當(dāng)企業(yè)獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，要制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，必須致力于尋找自身核心競(jìng)爭(zhēng)力可以發(fā)揮作用的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，而不應(yīng)該去涉足核心競(jìng)爭(zhēng)圖片難以作用的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)開展多元化經(jīng)營(yíng)，把核心競(jìng)爭(zhēng)力延伸到力所能及的范圍，最終會(huì)在各個(gè)領(lǐng)域取得成功。

　　企業(yè)具備核心競(jìng)爭(zhēng)力是不是多元化經(jīng)營(yíng)就萬無一失呢？這里存在一個(gè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)移問題。即一個(gè)具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)在從事多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)若不能完成其核心競(jìng)爭(zhēng)力向多元化經(jīng)營(yíng)事業(yè)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)移，則會(huì)使這些多元化的事業(yè)領(lǐng)域不具備核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)移來的優(yōu)勢(shì)而在競(jìng)爭(zhēng)中敗北。故而，我們可以看到有些企業(yè)雖具備核心競(jìng)爭(zhēng)力，其主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)得很出色，但其多元化經(jīng)營(yíng)搞得一團(tuán)糟，如我國(guó)的一些知名的煙草、酒業(yè)公司等等。原因就出在企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力沒有完成對(duì)這些多元化事業(yè)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)移。具體而言，這些企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，在核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)移方面容易出現(xiàn)的問題表現(xiàn)在：

　　1、過分注重有形資產(chǎn)的擴(kuò)張與動(dòng)作，不重視企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)移。

　　一些企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)中，過分注重先進(jìn)的設(shè)備、高水平的生產(chǎn)線、及至所謂“關(guān)鍵技術(shù)”，或?qū)κ召?gòu)兼并的企業(yè)注入巨額資金，想以高水平的硬件裝備使企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)處于高起點(diǎn)，豈不知這些硬件裝備絕不是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，那些用高水平設(shè)備武裝起來的多元化事業(yè)領(lǐng)域并未因此就成為企業(yè)的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，究其原因就在于那些多元化事業(yè)的領(lǐng)域企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力并未能移到其中。在這里，海爾的多元化成功這路就值得借鑒。海爾集團(tuán)在兼并收購(gòu)方式從事多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，不僅僅重視注入資金、改進(jìn)技術(shù)，更重要的是注入它的管理方式與企業(yè)文化，采用激活“休克魚”的方法，使企業(yè)價(jià)值迅速成長(zhǎng)，多元化經(jīng)營(yíng)大獲成功。這其實(shí)是海爾在多元化經(jīng)營(yíng)中重視了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)移的結(jié)果。

　　2、多元化經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域選擇不當(dāng)，不適合企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)移。

　　對(duì)于已經(jīng)具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)而言，多元化經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的選擇十分關(guān)鍵。有些企業(yè)選擇的領(lǐng)域盲目跟風(fēng)。什么賺錢干什么，使得企業(yè)選擇多元化經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域過多過濫，并不適合企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)移。如個(gè)別很有實(shí)力的酒類企業(yè)又做IT業(yè)，顯然IT業(yè)并不適合其已有核心競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)移。在這方面，韓國(guó)的大宇集團(tuán)給人的教訓(xùn)應(yīng)足夠深，其擁有上百億元資產(chǎn)，橫跨123個(gè)行業(yè)，根本不考慮企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力轉(zhuǎn)移的適合性，這樣企業(yè)不垮才怪呢？巨人集團(tuán)當(dāng)初在漢字處理軟件領(lǐng)域具有明顯的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力，后來公司轉(zhuǎn)向醫(yī)藥保健和房地產(chǎn)領(lǐng)域的投資，由于其在漢字處理軟件領(lǐng)域已經(jīng)具有的核心競(jìng)爭(zhēng)力沒有得到有效的轉(zhuǎn)移，巨人集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力遭到嚴(yán)重削弱，最終因多元化經(jīng)營(yíng)分散核心競(jìng)爭(zhēng)力而陷入泥潭，使巨人集團(tuán)名存實(shí)亡。

　　多元化經(jīng)營(yíng)實(shí)踐呈現(xiàn)幾條規(guī)律：企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的成功率與企業(yè)剩余資源擁有量、新行業(yè)的吸引力、行業(yè)相關(guān)性正相關(guān)；相關(guān)多元化成功率高于不相關(guān)多元化，這里并非完全否定不相關(guān)多元化；同時(shí)，企業(yè)從事多元化的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域同過去的平均4.2個(gè)收縮到目前的1.7個(gè)。這些資料與規(guī)律顯然與本文的結(jié)論是吻合的。

　　3、多元化經(jīng)營(yíng)中人力資源部署不當(dāng)，不利于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)移。

　　由于核心競(jìng)爭(zhēng)力作用的發(fā)揮取決于兩個(gè)因素，其一是保有量，即“攜帶”某種構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力的技能的人員數(shù)量；其二是轉(zhuǎn)移速度，即指轉(zhuǎn)移上述人員到新的商機(jī)領(lǐng)域去的難易和快慢速度。因此，在企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的過程中，人力資源的部署或重新部署是核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)移的重要方式。人力資源部署不當(dāng)，可能是原來的業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)不情愿讓掌握核心競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)驗(yàn)的關(guān)鍵員工轉(zhuǎn)移到新的業(yè)務(wù)單位；也可能是關(guān)鍵人員本身在條件、薪水方面要價(jià)過高，否則不轉(zhuǎn)移；或是在人力資源部署方面重關(guān)系重資歷，忽視了在企業(yè)拓展新領(lǐng)域時(shí)就大膽啟用和掌握核心競(jìng)爭(zhēng)力的人員不能夠投身于多元化經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，自然企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)移也無從談起。其實(shí)，對(duì)企業(yè)特別是已具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)而言，應(yīng)堅(jiān)持將最出色、最優(yōu)秀的人才配置到最有前途的新興發(fā)展領(lǐng)域，鼓勵(lì)并創(chuàng)造條件使這類攜帶核心競(jìng)爭(zhēng)力的人員經(jīng)常聚會(huì)、開辦研討會(huì)，相互交換新的想法和經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。這樣，顯然有利于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力在多元化經(jīng)營(yíng)中轉(zhuǎn)移且得到提升，也必然促使企業(yè)多元化獲得成功。