2001年，國際鋁市場繼續(xù)維持低迷狀態(tài)，鋁價格創(chuàng)兩年內(nèi)新低，針對這一狀況，公司逐漸強化目標成本管理，在氧化鋁較低價位與供貨商簽訂長期合約，鎖定成本：銷售方面充分利用現(xiàn)貨、期貨兩個市場，降低產(chǎn)品及原材料價格波動給公司經(jīng)營帶來的風險，探索實現(xiàn)多種銷售方式，由國內(nèi)現(xiàn)貨銷售為主向國內(nèi)外現(xiàn)貨、期貨、進料加工并重轉(zhuǎn)變。

　　2002年，公司面臨的生產(chǎn)經(jīng)營格局發(fā)生了重大變化。對外，加入WTO后，來自國際上鋁生產(chǎn)企業(yè)的低成本產(chǎn)品對中國企業(yè)形成極大的沖擊力；對內(nèi)，國內(nèi)企業(yè)加緊改擴建，新的生產(chǎn)能力不斷形成，公司將面臨日趨劇烈的市場競爭。因此，新年度內(nèi)，一方面，公司進一步加強挖掘內(nèi)部潛力，提高產(chǎn)品的科技含量，降低生產(chǎn)成本；另一方面，公司將精心組織，募集資金進行“電解分廠環(huán)境治理節(jié)能技術(shù)改造工程”，早日完成規(guī)劃目標。

　　公司主要產(chǎn)品為電解鋁，過高的電價對公司生產(chǎn)成本有很大影響，針對上述問題，公司已多次向政府有關(guān)部門反映，參照其它省的解決方法，尋求積極的解決方案。為徹底解決電價過高的問題，公司正在積極籌建河北鋁業(yè)集團并與電力部門進行磋商，以保障公司獲得平穩(wěn)合理的電力供應。

　　鑒于以上問題，目標成本控制成為公司扭虧為贏的重要舉措。首先，公司通過轉(zhuǎn)變以往的觀念，將成本管理責任的對象延伸到所有的管理者，成本管理責任成為管理者責任，而財務部只負責客觀真實的反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，不再作為成本管理的主體，成本管理的主體轉(zhuǎn)移到以總經(jīng)理為首的各級管理者身上，使成本責任與管理權(quán)力相對應，逐步做到權(quán)力下移、責任下移、矛盾下移。此舉意在提高各級管理者的成本意識，制定目標成本，提高成本效率。

　　在市場經(jīng)濟條件下，任何企業(yè)都會實施一些行為，把企業(yè)資本和原料轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品和服務以滿足顧客的需要，企業(yè)與其競爭對手的分別最終在于他們企業(yè)行為和實施的績效的差異。公司領導正是意識到這一點，開始對競爭對手的財務構(gòu)成和產(chǎn)品進行細分。公司的會計和分析人員通過研究所有的公開財務報表，精確計算出其它公司的成本。并依此確定自己在制造過程中所采用的控制流程。

　　有色金屬壓延加工業(yè)經(jīng)常采用的產(chǎn)品開發(fā)流程是：工程師或產(chǎn)品設計師分析研究一個新概念；然后，制造部門、財務部門和供應商依次投入，而且只有在產(chǎn)品設計大致敲定后才加入。如此確定潛在成本，再加上相應差價即是銷售價格。目標成本控制剛好將這一流程顛倒過來，從一開始就注重外部環(huán)境和具有前瞻性。企業(yè)要調(diào)查市場、分析競爭對手，以判斷出潛在的商業(yè)機會。除分析競爭對手外，要了解市場還要能與顧客互動。成本控制要在產(chǎn)品開發(fā)前和開發(fā)過程中，而不是在產(chǎn)品開發(fā)后，在在產(chǎn)品開發(fā)前和開發(fā)過程中進行目標成本控制才是最為有效的方法。

　　乍看起來，控制目標成本輕而易舉，因為市場價格減去目標回報等于目標成本。但正如許多企業(yè)所看到的，這一概念比其表面看起來要強大有力得多。目標成本控制遠不止是成本控制，它指的是利潤規(guī)劃，它迫使你考慮顧客的需要，設計產(chǎn)品時應先考慮市場。企業(yè)采用目標成本控制的一些要素，如市場調(diào)查或最低成本設計。然而，這一過程常常不象全面目標成本控制那么嚴格、規(guī)范，因此也不那么有益處。目標成本控制使公司認識到，等到制造或生產(chǎn)階段再控制成本，會使企業(yè)大幅降低產(chǎn)品成本的能力受到極大限制，因為此時90%以上的成本已經(jīng)生成，而公司的各級領導在建立目標成本意識后，能夠自覺地將生產(chǎn)經(jīng)營活動與成本費用收益進行掛鉤考慮，并較準確地判斷成本效率的能力，大家都能積極通過各種途徑提高成本效率，把控制成本貫穿于企業(yè)管理的全過程。

　　在目標成本控制的過程中目標清晰、責任到人。要求各單位在制訂生產(chǎn)經(jīng)營計劃和各項工作計劃的同時，必須考慮成本費用，使成本費用計劃成為工作過程中的消耗標準和費用開支標準。在生產(chǎn)經(jīng)營方式和思想意識上有了徹底的轉(zhuǎn)變，以獎勵超額生產(chǎn)為主轉(zhuǎn)向以獎勵節(jié)約和質(zhì)量為主，在獎懲上不再只看“勞動成果”，而要看勞動的投入。

　　沒有好的現(xiàn)場就不可能有市場，公司正是認識到這一點，開展了“2672”現(xiàn)場管理。為使目標成本控制成為全員參加的工作，通過對現(xiàn)場的工序整合、跟蹤檢查，采用追究工作成效來確保成本控制成功。在各類資源的消耗上，公司對物資進行比價采購：對大宗物資進行招標采購，零星物資采取最低價格原則，在消耗品實施標準限額領料管理。

　　應當說明的是，公司在明確提出目標管理控制的思路后，由于企業(yè)文化建設和制度建設沒有及時跟上，尚未建立起一套與目標管理控制掛鉤的獎懲制度，在管理上和目標的落實上徒有其表，存在職責不到位的情況，個別的管理者自身的行為與目標管理形成反差，為目標管理控制帶來了不利的影響。為此，公司開始注重企業(yè)文化建設和制度的建設，努力營造適合企業(yè)未來發(fā)展的文化體系和保障體系，希望能在此基礎上為企業(yè)所開展的目標管理控制等一系列現(xiàn)代管理方式保駕護航，在已取得成績的基礎上再上臺階！

　　通過對公司近一年的目標管理控制的回顧，筆者感覺成本費用控制的方法雖然有很多種，但無論是什么樣的控制手段，其基本思想都是為了提高成本效率，它不僅是對成本費用的控制，更重要的是它是對對未來利潤的規(guī)劃，同時還是實現(xiàn)顧客滿意度和贏利目標的關(guān)鍵因素。當然，目標成本控制并非萬能藥。但是，實施目標成本控制給企業(yè)帶來了顯著的成果。這說明，這種方法所能提供的比它表面看起來的要有用的多。