【培訓(xùn)課時】：1 天 / 6 小時
【培訓(xùn)老師】：鄧斌老師
【課程對象】：
1. 本課程適合規(guī)模企業(yè)(組織)的中層以上管理者、儲備干部及技術(shù)骨干，以企業(yè)董事長 /CEO/總裁帶領(lǐng)中高層集體學(xué)習(xí)為佳；
2. 本課程適合創(chuàng)業(yè)階段/成長階段企業(yè)有一定管理實踐的領(lǐng)導(dǎo)層。
【課程大綱】：
第一模塊：華為文化的本質(zhì)
華為所在行業(yè)是競爭最激烈、技術(shù)更新最快、管理水平最高的行業(yè)之一
企業(yè)之間的競爭，說穿了就是管理競爭
企業(yè)管理的問題，歸根到底是文化問題
任正非為何把企業(yè)文化看得如此重
埃德加·沙因：企業(yè)文化的定義
一切商業(yè)問題，歸根到底是人的問題！
華為文化是怎么來的？——“洋蔥”模型
“洋蔥”模型的本質(zhì) 案例：華為公司管理層的構(gòu)成
案例：華為手機全體向 OPPO/VIVO 學(xué)習(xí)
企業(yè)文化的四大發(fā)展階段
華為文化的基石：核心價值觀
華為核心價值觀內(nèi)在邏輯關(guān)系
以客戶為中心-以奮斗者為本-長期艱苦奮斗-堅持自我批判
第二模塊：華為如何踐行“以客戶為中心”
企業(yè)為誰而存在？西方的答案、華為的答案
“以客戶為中心”的意識是需要持續(xù)地喚醒
案例：任正非解讀美聯(lián)航案例、巴塞羅那通信展案例
案例：華為產(chǎn)品在歐洲的突破
華為如何持續(xù)耕耘客戶：華為客戶關(guān)系框架解析
職能部門的客戶意識培養(yǎng)：下一道工序，就是我們的客戶
“以客戶為中心”：必須從意識走向機制
案例：亞馬遜的空椅子機制
華為的四大核心流程：從客戶開始，到客戶結(jié)束
第三模塊：華為如何踐行“以奮斗者為本”
《華為公司基本法》對奮斗者的基本假設(shè)
以奮斗者為本的兩個導(dǎo)向
導(dǎo)向一：導(dǎo)向隊伍的奮斗和沖鋒
導(dǎo)向二：導(dǎo)向企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展 以奮斗者為本，哪個是抓手？物質(zhì)激勵、精神激勵
物質(zhì)激勵是組織激勵的基礎(chǔ)元素，精神激勵是偉大組織的引擎。
持續(xù)有效激勵機制的三要素
案例：孔子對兩位弟子的批評和表揚給我們的啟示
任正非：不讓雷鋒吃虧，讓奮斗者得到合理的回報
“以奮斗者為本”適用于企業(yè)的全生命周期
案例：華為職級/績效對應(yīng)的獎金權(quán)重
任正非把華為員工的“錢”分為四塊來發(fā)
華為的“分錢”文化為何行得通？
海盜式就地分贓 狼群-羊群-大草原
在關(guān)鍵事件上貫徹：如何處理反貪金？
從人性的深度洞察被管理者
強市場競爭環(huán)境下，如何理解“企業(yè)管理”？
企業(yè)走向衰敗的起點：最優(yōu)秀的人回縮到二線，不愿到一線
美軍改革的啟示
華為“鐵三角”和“重裝旅”
華為“班長的戰(zhàn)爭”：把指揮所建在聽得見炮聲的地方
案例：“機關(guān)的要求既要聽，也不能全聽！”
如何從授予制走向獲取分享制
“以奮斗者為本”的機制下，管理者的自我定位
儒家思想 vs 法家思想：以人為本 vs 以奮斗者為本
第四模塊：華為如何踐行“長期艱苦奮斗”
華為奮斗的選擇：過程與結(jié)果組合的四象限
有限的游戲 vs 無限的游戲
任正非：活下去，是企業(yè)的硬道理
警惕：企業(yè)自發(fā)演變的四個趨勢
基層動員力是戰(zhàn)略方向不跑偏的關(guān)鍵能力
把危機和壓力傳遞給每一位員工
華為活力引擎模型的內(nèi)涵
從不眠硅谷到中國硅谷深圳：全世界創(chuàng)新者的共識
第五模塊：華為如何踐行“堅持自我批判”
自我批判是華為持續(xù)領(lǐng)先的根本動因
任正非：華為最大的優(yōu)點就是自我批判
華為紅軍 vs 華為藍軍
華為自我批判案例解析：呆死料獎
華為自我批判案例解析：馬電事件
華為自我批判案例解析：孔令賢事件
華為自我批判案例解析：炮轟財務(wù)部
華為自我批判案例解析：胡玲事件
反思：我們?yōu)槭裁床涣?xí)慣作自我批判？
任正非：人生的摩爾定律
“自我批判”是任正非的管理高頻詞
第六模塊：我們從華為企業(yè)文化建設(shè)學(xué)到什么？
組織行為學(xué)：組織與個體在目標(biāo)上存在天然的不協(xié)調(diào)
華為核心價值觀是對人性弱點逆向做功
華為核心價值觀如何有效傳播？
如何守住企業(yè)的核心價值觀？
評價員工是否符合公司價值觀，“起心動念”要不要打分？
