當你有了很棒的管理創(chuàng)新點子之后，要把它們變成現(xiàn)實，你就需要了解公司現(xiàn)有的管理流程究竟如何會妨礙你解決重大問題。你如何去找到這些管理流程呢？你可以首先針對每個相關(guān)管理流程問一問這些問題：誰擁有這個流程？它的目標是什么？該流程成功的衡量標準是什么？制定決策的標準是什么？……在了解了詳情之后，你可以把與這個流程有關(guān)的人士召集在一起，請他們評估一下該流程對你試圖解決的管理難題有什么影響。這樣做也許會揭示出重新設(shè)計管理流程的機會。

　　管理流程是管理理論應(yīng)用于實踐的“齒輪”。 在一家中型企業(yè)，只有改變管理流程才能改變管理的目的與方式。

　　哈默爾指出，如果某項管理創(chuàng)新滿足下列三個條件中的一個或多個，就會創(chuàng)造出持久的優(yōu)勢：這項創(chuàng)新建立在挑戰(zhàn)正統(tǒng)管理思想的嶄新原則之上；這項創(chuàng)新具有系統(tǒng)性，包含了一系列流程和方法；這項創(chuàng)新是某項不斷向前推進的發(fā)明計劃的一部分，該計劃會隨著時間推移不斷取得更大的進展。

　　哈默相信管理創(chuàng)新是可以通過一些合理的流程加以掌握和提升的。例如，管理者可以從質(zhì)疑和檢驗頭腦中那些既有的管理觀念入手讓自己跳出“范式陷阱”。對于那些今天看來已是明顯謬誤的錯誤觀念（例如20世紀早期的管理者曾假設(shè)一旦員工賺夠基本生活所需的錢他們就不會再繼續(xù)努力，因此付給員工的工資如果超過這一上線是沒有任何意義的），我們可能會付之一笑，但是我們現(xiàn)在頭腦中的那些關(guān)于組織、激勵、領(lǐng)導(dǎo)、計劃、資源分配的管理觀念，又有多少是必然正確的呢？例如，許多管理者認為自由和紀律不可兼得，自由×紀律=一個常數(shù)，要使得一個變量增多，另外一個變量必須減少。但是在谷歌公司，員工享有充分的創(chuàng)新和實驗的自由，同時整個企業(yè)組織的紀律性和效率始終保持在一個很高的水準?？磥?ldquo;自由和紀律不可兼得”這條觀念并不正確。

　　迄今為止，21世紀的管理與20世紀的管理之間并不存在很大的差別。這里正隱藏著機遇。你可以坐等競爭對手摸索出下一個重大管理創(chuàng)新，然后把你逐出競爭游戲，你也可以主動出擊，現(xiàn)在就搶先做一個管理創(chuàng)新者。在這個充滿管理新挑戰(zhàn)的世界里，你需要比你之前所有的管理先鋒們更具有創(chuàng)造性，更不受傳統(tǒng)束縛。
 

　管理創(chuàng)新帶來的持續(xù)競爭優(yōu)勢

　　管理創(chuàng)新的魔力在于它不僅能夠增進組織的績效，還會給公司帶來持久的競爭優(yōu)勢。這主要是因為基于管理創(chuàng)新的優(yōu)勢難以模仿，對于許多企業(yè)高管來說，采用一種突破性的商業(yè)模式，比丟棄他們固有的管理理念和管理習慣要容易得多。一個明顯的例子是豐田公司憑借管理創(chuàng)新贏得的產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢，這種優(yōu)勢迄今已經(jīng)持續(xù)了20多年。美國汽車企業(yè)從上世紀80年代就開始學習豐田生產(chǎn)體系（TPS），它們先后研究了豐田的零庫存、工廠自動化、與供應(yīng)商的關(guān)系、按時 系統(tǒng)（JIT）等等，但是似乎直到最近幾年才弄明白豐田的真正優(yōu)勢在其基本的管理理念上，即豐田認為一線員工的價值并不僅僅在于他們的一雙手（這是亨利·福特的觀點），他們相信如果向一線員工提供足夠的工具和學習 ，他們能有效地解決問題，也會是創(chuàng)新者和變革家。

　　因此，管理者需要對核心競爭力的概念加以反思。在這個急劇變化的時代，企業(yè)的核心競爭力首先在于它的靈活性和適應(yīng)能力。但是現(xiàn)狀卻是，大多數(shù)企業(yè)的管理流程無助于這種適應(yīng)能力的改進和提升，它們的革新行動往往滯后于環(huán)境變化的周期，往往是面臨危機才痛下決心著手深層變革。背后的原因是目前企業(yè)的現(xiàn)狀基本上是“21世紀基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)流程、20世紀中期的管理流程和19世紀的管理原則”的三位一體，大多數(shù)企業(yè)和管理者仍然在奉行100年前順應(yīng)機器大工業(yè)的管理需求而發(fā)明的“現(xiàn)代”管理原則，這些以科層制為核心的管理原則已經(jīng)明顯滯后于現(xiàn)商業(yè)環(huán)境，現(xiàn)在數(shù)字化和全球化帶來的挑戰(zhàn)需要一個全新的組織和管理模式來應(yīng)對。

　　為了提升適應(yīng)能力，管理者需要認真思考的是，如何把創(chuàng)新作為一種系統(tǒng)性的能力，讓組織的每一名成員都成為創(chuàng)新者？如何創(chuàng)造一種能夠激發(fā)人們盡情發(fā)揮自己潛能的環(huán)境和氛圍？也就是說，為了打造核心競爭力，企業(yè)首先應(yīng)當營造一個鼓勵創(chuàng)新的核心平臺，讓每個人都能夠在上面自由地發(fā)揮自己的創(chuàng)造力。

　　哈默爾思想的中心是行業(yè)的預(yù)測、戰(zhàn)略意圖和認同核心競爭力等概念。很多公司固步自封，采用的科學技術(shù)和工作方法都已落后于時代，這些公司的強項是指揮與控制，但扼殺了創(chuàng)新思想。通過不斷的或許注定要失敗的機構(gòu)精簡流程以及到處削減開支，它們也在不斷地追求發(fā)展與競爭力，它們也許正陷于和對手競爭的困境之中，在哈默爾看來，為了公司的未來，也為了公司的戰(zhàn)略意圖，忘掉過去是十分必要的。

　　一個企業(yè)可以判斷什么是白日夢，什么是可行的，依據(jù)就是它的核心競爭力，哈默爾以巴諾連鎖書店（Barnes and Noble）為例，為我們提供了一個典范，當杰夫·貝佐斯的亞馬遜網(wǎng)上書店橫空出世，以低廉的價格和別具一格的購買經(jīng)歷招徠顧客時，巴諾的喪鐘似乎已經(jīng)被敲響，雖然亞馬遜并不顧忌對手的鋼筋水泥房子和雇員，但巴諾意識到自己的書店并不是負擔，相反它們還是一種核心競爭力，它們可以為顧客提供休息和放松的場所，提供小咖啡館，還為孩子們提供游樂場所，巴諾形成了自己嶄新的，也是別具一格的購買經(jīng)歷。

　　哈默爾將創(chuàng)新的精神帶進了眾多的世界頂級企業(yè)，幫助他們開拓思維，創(chuàng)造新的規(guī)則、事業(yè)及產(chǎn)業(yè)，從而引導(dǎo)企業(yè)的未來進程。