來源：本文節(jié)選自鄧斌著作“學(xué)習(xí)華為三部曲”之《華為管理之道》。

作者：鄧斌，書享界創(chuàng)始人，在華為公司任職11年，華為原中國區(qū)規(guī)劃咨詢總監(jiān)，華友會華為管理研究院執(zhí)行院長；代表作有“學(xué)習(xí)華為三部曲”（《華為管理之道》《華為成長之路》《華為學(xué)習(xí)之法》），合著《華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型》《數(shù)字化路徑》《秒懂力》《打勝仗》等。多部著作被翻譯為日語、繁體中文等語言出版發(fā)行。

讓聽得見炮聲的人呼喚炮火，這是美國軍隊的作戰(zhàn)方式。我們要向美國軍隊學(xué)習(xí)，全世界最強悍的“公司”是美國軍隊。美國是最自由化的國家，而美國軍隊是最守紀律、最自強不息的組織，那正好和我們?nèi)A為的機制是一樣的。

——任正非

我經(jīng)常到企業(yè)講授《華為管理之道》課程，不止一次聽到企業(yè)管理者抱怨手下能力不行，踢一下才動一下，不會創(chuàng)造性地因競爭環(huán)境變化而變通。遇到這種情況，我常常在思考：是不是這些員工沒有得到充分的資源授權(quán)？在華為，一線市場部門拿到大單，因一線人力不足，向機關(guān)要專家、要資源進行交付或項目支持等，被形象地稱為“一線呼喚炮火”，正是因為有這個機制，才能讓一線員工充分發(fā)揮主動能動性。為了落地“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，任正非在華為內(nèi)部流程和組織設(shè)計方面花了很多心思，取得讓業(yè)界驚嘆的成效，我在這里舉三個小例子。

1

找方向

第一個案例是關(guān)于華為流程變革方向。

華為認為，流程變革必須以客戶為起點，以一線為中心，從一線開始往回梳理。流程變革必須以有成功業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗的一線干部為主，流程專家為輔，聚焦主業(yè)務(wù)流，從業(yè)務(wù)作戰(zhàn)一線開始展開，流程的流向由“推”改為“拉”，讓一線有足夠的權(quán)力。業(yè)界很多公司搞流程推行，重在“推”，任正非認為“推”會產(chǎn)生很多濫竽充數(shù)的假象，他說：“華為管理組織的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。建立‘推拉結(jié)合，以拉為主’的流程化組織和運作體系。過去的組織和運作機制是‘推’的機制，現(xiàn)在我們要將其逐步轉(zhuǎn)換到‘拉’的機制上去。推的時候，是中央權(quán)威的強大發(fā)動機在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，全都到后備隊去，這樣組織效率就會有較大的提高?！倍嘈蜗蟮谋扔靼?！流程管理本質(zhì)是管什么？就是人與事匹配的關(guān)系。同樣的力，因為用力的方向不同，決定了結(jié)果的不同。

2

轉(zhuǎn)稱謂

第二個案例是稱謂的改變。

任正非要求：深圳只能稱為“機關(guān)”，不能稱為“總部”。隨著企業(yè)的不斷成長，有些踩對行業(yè)風(fēng)口的企業(yè)最終會成為集團型企業(yè)。你會發(fā)現(xiàn)，屁股坐在集團總部的人，滿滿地自豪感，他會認為那些在市場一線的人，是因為沒后臺“罩著”才在外面賣命。一旦有這個想法后，他怎么會有服務(wù)一線的精神和欲望？集團總部怎么可能成為一個服務(wù)型總部呢？任正非認為，華為家里沒有礦，所有的價值創(chuàng)造是來自客戶，只有激發(fā)大家愿意到一線貼近客戶，華為才有可持續(xù)發(fā)展的未來，因此必須給予一線足夠的權(quán)力，二線的人只能是服務(wù)一線的“機關(guān)”，不能高高在上對一線指手畫腳，不要稱自己是“總部”，這在心理上把后端的自豪感打掉了。

另外，在稱謂的正式化程度方面，華為也花了很多心思。什么叫稱謂的正式化程度？董事長、總經(jīng)理、總裁、總監(jiān)等稱謂是正式化程度比較高的稱謂；接口人、主管、經(jīng)理、負責(zé)人、專員等稱謂是正式化程度比較低的稱謂。如果你留心就會發(fā)現(xiàn)，很多公司的二線稱謂正式化程度比較高，一線稱謂正式化程度比較低，這就導(dǎo)致一個現(xiàn)象：一線的金牌銷售王主管回到二線開會遇到財經(jīng)管理部李總裁，他的腰不自覺地彎下來，叫一聲“李總好”。為什么？因為王主管在稱謂上已經(jīng)低于李總裁，他怎么硬氣也硬不起來，同時，他內(nèi)心同時在想盤算一件事：盡快回到二線當(dāng)管理，別在一線打市場。當(dāng)公司形成這樣的氛圍，所有人都想往后端走，一線怎么會有優(yōu)秀的人才？沒有優(yōu)秀的人才在一線，怎么做出創(chuàng)新的業(yè)績？根因是由于我們的機制設(shè)計根本不是導(dǎo)向沖鋒，導(dǎo)向未來。權(quán)力在哪，人才就在哪里。

華為在稱謂上的設(shè)計就很有意思：同等崗位，一線默認比二線高出半級到一級；一線的稱謂正式化程度普遍比較高，二線的稱謂正式化程度普遍比較低。江湖上傳聞華為的“總”很多，是怎么來的？一線的片區(qū)聯(lián)席會議負責(zé)人是“總”，地區(qū)部負責(zé)人是“總”，國家代表是“總”，代表下面負責(zé)客戶、負責(zé)產(chǎn)品解決方案、負責(zé)服務(wù)、負責(zé)渠道的負責(zé)人也是“總”，華為就是要提升一線的稱謂正式化程度。二線的稱謂則比較簡單，最典型的稱謂是“部長”，所以如果你在華為深圳坂田基地或華為東莞松山湖基地，聽到華為某位后端的主管被稱為“部長”，你不要小看他，他可能管5000人乃至上萬人，只是稱謂上叫部長而已。當(dāng)經(jīng)過這個設(shè)計后，有意思的現(xiàn)象就出現(xiàn)：每年華為市場大會，一線的那些“總”回到華為基地開會，遇到二線的“部長”們，比如西非地區(qū)部陳總遇到備件管理部趙部長，趙部長的腰就會自覺彎下來，叫一聲“陳總好”。陳總的自我感覺也很好，感覺在這家公司有地位，回到一線后和兄弟們說：“這次我回基地開會，公司對咱們還是很厚道的，家里很多人靠著我們打糧食，還得靠咱們養(yǎng)著，兄弟們能者多勞，多給把勁?！边@就是稱謂正式化程度的心理暗示，當(dāng)然，任正非也不是玩虛的，在真金實銀分蛋糕時確實給一線兄弟大力傾斜，沒有讓雷鋒吃虧，這才形成“遍地英雄下夕煙，六億神州盡舜堯”的局面。從這個案例，我們學(xué)習(xí)到一點：一個優(yōu)秀的組織，必須在機制層面確保最優(yōu)秀的人愿意去一線。

3

提效能

第三個案例是關(guān)于如何有效開會。

從1911年泰勒提出“科學(xué)管理”以來的百年間，人們對“管理”里裝什么東西有過很多輪討論。在工業(yè)時代，人們在里面裝了一個詞：管控，英文叫control。工業(yè)時代節(jié)奏變化比較慢，只要按節(jié)奏一步一步管控后，就能得到管理要的結(jié)果。但到了數(shù)字化時代，環(huán)境變化太快了，按計劃一步一步去做，全部流程走完，還是沒有得到預(yù)期的結(jié)果，那是因為環(huán)境變化比你的計劃要快，按著計劃僵硬著走就是“刻舟求劍”，這時的解決之道是要求員工具有創(chuàng)造性解決問題的能力。員工怎么有這個能力呢？這就需要組織賦予他這個能力，因此近10年來，人們在管理里面裝了另外一個詞：賦能，英文叫enable。我講授《華為管理之道》經(jīng)常強調(diào)：如果員工本身就“能”，不需要組織去“賦”，他自己早就跑去創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板了，正是由于他“不能”，才需要借助組織的力量。在組織的支持他可以成事，才能顯現(xiàn)“組織”的價值、意義和存在感。

我認為華為對“賦能”的認知最好的一個案例是：組織賦予一個職級13級的年輕員工呼喚職級21級機關(guān)干部的權(quán)力。13級是什么概念？華為一個校招新員工，研究生畢業(yè)到華為工作滿一年，沒有犯錯誤，他就可以默認得到13級（12級以及以下叫操作崗），這是華為知識型員工的起點職級。21級是什么概念？在華為持續(xù)做出卓越貢獻，沒經(jīng)歷16-18年的歷練，都很難得到這個級別，是華為挺高的一個職級。但是，一個13級的一線“小毛孩”，可以三更半夜因為項目資源呼喚，撥打機關(guān)一個他不認識的21級干部的電話，而且對方還得接這個電話，這就是組織在機制層面的“賦能”。

我通過這三個案例，讓大家理解華為是如何“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”。呼喚炮火可能會出現(xiàn)很多問題，比如機關(guān)壓著資源不釋放，不把有效火力投到重點項目重要客戶上，或者誰叫的聲音大火力投給誰，或者投放的彈藥量不足以贏得戰(zhàn)爭勝利；反過來，一線可能會夸大資源需求，明明只需要5個專家，卻向機關(guān)申請8個。這些管理問題都可能給華為帶來高成本，或使華為蒙受大的機會損失。但華為近些年提出決策前移，讓聽得到炮聲的人來呼喚炮火，不斷總結(jié)和復(fù)盤，總體上有效支撐了華為的全球快速擴張，非常值得我們參考。

除此以外，華為“鐵三角”組織在業(yè)界廣為流傳，引發(fā)很多企業(yè)家讀者的興趣，我在本期“華為管理之道”專欄特地做一個解讀。

首先，“鐵三角”不是華為發(fā)明的，而是從美軍“抄”過來的。這不得不提到美國五角大樓的傳奇人物拉姆斯菲爾德。

拉姆斯菲爾德是美軍的鷹派人物，一生兩次出任美國國防部長，對美軍的影響很深遠。他出生于1932年，于1975年至1977年在美國福特政府中任國防部長，彼時43歲，是美國歷史上最年輕的國防部長。2001年，69歲的他再次出任小布什政府的國防部長，主導(dǎo)阿富汗戰(zhàn)爭，直到2005年退役。

2001年“9.11”發(fā)生之后，10月7日起，以美國為首的聯(lián)軍針對基地組織勢力和塔利班政權(quán)發(fā)起阿富汗戰(zhàn)爭，也因此掀起了美軍長達十年的軍改。軍改后的美軍，足跡變得越來越輕——第二次世界大戰(zhàn)期間的主體作戰(zhàn)組織是以“軍”、“師”為單位，越南戰(zhàn)爭期間以“團”、“營”為單位，阿富汗戰(zhàn)爭時期嘗試以11人以下小“排”“班”為單位，逐步從師長的戰(zhàn)爭走向班長的戰(zhàn)爭。

在拉姆斯菲爾德第二次擔(dān)任美國國防部長時，他發(fā)現(xiàn)美軍的組織很官僚，典型的場景是：前線的班長發(fā)現(xiàn)了敵軍目標(biāo)物，但班長不能向炮兵下命令開炮把目標(biāo)物端掉，而是層層請示，甚至要上報到師部乃至五角大樓，在師部或五角大樓層層核實后才親自下命令給炮兵炮擊，流程冗長繁瑣，以至于敵軍早已轉(zhuǎn)移，作戰(zhàn)效率很低。拉姆斯菲爾德因此啟動了為期十年的美軍軍改（2001-2011年），軍改的重要思想是授予前線聽得見炮聲的“班長”有決策權(quán)。為了確保前線有足夠的決策能力，美軍圍繞班長構(gòu)建了三個參謀角色：信息情報專家、戰(zhàn)斗專家、火力彈藥專家。信息情報專家確定敵軍集群和轉(zhuǎn)移方向，戰(zhàn)斗專家計算最佳作戰(zhàn)方式，火力彈藥專家配備彈藥和活力。當(dāng)這三個角色根據(jù)前線實際情況達成一致意見后，班長就可以直接向炮兵下命令把目標(biāo)物端掉，不需要再層層請示師部，美軍作戰(zhàn)效率迅速提升。這三個角色的組合，被稱為美軍“鐵三角”。

2005年，拉姆斯菲爾德退役。2006年，華為受到美軍“鐵三角”啟發(fā)，啟動探索華為市場體系“鐵三角”。這起源于華為在東非國家蘇丹的項目失利：2006年，在投標(biāo)蘇丹國的一個移動通信網(wǎng)絡(luò)項目時，華為投入巨大，但一線和深圳總部之間的協(xié)作明顯脫節(jié)。在一次客戶召集的技術(shù)分析會上，華為去了10多個人，每個人都代表自己所在的部門向客戶解釋各自領(lǐng)域的問題?？蛻羰紫夹g(shù)官很惱火：“我們要的不是一張數(shù)通網(wǎng)，不是一張核心網(wǎng)，更不是一張交鑰匙工程的網(wǎng)，我們要的是一張可運營的電信網(wǎng)?！弊詈?，面對僅有的一個競爭對手，華為竟然慘痛出局，輸?shù)靡粩⊥康亍?/span>

之后，華為蘇丹代表處召集復(fù)盤會反思為什么輸?shù)眠@么慘。在復(fù)盤分析會上，項目組的成員認為存在以下問題：

1.每個人只關(guān)心自己負責(zé)的領(lǐng)域，導(dǎo)致解決方案不能完全滿足客戶要求；

2.被動響應(yīng)客戶的需求，而不是主動去了解，難以深入理解客戶的需求；

3.部門之間各自為政、溝通不暢、信息不共享，各部門對客戶的承諾不一致；

4.客戶接口涉及多個部門的人員，對客戶來說太復(fù)雜；

5.一線代表處花了2/3的精力與深圳總部及片區(qū)溝通，只有1/3的精力用于分析客戶需求和競爭分享，用于作戰(zhàn)的時間太少了……

復(fù)盤后，痛定思痛，參照美軍“鐵三角”，華為蘇丹代表處以客戶經(jīng)理、解決方案經(jīng)理、交付服務(wù)經(jīng)理為核心組建新型項目管理團隊，形成面向客戶的以項目為中心的一線作戰(zhàn)單元，以求準確全面理解客戶需求，這就是華為“鐵三角”模型的原型。之后經(jīng)過苦練磨合3年，在2009年，華為團隊成功拿下蘇丹全國G網(wǎng)最大項目，靠“鐵三角”模式實現(xiàn)了絕地翻盤。

盡管華為“鐵三角”很傳奇，但我們學(xué)習(xí)“鐵三角”的時候，一定要看到它有一個前提——后端大平臺。華為為了打造專業(yè)化的后臺，在深圳總部和片區(qū)層面構(gòu)建了強大的技術(shù)研發(fā)平臺、市場營銷平臺、法務(wù)平臺、財務(wù)融資平臺、重裝旅、戰(zhàn)略預(yù)備隊等，為前端“鐵三角”組織提供有效的支持。如果我們只是構(gòu)建“鐵三角”組織，沒有構(gòu)建后端大平臺，則前端呼喚炮火時將得不到后方的響應(yīng)，只能犧牲掉前端的將士。

綜上所述，華為給了我們一個很重要的啟示：權(quán)力在哪里，人才就在那里。重構(gòu)一套前端拉動的權(quán)力智慧體系，對激活一個組織非常重要。

領(lǐng)先者，必有領(lǐng)先之道。組織的每一項變革、每一條舉措、每一個行動都與組織戰(zhàn)略意圖強關(guān)聯(lián)，彈無虛發(fā)。上下同欲者，勝；力出一孔者，強！華為高層認為企業(yè)最大的浪費是經(jīng)驗教訓(xùn)的浪費。在不確定性成為常態(tài)的當(dāng)下和未來，中國企業(yè)借鑒華為35年風(fēng)雨路所沉淀的經(jīng)驗與教訓(xùn)很有現(xiàn)實意義。