5月底，我參加了一個小組討論，與來自英國皇家郵政(Royal Mail)、德國能源公司Eon以及寶潔(Procter & Gamble)的高管就創(chuàng)業(yè)精神進(jìn)行了一番探討。每個人都講到自己的公司如何積極倡導(dǎo)這種精神，如何鼓勵管理層像創(chuàng)業(yè)家一樣思考，如何不避風(fēng)險等等。只是我對此一個字都不信。他們的論調(diào)讓我聯(lián)想到，年邁的牧師在舞池中試圖俯身與孩子們一起跳舞——有些令人尷尬而又極其無效。

這符合資本主義的本質(zhì)：盡管擁有各種資源，但大公司無法復(fù)制創(chuàng)業(yè)家所做的事。那就是為什么由創(chuàng)始人運營的小公司往往更有創(chuàng)新力，而機構(gòu)式的大公司本質(zhì)上傾向于保守。

多年來，各式各樣的管理顧問、學(xué)者和作家通過充實“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”是一項可行策略的錯覺，賺取了不菲的利潤。然而，成熟公司主要關(guān)心的，幾乎一貫都是保護(hù)既得，而非不惜代價追求增長。這種與生俱來的保守優(yōu)先——美其名曰理性思考——阻礙了能夠創(chuàng)造新機遇的激進(jìn)行為。有哪位經(jīng)理真的愿意用升遷的機會冒險來徹底調(diào)整？并且在沒有冠軍的情況下，誰愿身先士卒，挺進(jìn)未知的領(lǐng)域？

大公司有種文化，即懲罰失敗比獎勵成功更多。他們可以變得如此沉迷于辦公室政治，乃至沒有多余的精力或樂觀情緒去做真正的實驗。他們的這種等級化、集權(quán)化傾向意味著，原創(chuàng)精神和首創(chuàng)精神遭到扼殺成了理所當(dāng)然之事。也許第一眼看上去，很多新的嘗試似乎是危險或者愚蠢的，并且容易被官僚作風(fēng)腐蝕，于是這種默認(rèn)狀態(tài)就成了慣性。

真正的企業(yè)家是為他們自己做事的，不在雇員世界的心理舒適范疇內(nèi)。我不責(zé)怪那些聰明睿智、雄心勃勃的個人選擇為跨國公司、律師事務(wù)所、銀行等等機構(gòu)工作。他們在那里可以收獲安全感、不錯的薪酬和地位——也許還有能夠指使幾百名員工以及影響巨額預(yù)算的權(quán)力。所有這些都比成為獨立人士要付出的犧牲和不確定感更安全，或許也更吻合父母及同伴對中產(chǎn)階級的期待。

然而，追求自由與夢想的渴望具有強大的驅(qū)動力，任何擁有它的人都無法拒絕。因此，當(dāng)冒險的欲望變得無法抗拒時，他們最終會舍棄業(yè)已成熟的機構(gòu)。

當(dāng)然，大型機構(gòu)也有大量的突破案例。重要進(jìn)步經(jīng)常發(fā)生在國立大學(xué)的實驗室及其他研究機構(gòu)。例如，3M公司夸耀自己允許科學(xué)家投入15%的精力研究發(fā)展型項目，它還有一項著名舉措——將報事貼作為一項內(nèi)部發(fā)明向市場推出。

先鋒派一般都是那種期待因勞動成果而獲得認(rèn)可的個人。但是，大量分發(fā)股本以獎勵負(fù)責(zé)企業(yè)風(fēng)險投資的員工，這種方式充滿了陷阱。嫉妒之情油然而生，突然之間，所有相似級別的人都期待獲得同等待遇。因此到最后，所有者為了挽留那些每周才露一次面的人，只好忍受稀釋之痛。

Virgin的理查德•布蘭森爵士(Sir Richard Branson)聲稱，他讓自己的音樂業(yè)務(wù)保持創(chuàng)造力的秘訣，就是不斷允許新唱片公司脫胎而出——每家公司的雇員都不超過200名，都有自己的辦公地點和標(biāo)識。那是20年前。如今可能會困難一些：創(chuàng)業(yè)變得更流行，互聯(lián)網(wǎng)讓融資額大幅降低。

偶然，企業(yè)家也會變節(jié)，轉(zhuǎn)為企業(yè)團(tuán)隊的忠實成員。但更常見的情況是，他們會逐漸厭倦大公司的生活，一旦賺足收益就即刻退出。他們的叛逆性格不適合這種公司文化；他們更樂于從外界對現(xiàn)狀發(fā)起挑戰(zhàn)。由此，新公司升起，老公司衰落，車輪如是滾動。

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本文作者管理著私人股本投資公司Risk Capital Partners，并擔(dān)任英國皇家藝術(shù)學(xué)會(Royal Society of Arts)主席