按照特勞特的定位理論，企業(yè)在競爭中的地位可以分為四類，第一類是領導型企業(yè)，這類企業(yè)在行業(yè)中一般占有統(tǒng)治性的市場份額，引領行業(yè)發(fā)展，主導行業(yè)競爭；第二類是挑戰(zhàn)型企業(yè)，這類企業(yè)可以構成對領導者的威脅，具有進行攻擊性競爭的可能條件；第三類企業(yè)是側翼戰(zhàn)的選擇者，這類企業(yè)只有通過在細分品類市場建立差異化競爭優(yōu)勢，來進軍一二集群；最后一類是游擊型企業(yè)，這類企業(yè)往往偏安一隅，以生存為第一要義，通過內部優(yōu)化和成本優(yōu)勢，以靈活的競爭策略實現(xiàn)自身價值。

管理學是一門基于一定假設的應用性學科。如果以競爭地位作為企業(yè)劃分標準，那么，在此基礎上如何選擇競爭策略，就是一個有價值的議題。

首先，作為行業(yè)領導型企業(yè)，要想穩(wěn)固第一的位置，取得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就必然要全力打造自身的核心競爭能力。亦即領導型企業(yè)必須擁有競爭對手難以模仿或超越的獨特優(yōu)勢?？v觀世界企業(yè)群體，事實莫非如此。核心能力的培養(yǎng)一定是企業(yè)的初衷，是自上而下的策略性推進的結果，是有意而為之的。核心能力的保持則同樣需要有勇氣自我否定，通過攻擊自己，實現(xiàn)能力提升和優(yōu)化。有的企業(yè)“誤打誤撞”成為領袖，又不不及時抓住核心能力這個綱不斷進行創(chuàng)新，就可能在競爭中失去先機。

其次，挑戰(zhàn)型企業(yè)的競爭策略在于采取提高運行效益加攻擊領導者最薄弱環(huán)節(jié)的雙重手段，以此建立比較優(yōu)勢，超越領導者的地位。所謂提高運行效益就是以領導者為標桿，通過修補自身經營管理“木桶”的短板來接近或超越領導者的運行水平。而找尋領導者的軟肋則是建立比較優(yōu)勢的致命一擊。找不到軟肋，攻擊就要謹慎，因為僅僅通過建立標桿是很難建立比較優(yōu)勢的。這就如一味模仿，徒弟永遠不能勝過師傅是一個道理。

再次，側翼攻擊型企業(yè)雖然一樣要建立比較優(yōu)勢，但建立的法則卻與挑戰(zhàn)型企業(yè)不同。攻擊型企業(yè)自身實力稍遜，正面攻擊風險較大，而且容易引起領導者或挑戰(zhàn)者的警覺。因此，側翼攻擊型企業(yè)建立優(yōu)勢的方法核心在于建立差異化的優(yōu)勢。通過產品、品類、服務、市場、渠道和品牌等要素去創(chuàng)造差異，這也是現(xiàn)代營銷的根本所在。其中，品類細分應該是創(chuàng)造差異的基本方法。耐克進入女性市場、七喜的非可樂定位、五谷道場的非油炸方便面等皆出于此。請記住，沒有差異，千萬不要側擊，以免成為“先烈”。

最后，游擊型企業(yè)的競爭策略在于建立一定區(qū)域或范疇內的比較優(yōu)勢。我們總是要求游擊型企業(yè)去建立核心競爭力本身就是一個理論誤區(qū)。不要忘記，90%以上的企業(yè)均屬游擊型企業(yè)，他們很難有資源和能力去建立這樣的優(yōu)勢。它們只要能夠因地制宜，發(fā)揮自身特點，在一個足夠大的市場或品類擁有生存能力足以，好高騖遠是人的天性之一，經營企業(yè)還需要更多理性。

對于競爭力，我的觀點在于，不同定位的企業(yè)，應該采取相應的競爭策略，建立各自的競爭優(yōu)勢，千篇一律的模式是不可取的。