在得知公司收購(gòu)美國(guó)國(guó)際集團(tuán)(AIG)亞洲業(yè)務(wù)的嘗試失敗了后，保誠(chéng)(Prudential)的許多股東都松了一口氣。在過(guò)去20年的商業(yè)史上，失敗的“巨無(wú)霸”合并案比比皆是。時(shí)代華納(Time Warner)為了一個(gè)最終被證明幾乎一文不值的門戶網(wǎng)站，放棄了一半堪稱全球最成功的媒體業(yè)務(wù)。蘇格蘭皇家銀行(Royal Bank of Scotland)在信貸繁榮鼎盛時(shí)期收購(gòu)了荷蘭銀行(ABN Amro)，然后不得不接受政府救助。

伴隨著這些重大災(zāi)難的，還有許多規(guī)模小一些的災(zāi)難。法國(guó)通用水務(wù)公司(Compagnie Générale des Eaux)老板讓-馬利•梅西耶(Jean-Marie Messier)用股東和客戶資金將自己打造成美國(guó)媒體大亨的故事近乎一場(chǎng)鬧劇。英國(guó)GEC和瑞士航空(Swissair)等一些大公司看似擁有不可改變的穩(wěn)定性，最終卻因愚蠢的收購(gòu)戰(zhàn)略而走向滅亡，這只能被當(dāng)作一出悲劇。

大多數(shù)此類交易都是一種盛行于商學(xué)院和咨詢公司的思維的產(chǎn)物。“偉大的領(lǐng)導(dǎo)者”忙于公司戰(zhàn)略，對(duì)日常經(jīng)營(yíng)瑣事漠不關(guān)心。他管理各種商業(yè)活動(dòng)，就像基金經(jīng)理管理各種股票那樣。他的愿景的遠(yuǎn)大程度是成功的關(guān)鍵，而價(jià)格則是次要的。“這是一次戰(zhàn)略性收購(gòu)”是“我們出價(jià)高于業(yè)務(wù)價(jià)值是值得的”的委婉說(shuō)法。

美國(guó)在線-時(shí)代華納(AOL Time Warner)的愿景是將內(nèi)容與投放相融合。蘇格蘭皇家銀行(RBS)的愿景是在一家全球性零售銀行內(nèi)締造一家全球性投行。在威望迪(Vivendi)——即以前的通用水務(wù)公司，其愿景是指加入紐約派克大道上迷人的名流聚會(huì)。對(duì)于GEC，其愿景是指將一家乏味的電信和防務(wù)企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐患一ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的電氣公司。而瑞士航空的愿景則是，打造一家以阿爾卑斯山為軸心的全球航空聯(lián)盟。

但業(yè)務(wù)的成功，取決于某件事能夠比他人做得更好，而可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一種其它公司難以復(fù)制的特性。

目光遠(yuǎn)大的首席執(zhí)行官提出的一句話口號(hào)，往往是一些常見的陳詞濫調(diào)，例如“放眼東方”、“走向全球”、“內(nèi)容為王”等等，都太容易模仿了。不過(guò)，將這些定義寬泛的愿景轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和行動(dòng)的能力，往往就是一種真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。正是這種能力使史蒂夫•喬布斯(Steve Jobs)的蘋果(Apple)能夠利用科技將內(nèi)容傳遞給大眾市場(chǎng)，使沃爾特•迪士尼(Walt Disney)的同名公司能徹底變革 兒童的娛樂(lè)世界，讓亨利•福特(Henry Ford)設(shè)計(jì)出人人都負(fù)擔(dān)得起的汽車。

這些成就都是非凡的，而戰(zhàn)略性收購(gòu)卻很少是它們得以實(shí)現(xiàn)的手段。

可能令人意外的是，英國(guó)的法律、監(jiān)管和市場(chǎng)操作賦予了股東較美國(guó)股東更大的權(quán)力，以抑制高管的權(quán)力膨脹。這種權(quán)力已阻止了保誠(chéng)的亞洲擴(kuò)張野心，就像曾經(jīng)阻止巴克萊(Barclays)（盡管未能成功阻止RBS）收購(gòu)荷銀那樣。但如果認(rèn)為這些事件標(biāo)志著公司戰(zhàn)略的新階段，那未免太樂(lè)觀了。有太多的聲音慫恿著雄心勃勃的管理者繼續(xù)前行。

剛愎自用的首席執(zhí)行官們常常在董事會(huì)里塞滿自己的支持者，很少征求持懷疑態(tài)度的建議。大批職業(yè)顧問(wèn)迫不及待地想撈取傭金。由于與撮合交易的銀行之間的聯(lián)系，股票分析師的獨(dú)立性已大打折扣。無(wú)論是分析師還是記者都意識(shí)到，自己的信息來(lái)源取決于與他們報(bào)道的企業(yè)搞好關(guān)系。許多最糟糕的交易都曾在宣布時(shí)贏得廣泛喝彩。

當(dāng)代人對(duì)英雄般的首席執(zhí)行官的狂熱崇拜是問(wèn)題的根源。增強(qiáng)股東的參與意識(shí)或許有所助益，但最有用的約束力應(yīng)該是公司各部門間更有效的相互制衡。羅伯特•布朗寧(Robert Browning)在描述一個(gè)反復(fù)出現(xiàn)的人類行為主題時(shí)寫道：“一個(gè)人總是要不斷超越自我，否則還有什么樂(lè)趣可言呢?”但他并沒(méi)有給大企業(yè)的管理者們提供什么有用的指導(dǎo)。