組織結(jié)構(gòu)的合理設(shè)計是決定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)成功的一個重要因素，是為實現(xiàn)目標(biāo)對資源的一種系統(tǒng)性計劃 。只有調(diào)整好企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，才能為下一步的流程設(shè)計、績效考核激勵體系打下基礎(chǔ)。在快速發(fā)展期，民營企業(yè)的組織架構(gòu)問題主要表現(xiàn)為以下三點(diǎn)。

    第一，高層管理責(zé)權(quán)利不清晰。民營企業(yè)創(chuàng)始時期，經(jīng)營管理往往具有粗放化的特征。高層管理人員只有寥寥數(shù)人，卻在業(yè)務(wù)和管理中逐漸形成自然分工，個個身兼數(shù)職，都可能擔(dān)當(dāng)跨部門的職能。隨著企業(yè)發(fā)展、壯大，職能分工越來越細(xì)化，專業(yè)部門越來越多。但許多民企仍舊過多依賴于經(jīng)驗和歷史所形成的管理體系。由于高級管理層的職能職責(zé)并未經(jīng)過梳理，存在許多職能重疊、缺失的現(xiàn)象。缺乏清晰定義的責(zé)、權(quán)、利會直接造成管理效率低下，跨部門溝通、合作困難，個人、部門和企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)往往不能形成一致性，最終可能造成企業(yè)、部門目標(biāo)難以實現(xiàn)，眾多骨干成員流失。

    因此，盡管對于中大規(guī)模民企來說，提出高管職能定義缺失的問題看似天方夜譚，但是事實如此，許多民企集團(tuán)必須在企業(yè)發(fā)展的同時梳理、定義關(guān)鍵部門和高層的主要職能職責(zé)，避免出現(xiàn)重疊和缺失的現(xiàn)象。清晰定義的責(zé)權(quán)利可以使企業(yè)高管深明職責(zé)所在，目標(biāo)明確，將有限的資源聚焦，在評估具體業(yè)務(wù)和管理表現(xiàn)時有據(jù)可依，也不會使績效考核本身成為一句空話。

    第二，總部和分部、子公司之間的管控關(guān)系如何恰當(dāng)定義？民營企業(yè)隨著商業(yè)模式在客戶、地域、產(chǎn)品、服務(wù)等維度上的不斷拓展，業(yè)務(wù)高速推進(jìn)，許多企業(yè)完成了從單一產(chǎn)品線、局部地區(qū)經(jīng)營向多元產(chǎn)品線、跨地區(qū)甚至全國經(jīng)營模式的過渡，企業(yè)的層級也從簡單、扁平化，向多層級、集團(tuán)和事業(yè)部、子公司架構(gòu)演變。因此，合理定義集團(tuán)與事業(yè)部、子公司之間的管控關(guān)系變得十分必要。在現(xiàn)實商業(yè)世界里，許多民企領(lǐng)袖事必躬親，深度介入企業(yè)運(yùn)營。然而當(dāng)領(lǐng)袖的管理寬度和企業(yè)規(guī)模不能夠適當(dāng)匹配時，管理效率低下的問題就會出現(xiàn)。

    集團(tuán)總部是企業(yè)的核心，其肩負(fù)對企業(yè)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)、資本管理、能力建設(shè)、企業(yè)形象和監(jiān)控等關(guān)鍵使命。無論事業(yè)部、子公司如何設(shè)置，集團(tuán)總部的角色必須明確，根據(jù)集團(tuán)總部對事業(yè)部運(yùn)營管理參與程度的不同，其定位可分為四種不同管理模式類型。當(dāng)然，要確定企業(yè)的管控關(guān)系，必須結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略、能力，并且設(shè)計相匹配的匯報關(guān)系和關(guān)鍵管理流程。事實上，由于各事業(yè)部、子公司可能處于不同的發(fā)展時期，具備不同的能力，因此，許多企業(yè)通常采用混合的管控模式。

    第三，組織結(jié)構(gòu)怎樣與時俱進(jìn)？民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來。很多企業(yè)都知道可以按照地區(qū)、產(chǎn)品等設(shè)置矩陣式的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，并且有意識地培養(yǎng)高級管理人員，以解決企業(yè)快速發(fā)展中的高級人才短缺問題。在企業(yè)由“產(chǎn)品為中心”向“客戶為中心”過渡時，也要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來對組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以支持現(xiàn)行的戰(zhàn)略。