事業(yè)部制是近些年來美的高速增長的引擎,自1997年建立事業(yè)部,小家電經(jīng)過十多年的發(fā)展,目前涉及產(chǎn)品品類近30種,其中有超過10個品類的小家電產(chǎn)品在中國市場排名第一,美的日電集團今年的銷售目標是300億元。但是,事業(yè)部制也為美的“紫砂煲事件”埋下了伏筆。為了美的的將來,管理層必須做出改變。
而管理創(chuàng)新往往決定著一個企業(yè)是否具有核心競爭力,甚至是否可以在當下市場競爭中繼續(xù)生存下去。
管理創(chuàng)新之魂
縱觀世界成功的大型企業(yè),通用電氣、杜邦、寶潔等公司的成功究竟得益于什么?卓越的產(chǎn)品?杰出的員工?優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者?是的,這些都不錯,但如果你深究一下,就會發(fā)現(xiàn)其實這些公司成功的背后還有一個更為根本的原因:管理創(chuàng)新。
但什么是管理創(chuàng)新呢?管理創(chuàng)新為何如此重要?其他公司如何才能成為管理創(chuàng)新者?管理專家加里·哈默爾對上述三個問題做了詳盡細致的研究。
所謂管理創(chuàng)新,就是從根本上改變管理工作的方式,是一種顯著地改變面向顧客的組織形式并最終推進組織目標的手段。簡言之,即管理創(chuàng)新將改變管理者做事的方式,并增進組織的績效。
哈默爾認為,管理原則和管理流程的創(chuàng)新能夠創(chuàng)造持久的優(yōu)勢,使競爭地位發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。在過去的100年間,管理創(chuàng)新比其他任何類型的創(chuàng)新發(fā)揮了更大作用,使公司績效邁上了一個又一個新臺階。
哈默爾對管理創(chuàng)新所下的定義是:對傳統(tǒng)管理原則、流程和實踐的明顯背離,或者對慣常的組織形式的背離,這種背離極大地改變了管理工作的方法。在一家大型組織中,改變管理者工作方式的唯一途徑就是重新設(shè)計控制其工作的各項流程。
可是,與其他類型的創(chuàng)新一樣,管理創(chuàng)新所面臨的最大挑戰(zhàn)也是產(chǎn)生真正新穎的創(chuàng)意。而且,比產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和運營創(chuàng)新更糟糕的是,很少有公司會為管理創(chuàng)新而精心打造出一個專門的流程。哈默爾認為,要能夠產(chǎn)生持續(xù)而大膽的管理突破,就必須有一個系統(tǒng)化的流程,這個流程應(yīng)包含以下四個要素:
1. 致力于解決重大的管理問題。問題越是重大,創(chuàng)新的機會就越大。
2. 尋找新的管理原則。要解決前所未有的問題,必須采用前所未有的方法,這就需要公司拋開已經(jīng)被充分挖掘的管理智慧金礦,轉(zhuǎn)而采用非傳統(tǒng)原理打開管理創(chuàng)新的新“礦層”。
3. 解構(gòu)正統(tǒng)的管理思想。要充分認識到新管理原則的威力,你必須擺脫過去的慣例對想象力的束縛,雖然這很痛苦,但你要知道有些看似不容爭辯的真理,其實只是未遭到質(zhì)疑的教條而已。
4. 充分利用類比的力量。要擺脫傳統(tǒng)管理思維的束縛,你不妨研究一下那些明顯不遵守傳統(tǒng)的組織的一些實際做法,從中會得到很多啟發(fā)。有些看似不可能做的事情,一旦你的思想獲得了解放,就會變成力所能及的事情。
管理流程的創(chuàng)新當你有了很棒的管理創(chuàng)新點子之后,要把它們變成現(xiàn)實,你就需要了解公司現(xiàn)有的管理流程究竟如何會妨礙你解決重大問題。你如何去找到這些管理流程呢?你可以首先針對每個相關(guān)管理流程問一問這些問題:誰擁有這個流程?它的目標是什么?該流程成功的衡量標準是什么?制定決策的標準是什么?……在了解了詳情之后,你可以把與這個流程有關(guān)的人士召集在一起,請他們評估一下該流程對你試圖解決的管理難題有什么影響。這樣做也許會揭示出重新設(shè)計管理流程的機會。
管理流程是管理理論應(yīng)用于實踐的“齒輪”。 在一家中型企業(yè),只有改變管理流程才能改變管理的目的與方式。
哈默爾指出,如果某項管理創(chuàng)新滿足下列三個條件中的一個或多個,就會創(chuàng)造出持久的優(yōu)勢:這項創(chuàng)新建立在挑戰(zhàn)正統(tǒng)管理思想的嶄新原則之上;這項創(chuàng)新具有系統(tǒng)性,包含了一系列流程和方法;這項創(chuàng)新是某項不斷向前推進的發(fā)明計劃的一部分,該計劃會隨著時間推移不斷取得更大的進展。
哈默相信管理創(chuàng)新是可以通過一些合理的流程加以掌握和提升的。例如,管理者可以從質(zhì)疑和檢驗頭腦中那些既有的管理觀念入手讓自己跳出“范式陷阱”。對于那些今天看來已是明顯謬誤的錯誤觀念(例如20世紀早期的管理者曾假設(shè)一旦員工賺夠基本生活所需的錢他們就不會再繼續(xù)努力,因此付給員工的工資如果超過這一上線是沒有任何意義的),我們可能會付之一笑,但是我們現(xiàn)在頭腦中的那些關(guān)于組織、激勵、領(lǐng)導(dǎo)、計劃、資源分配的管理觀念,又有多少是必然正確的呢?例如,許多管理者認為自由和紀律不可兼得,自由×紀律=一個常數(shù),要使得一個變量增多,另外一個變量必須減少。但是在谷歌公司,員工享有充分的創(chuàng)新和實驗的自由,同時整個企業(yè)組織的紀律性和效率始終保持在一個很高的水準??磥?ldquo;自由和紀律不可兼得”這條觀念并不正確。
迄今為止,21世紀的管理與20世紀的管理之間并不存在很大的差別。這里正隱藏著機遇。你可以坐等競爭對手摸索出下一個重大管理創(chuàng)新,然后把你逐出競爭游戲,你也可以主動出擊,現(xiàn)在就搶先做一個管理創(chuàng)新者。在這個充滿管理新挑戰(zhàn)的世界里,你需要比你之前所有的管理先鋒們更具有創(chuàng)造性,更不受傳統(tǒng)束縛。
管理創(chuàng)新帶來的持續(xù)競爭優(yōu)勢
管理創(chuàng)新的魔力在于它不僅能夠增進組織的績效,還會給公司帶來持久的競爭優(yōu)勢。這主要是因為基于管理創(chuàng)新的優(yōu)勢難以模仿,對于許多企業(yè)高管來說,采用一種突破性的商業(yè)模式,比丟棄他們固有的管理理念和管理習慣要容易得多。一個明顯的例子是豐田公司憑借管理創(chuàng)新贏得的產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢,這種優(yōu)勢迄今已經(jīng)持續(xù)了20多年。美國汽車企業(yè)從上世紀80年代就開始學習豐田生產(chǎn)體系(TPS),它們先后研究了豐田的零庫存、工廠自動化、與供應(yīng)商的關(guān)系、按時 系統(tǒng)(JIT)等等,但是似乎直到最近幾年才弄明白豐田的真正優(yōu)勢在其基本的管理理念上,即豐田認為一線員工的價值并不僅僅在于他們的一雙手(這是亨利·福特的觀點),他們相信如果向一線員工提供足夠的工具和學習 ,他們能有效地解決問題,也會是創(chuàng)新者和變革家。
因此,管理者需要對核心競爭力的概念加以反思。在這個急劇變化的時代,企業(yè)的核心競爭力首先在于它的靈活性和適應(yīng)能力。但是現(xiàn)狀卻是,大多數(shù)企業(yè)的管理流程無助于這種適應(yīng)能力的改進和提升,它們的革新行動往往滯后于環(huán)境變化的周期,往往是面臨危機才痛下決心著手深層變革。背后的原因是目前企業(yè)的現(xiàn)狀基本上是“21世紀基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)流程、20世紀中期的管理流程和19世紀的管理原則”的三位一體,大多數(shù)企業(yè)和管理者仍然在奉行100年前順應(yīng)機器大工業(yè)的管理需求而發(fā)明的“現(xiàn)代”管理原則,這些以科層制為核心的管理原則已經(jīng)明顯滯后于現(xiàn)商業(yè)環(huán)境,現(xiàn)在數(shù)字化和全球化帶來的挑戰(zhàn)需要一個全新的組織和管理模式來應(yīng)對。
為了提升適應(yīng)能力,管理者需要認真思考的是,如何把創(chuàng)新作為一種系統(tǒng)性的能力,讓組織的每一名成員都成為創(chuàng)新者?如何創(chuàng)造一種能夠激發(fā)人們盡情發(fā)揮自己潛能的環(huán)境和氛圍?也就是說,為了打造核心競爭力,企業(yè)首先應(yīng)當營造一個鼓勵創(chuàng)新的核心平臺,讓每個人都能夠在上面自由地發(fā)揮自己的創(chuàng)造力。
哈默爾思想的中心是行業(yè)的預(yù)測、戰(zhàn)略意圖和認同核心競爭力等概念。很多公司固步自封,采用的科學技術(shù)和工作方法都已落后于時代,這些公司的強項是指揮與控制,但扼殺了創(chuàng)新思想。通過不斷的或許注定要失敗的機構(gòu)精簡流程以及到處削減開支,它們也在不斷地追求發(fā)展與競爭力,它們也許正陷于和對手競爭的困境之中,在哈默爾看來,為了公司的未來,也為了公司的戰(zhàn)略意圖,忘掉過去是十分必要的。
一個企業(yè)可以判斷什么是白日夢,什么是可行的,依據(jù)就是它的核心競爭力,哈默爾以巴諾連鎖書店(Barnes and Noble)為例,為我們提供了一個典范,當杰夫·貝佐斯的亞馬遜網(wǎng)上書店橫空出世,以低廉的價格和別具一格的購買經(jīng)歷招徠顧客時,巴諾的喪鐘似乎已經(jīng)被敲響,雖然亞馬遜并不顧忌對手的鋼筋水泥房子和雇員,但巴諾意識到自己的書店并不是負擔,相反它們還是一種核心競爭力,它們可以為顧客提供休息和放松的場所,提供小咖啡館,還為孩子們提供游樂場所,巴諾形成了自己嶄新的,也是別具一格的購買經(jīng)歷。
哈默爾將創(chuàng)新的精神帶進了眾多的世界頂級企業(yè),幫助他們開拓思維,創(chuàng)造新的規(guī)則、事業(yè)及產(chǎn)業(yè),從而引導(dǎo)企業(yè)的未來進程。