在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)社會中，新興市場的快速增長已超過了美國和其他發(fā)達(dá)國家，因此，如果你還沒有走向全球，那么現(xiàn)在就應(yīng)該開始行動起來了。但走向全球說起來容易做起來難——尤其是對于小型公司來說。他們要面對的一個挑戰(zhàn)，就是如何橫跨廣袤的地域，對五花八門的各類人群進(jìn)行管理。

1993年，我創(chuàng)辦了全球金屬回收公司——恒惠太平洋公司（Hartwell Pacific），并于2008年退出。在這家公司，我曾在四個國家的六個城市開辦工廠，因此，開發(fā)一個高效的全球管理系統(tǒng)至關(guān)重要。我們建立了一個分擔(dān)差旅負(fù)擔(dān)的系統(tǒng)，但最重要的是，它使“本地”管理層成為全球公司的一部分。

我們采取的方法，并不是讓總部的高管們馬不停蹄地四處奔波，“空降”到各地去監(jiān)督考查本地管理層的工作，而是建立一支流動的管理團(tuán)隊(duì)，定期在全球各個不同地區(qū)會面。該團(tuán)隊(duì)由來自總部的一個高管委員會（成員包括CEO、首席財(cái)務(wù)官、運(yùn)營主管、業(yè)務(wù)分析主管以及我們的集團(tuán)銷售主管）和各家子公司的總經(jīng)理組成。

每個月，這些“集團(tuán)高管”會議都會在不同的工廠召開，因此會花費(fèi)許多的差旅時間，并需要付出高額的機(jī)票費(fèi)用——但這筆投資總是會有回報(bào)的。通過打破各子公司之間的地域和心理界限，召集所有的高層管理者定期對每個運(yùn)營機(jī)構(gòu)進(jìn)行嚴(yán)格的業(yè)務(wù)分析，我們打造了一支具有主人翁意識的團(tuán)隊(duì)，他們不僅僅重視各自子公司的盈虧，更是心系整個公司。

會議議程每次都是固定的，而這一天漫長得如同馬拉松賽跑。從早上8點(diǎn)開始，各位與會者會就自己的專業(yè)或影響領(lǐng)域做一份報(bào)告。每個人做完報(bào)告后，大家一起向其發(fā)出嚴(yán)格的提問，并請報(bào)告者做出回答，然后共進(jìn)富有本地風(fēng)味的午餐。午餐后，我們就去參觀視察位于該國的運(yùn)營機(jī)構(gòu)。這一天的最后一項(xiàng)活動，通常是由兩三位本地的骨干員工做報(bào)告，然后同樣要有一個公開的問答環(huán)節(jié)。我負(fù)責(zé)做總結(jié)，把所有未解決的問題或我們所面對的機(jī)遇統(tǒng)統(tǒng)列出來。在隨后的集團(tuán)高管會議上，對這些問題的狀態(tài)進(jìn)行核實(shí)成為各種報(bào)告中的一個重要組成部分。這樣，問題就從不會被拖延，機(jī)會也能及時引起重視。

在這漫長的一天結(jié)束時，我們會到附近的一家餐館去吃晚餐。本地管理者通常會光臨，但其他人也會到場——也許還會有一位剛剛夠資格拿到五年忠誠獎的起重機(jī)操作員。我們盡可能邀請更多的人來就餐。因?yàn)槿绻芙佑|到更多的人并傾聽他們的心聲，我們的業(yè)務(wù)經(jīng)營就會更上一層樓，我們的員工也可以更好地融入公司的全球團(tuán)隊(duì)和使命中。

第二天早上，大家就跳上飛機(jī)回家了。

這些會議中最重要的一個方面，就是它們并不是批判會。我們分享成功和最佳實(shí)踐——并從挑戰(zhàn)中學(xué)習(xí)。會議還幫助管理層杜絕欺詐和嚴(yán)重疏忽，這在我們這種快速增長的公司中是一個長期存在的問題。管理者們爭相較量，看誰的績效最突出，而且，各個部門也你追我趕，每個月都在互相超越，因此，會議也幫助大家樹立了積極的競爭意識。市場份額擴(kuò)大了，成本控制得到了加強(qiáng)，安全性提高了，運(yùn)營效率達(dá)到了頂點(diǎn)，利潤也創(chuàng)下新高。

久而久之，隨著高管成員之間越來越團(tuán)結(jié)，關(guān)系日益緊密，我們得以縮短飛行里程，將面對面會議改為每季度一次，中間輔之以每月一次的電話會議。如今，視頻會議又成了我們更好的選擇，因?yàn)榧夹g(shù)無疑使遠(yuǎn)隔千里的各營運(yùn)機(jī)構(gòu)更加貼近了。

大型跨國公司將召開此類會議視為理所當(dāng)然，但我認(rèn)為，在很多方面，這些會議對于小公司來說甚至更加寶貴——即使會議會占用管理者更多的時間，并動用有限的現(xiàn)金流。小公司往往缺少大公司的基礎(chǔ)設(shè)施和控制機(jī)制，而我們的月度面對面會議則有助于克服這些困難。

這些會議是我們恒惠太平洋公司管理系統(tǒng)中最重要的工具——當(dāng)我再次執(zhí)掌一家全球公司時，第一件事就是建立這種面對面會議的制度。

作者：斯蒂芬·格里爾，橡樹資本管理公司（Oaktree Capital）高級顧問，Starting from Scrap一書的作者。