其實，定位和戰(zhàn)略原本是一件事。許多人把兩者割裂開來，在于對定位理論并沒有真正理解和掌握，反之，如果你正確運用了定位理論，清晰而有效的戰(zhàn)略也就躍然而出。這與先有企業(yè)戰(zhàn)略再作營銷定位的傳統(tǒng)觀念截然相反，由此可見，一直以來謬誤都在引導眾多企業(yè)走向錯誤的方向。

戰(zhàn)略從戰(zhàn)術(shù)開始

“戰(zhàn)略”一詞在軍事上的原義是指有關(guān)戰(zhàn)斗的謀劃。西方偉大的軍事理論家克勞塞維茨在其名著《戰(zhàn)爭論》中指出，斗爭是構(gòu)成戰(zhàn)爭最本質(zhì)的東西，因為唯有斗爭是產(chǎn)生效果的要素，這一點始終是戰(zhàn)爭這個概念所固有的。斗爭是由若干本身完整的單個行動組成的，這些行動被稱為“戰(zhàn)斗”，戰(zhàn)斗就是斗爭的單位，戰(zhàn)斗是戰(zhàn)爭中唯一有效的活動。對于戰(zhàn)斗本身的部署和實施，稱為“戰(zhàn)術(shù)”；為了達到戰(zhàn)爭目的而運用戰(zhàn)斗，稱為“戰(zhàn)略”。

毋庸贅言，現(xiàn)代商業(yè)也是一場戰(zhàn)爭。那么，商戰(zhàn)中的戰(zhàn)斗是指什么呢？很顯然，是指銷售，因為只有銷售是產(chǎn)生經(jīng)營績效的活動，正如“戰(zhàn)斗是真正的軍事活動，其余的一切活動都是為它服務的”，如果沒有銷售的“臨門一腳”，企業(yè)所有的運營活動都只是成本而產(chǎn)生不了任何利潤，企業(yè)也就難以為繼。

然而，自打營銷概念流行后，銷售日益被當作低層次的活動受到了輕視。侈談戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷策劃、廣告創(chuàng)意的人們大多缺乏在銷售一線的長期歷練，甚至連一天銷售都沒有做過，企業(yè)管理層卻對此并不覺得有問題。如果脫離了戰(zhàn)術(shù)談戰(zhàn)略，也就難怪企業(yè)的產(chǎn)品會銷售不暢。

銷售的本質(zhì)就是贏得顧客，贏得顧客是企業(yè)一切行動的基礎?？藙谌S茨說：“如果人們懂得如何戰(zhàn)斗、如何取勝，所需說明的問題就不多了。”同樣，如果一個人懂得如何銷售、如何贏得顧客，那么他就沒有必要去撈商學院的學位了。問題是，對于銷售，其精髓是什么？

許多人看到的是促銷和終端的爭奪，或者認為低價對顧客更具誘惑力。只是除非對手很愚蠢，你這么做才是明智的。而且一些企業(yè)并沒有在這些方面煞費苦心，產(chǎn)品卻照樣賣得如火如荼，說明這種銷售觀念過于膚淺，看似實用卻遠非克敵制勝之道。

忘記企業(yè)所做的一切，讓我們把關(guān)注的焦點集中在顧客身上—準確地說，是顧客的大腦—事實的真相變得如此簡單而直擊要害。當銷售達成時，一場品牌間的斗爭實際上已經(jīng)在顧客的大腦里塵埃落定了，顧客為什么選擇了此品牌而放棄了彼品牌？其中有偶然的因素，但從長期、從整體考察，卻有著某種規(guī)律性的東西—定位。

比如，市場上瓜子牌子一抓一大把，可大多數(shù)人仍選擇購買洽洽，因為這個品牌占據(jù)了人們心智中該品類的優(yōu)先位置。

由此可見，定位就是讓你的品牌進入顧客的心智，在顧客大腦里保存自己，消滅敵人。換句話說，定位就是讓顧客選擇你而非競爭品牌的理由。真正的定位，莫不是強大的銷售推進器，銷售人員為之興奮、自豪，顧客也欣然接受，并樂于口碑傳播。自然，定位也就成為品牌的未來所系，從而必然要求從戰(zhàn)略上來最大化加強它，以持續(xù)取得銷售業(yè)績。

不難理解，這里的邏輯是：戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)是統(tǒng)一體。這正是里斯和特勞特在定位論名著《營銷革命》（英文書名為Bottom-Up Marketing，譯為《自下而上的營銷》更為準確）中提出的著名論斷。

傳統(tǒng)的商業(yè)戰(zhàn)略從不考慮如何銷售的問題。企業(yè)往往考慮的是這樣兩個問題：你想成為什么？你能成為什么？重點是第一個問題，因為據(jù)說“你想成為什么，你才能成為什么”。愿景確立之后，接下來才考慮環(huán)境、資源是否匹配，一番復雜的分析之后，才輪到如何做方案規(guī)劃詳細行動，以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

看起來很合乎邏輯，可惜這只是規(guī)劃者的邏輯，它與顧客的邏輯相去甚遠，自然得不到顧客的共鳴。不過規(guī)劃者還有一套邏輯來幫助企業(yè)把戰(zhàn)略從紙上落到地上：執(zhí)行力、KPI、平衡記分卡。

為什么傳統(tǒng)的商業(yè)戰(zhàn)略導致的結(jié)果這么叫人難堪呢？根源在于它只分析企業(yè)自身的資源，卻忽視了品牌在顧客心智中的資源，而后者恰恰比前者重要得多。如果企業(yè)重視品牌的心智資源，戰(zhàn)略規(guī)劃就不會撇開顧客而一意孤行。

請看TCL在2003年提出的“龍虎計劃”，意圖在未來3～5年內(nèi)，在彩電、手機和空調(diào)、冰箱、洗衣機等業(yè)務上，都成為國際、國內(nèi)的龍頭虎王，何其壯也！然而，在消費者的認知里，TCL是一個電視品牌。從長遠來看，掛TCL名字的產(chǎn)品，除彩電外都不會好賣。按其原計劃，2005年銷售收入要實現(xiàn)500億元，2010年達到1500億元。事實是，2007年TCL的營業(yè)收入為390億元，而且喪失了自己在中國彩電業(yè)的主導地位。

TCL這只獅子醒過來了嗎？沒有。2007年6月TCL發(fā)布了新品牌戰(zhàn)略，提出“創(chuàng)意感動生活”。這是品牌定位嗎？傳播它能拉動TCL哪種產(chǎn)品的銷售？

太多的所謂品牌定位沒有任何戰(zhàn)術(shù)作用，而商業(yè)在本質(zhì)上是一場定位戰(zhàn)爭，定位是戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)略的靈魂，它只有存在于顧客的心智中才會給品牌帶來鮮活的生命。那么，企業(yè)要怎樣做才能進入顧客心智呢？

定位之術(shù)：進入心智

商業(yè)戰(zhàn)斗是在顧客的心智中打響的。你必須讓你的品牌進入戰(zhàn)場并占據(jù)一個有價值的位置。在商品相對稀缺、競爭不太激烈的時候，這個問題似乎沒那么重要，但現(xiàn)在顧客的頭腦里已經(jīng)太擁擠了，人們對王婆賣瓜式的吆喝已經(jīng)麻木。為解決說話沒人聽的難題，定位大師里斯和特勞特總結(jié)出三種方法：搶先占位、關(guān)聯(lián)定位和給競爭對手重新定位。

搶先占位，顧名思義，就是你先找出一個空當，然后勇做先驅(qū)，第一個去占領(lǐng)它。這是許多品牌取得成功的核心要素。市場上瓜子都是“炒”出來的，而洽洽第一個推出“煮”瓜子，一舉成為瓜子市場的領(lǐng)軍品牌。舒膚佳是第一塊除菌香皂，紅牛是第一種補充能量的飲料。喜之郎是果凍市場的啟蒙者—不過喜之郎并不是第一個推出果凍的，金義、金娃等都比它早得多，但喜之郎是第一個在中央電視臺做廣告的。這恰恰說明，你要填補的并不是市場上的空當，而是顧客心智中的空當。

關(guān)聯(lián)定位，就是與顧客頭腦中的強勢品牌建立關(guān)聯(lián)，成為顧客的替代選擇。關(guān)聯(lián)有三種形式，一種是站在領(lǐng)導者的旁邊，所謂比附定位，如蒙牛起步之初提出“向伊利學習”、“爭創(chuàng)內(nèi)蒙乳業(yè)第二品牌”，很多小人物出名常常是與大人物扯上關(guān)系，如萊溫斯基與克林頓；一種是站在領(lǐng)導者的對立面，如愛多說“好功夫”， 步步高 則針鋒相對叫出“真功夫”，與領(lǐng)導品牌對著干是成為第二品牌的最佳方法，這在定位論里被稱為“對立法則”；還有一種叫做高級俱樂部定位，比如各地發(fā)展旅游業(yè)常常拼湊出“××八景”，某些企業(yè)好標榜躋身行業(yè)三強、七強之類，這通常是下策，因為只有前兩名會被人們從大腦記憶庫里反復提取，第三名及以后的位置在顧客心智中的價值呈幾何指數(shù)衰減，里斯和特勞特洞察這種現(xiàn)象而提出了著名的“二元法則”：從長遠來看，任何市場都會呈現(xiàn)只有兩匹馬競賽的格局。如果你不是前兩名，就必須找出自己的不同來別開生面，單單俱樂部式的關(guān)聯(lián)嚴格說來算不上一種定位。

第三種策略是給競爭對手重新定位。這一策略在人類文明破舊立新中屢試不爽，佛教稱之為“教判”，如大乘佛教重新定位小乘為“自了漢”，只求自利，是低級覺悟，而大乘是普度眾生。禪宗則宣稱，不管大乘小乘，都有一個共同的致命缺陷—“藉教”，即要靠經(jīng)論文字來獲得佛法，而禪宗是“超教”的，所謂“教外別傳，不立文字，直指人心，見性成佛”，禪宗以此從支流成為主流。洽洽為何能在上百個瓜子品牌中后來居上？關(guān)鍵在于它提出了煮瓜子“不上火”，這實際上是把炒瓜子定位成“上火”。同樣，五谷道場的口號“非油炸，更健康”，把傳統(tǒng)油炸方便面定位成“不健康”。

給對手重新定位的本質(zhì)就是改變游戲規(guī)則，不跟隨領(lǐng)先者，而是另立標準，畫出一條道道，把對手劃到另一邊去。這就動搖了人們頭腦里原有的觀念，新觀念進入就變得簡單之極。這種方法是競爭導向的，即先確立你的競爭對手是誰，然后針對對手的缺陷確定自己的定位。而傳統(tǒng)的STP（S指Segmenting market，市場細分；T指Targeting market，目標市場選擇；P為Positioning，產(chǎn)品定位）是需求導向的，因此把市場細分放在首位，然后是選擇目標市場，最后再在所確定的細分市場上尋找差異化。這往往是在現(xiàn)有的市場規(guī)則里作業(yè)，所找到的差異點在顧客看來沒有大的不同，本質(zhì)上還是置身于跟隨者的隊伍里，所以用STP給平庸品牌做定位還有板有眼，但要靠它打造一個大品牌幾乎是不可能的。

以上三種方法并不是相互獨立的，而是你中有我、我中有你，比如定位對手就是要創(chuàng)造一個空當，而讓你的首創(chuàng)進入人們頭腦的捷徑，莫過于給它找一個強大的對手來借力打力?？傊?，定位的方法是不拘一格，里斯指出它是一種營銷感覺，是右腦思維的產(chǎn)物，而不是用左腦通過嚴謹?shù)倪壿嫹治龅贸鰜淼?。企業(yè)家大多是右腦思考者，而人們在日常生活中一般是用右腦，定位之所以威力巨大，與這種契合不無關(guān)系。

學習了定位的方法，告訴你一個秘密：當你找到有效的定位方法時，你的定位也就確立了。反過來說，定位本身就包含著定位的方法，兩者渾然一體。傳統(tǒng)戰(zhàn)略的目標與方法卻是分割開來的，常因不能相互匹配而產(chǎn)生無謂的損耗。

定位確立之后是傳播，這就是4P要做的事了。產(chǎn)品、價格、渠道和廣告促銷都是傳播，是戰(zhàn)斗的準備，目標就是讓品牌進入戰(zhàn)場（顧客心智）達成最后的銷售，而品牌的定位就是傳播的核心內(nèi)容，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏離，都會使矛變鈍，里斯和特勞特形象地比喻為“戰(zhàn)術(shù)是釘子，戰(zhàn)略是錘子”。這正是整合營銷傳播的精髓：一致，而非組合。整合營銷傳播是打造品牌定位的一致性營銷運作，而不是各種傳播手段的組合。整合營銷傳播之所以在實際操作中雷聲大、雨點小，原因就在于很多人不明白它在本質(zhì)上與定位論是完全相通的。

注意，這里把產(chǎn)品也作為傳播，因為你要打造的是品牌，而不是產(chǎn)品。產(chǎn)品是品牌的載體，是定位的表達。高明的營銷者往往是先做定位，再做產(chǎn)品，所謂“先勝而后求戰(zhàn)”。1998年，陳先保開始做洽洽，就是先決定改炒為煮然后才著手開發(fā)產(chǎn)品的。1999年洽洽上市立即受到消費者青睞。不久，它又擯棄傳統(tǒng)的塑料袋包裝，改用牛皮紙袋，別致而引人注目，并宣稱是“神秘配方”，強化了其“煮瓜子”的定位區(qū)隔。1999年年底，陳先保大膽拍板挺進中央電視臺打廣告，使其品牌傳播一氣呵成，沒有留給對手任何模仿趕超的時間，一舉奠定了其國內(nèi)炒貨老大的地位。當然陳先保沒學過定位論，對其成功“知其然而不知其所以然”，他跑到清華 上EMBA找答案，總結(jié)出來的經(jīng)驗叫“價值創(chuàng)新”。

定位之道：寧靜致遠

陳先保不想讓洽洽在顧客認知中等于瓜子，而想使它成為一個大食品品牌，于是推出洽洽早餐派、洽洽怪怪豆、洽洽香花生……這其實是自毀長城，是在破壞洽洽成功的根基，要是后起之秀的第二品牌真心瓜子能夠保持聚焦，洽洽如此泛化品牌的做法遲早有一天會把瓜子業(yè)的頭把交椅拱手相讓。很多企業(yè)家憑直覺掌握了定位之術(shù)，卻不懂得定位之道，這往往讓企業(yè)走入歧途，基業(yè)長青成為空想。

讓品牌登入顧客的頭腦是“術(shù)”，在那里保持長盛不衰則是“道”。術(shù)以生存，道以致遠。要成就卓越，像茅臺那樣稟持一個定位歷久彌新的情況比較少見，大多數(shù)企業(yè)都要推陳出新，然而變易中有不變，那就是必須牢牢把握三個要素，以期能夠始終在顧客心智中擁有自己的地盤，在品牌嬗變中實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營。這三個要素是什么呢？搶占第一，給你的品牌起個好名字，然后是聚焦、聚焦再聚焦！

搶占第一就是永遠做第一。之所以用“搶”字，是說你不必是事實上的第一，而是要緊盯競爭，一旦有新的發(fā)現(xiàn)，就趕緊為己所用，通過大規(guī)模傳播搶先進入顧客的頭腦，成為新游戲規(guī)則的制定者。“微軟帝國”就是以此不斷開疆拓土，要是哪一天它不再對競爭敏感了，也就開始衰落了。 英特爾 則是不斷推出386、486、奔騰、迅馳、雙核、四核……令AMD終日埋頭追趕。麥當勞、肯德基借不斷推出新口味保持其在消費者心目中的領(lǐng)先形象。沒有這種就要搶風頭的勁兒，領(lǐng)先者的位子是不可能坐穩(wěn)的。

不過，能不能保持第一跟品牌基因有很大關(guān)系，這個基因就是品牌的名字。濃縮在顧客記憶中和顧客說出來的，最終只是品牌的名字，如果把定位比作在顧客心智中蓋樓，那么名字就是大樓的根基，基礎牢固，樓就可以越蓋越高，名字不夠好，你就得往下砸更多的營銷資源來彌補?？梢哉f，商業(yè)在某種意義上就是名字的競爭。

好名字是長期成功的最好保障，高明的營銷者無不重視品牌命名。洽洽能在短期內(nèi)超越傻子、正林、大好大、小劉、阿明等老品牌，其名字功不可沒。陳先保是在溜達時看到街邊流行跳恰恰舞而突發(fā)靈感的，“洽洽”改用水字邊以與其“煮”的定位相合，這個詞朗朗上口，又給人快樂的感覺，還和嗑瓜子時的聲音很像。

那是不是有好名字加上嚴陣以待就可以狙擊對手的任何攻擊呢？不是的，你還必須保持兵力集中而不能分散，也就是要聚焦。聚焦有雙重含義：一是指在顧客心智中保持焦點，打造專家品牌；二是企業(yè)扼制住多元化沖動，專注于核心業(yè)務。如此，企業(yè)內(nèi)有深厚功力修為，外得民心信賴相助，勢將無敵于天下。格力的空調(diào)霸業(yè)，喜之郎的果凍王國，就是雙劍合璧打造出來的。

品牌成功的最高境界是成為品類的代名詞。如果人們要買瓜子時不說“買瓜子”，而說“買洽洽”；想買微波爐時不說“買微波爐”，而說“買格蘭仕”，那不管對手制造的噪音有多大，品牌在人們心智中的地位都是無法撼動的。這只有聚焦才做得到。但聚焦是對人性的挑戰(zhàn)。增長的欲望、機會的誘惑，往往使企業(yè)無法拒絕業(yè)務的蔓延，更糟的是，它們還常常打著同一把品牌傘，品牌在顧客心智中的含義變成兩種、三種……心智最抗拒的東西就是混亂，混亂一來，定位的根基就動搖了，遇到強大的專家對手猛攻，不消幾個回合就立見分曉。

1995年春蘭在國內(nèi)首推雙缸四沖程摩托車，以精準的定位之術(shù)使其一上市就十分火爆，但同時其空調(diào)卻被格力拉下馬來，而在摩托車領(lǐng)域又被大長江、宗申、嘉陵等眾多專業(yè)對手痛擊，春蘭虎、春蘭豹只博得一時輝煌。當然，如果對手也像你一樣是多面手，那惡果來得就慢些。海爾、美的、TCL、格蘭仕等品牌四處延伸還不悔悟，就是因為中國家電業(yè)像格力那樣心無旁騖專注于一個品類的企業(yè)太少了，它們在顧客心智中的焦點暫時還沒有更好的品牌能替代。而且它們邁出的步子離核心業(yè)務還不算太遠，有一定的經(jīng)驗和渠道作支撐，若是非相關(guān)多元化，敗落的速度就快多了。春都于1986年生產(chǎn)出我國第一根火腿腸，市場占有率一度高達70%，幾乎成為中國火腿腸的代名詞。但好景不長，它涉足制藥、茶飲料、酒店、房地產(chǎn)、木材加工、高科技農(nóng)業(yè)等領(lǐng)域要打造“六大支柱產(chǎn)業(yè)”，結(jié)果比它晚6年才誕生的雙匯在1997年成為火腿腸第一品牌。當年春都老總高鳳來考察雙匯時說：“將來的火腿腸是咱兩家的天下。”雙匯董事長萬隆后來說：“如果春都不犯錯誤，雙匯很難超越春都。”春都自己拉長了戰(zhàn)線，主陣地被對手單點突破，企業(yè)終因虧損累累而走向破產(chǎn)。

一千多年前，“智慧之神”諸葛亮在《誡子書》中說：“非淡泊無以明志，非寧靜無以致遠。”意為人只有看輕世俗的名利，才能砥礪顯明自己的志向；只有身心安定清靜，才能實現(xiàn)遠大理想。至理名言，簡單易懂，一個智力平平的人若能照此專心致志，必能有一番作為，超過精力分散的天才?？烧嬲线@樣做的人有多少呢？春都失敗的內(nèi)因是它虛榮浮躁，在它身為洛陽肉聯(lián)廠時，就曾為了擺脫“殺豬賣肉”的身份搞過罐頭，因連連虧損而不得不放棄。高鳳來引進第一套火腿腸生產(chǎn)線時，引起了廠里許多職工的不滿：“啥時候也離不開白條肉!”后來春都向其他行業(yè)進軍，春都許多人都為有了轉(zhuǎn)換工作身份的機會而歡欣鼓舞。在還能亡羊補牢時，春都仍然沒有作出決斷回歸核心業(yè)務，其上市公司董事長說：“當我把名片遞給對方時，不希望對方說：噢，你是做火腿腸的。”與此對照，萬隆在面對媒體時，總是淡淡一笑：“我不過是個殺豬的，有啥好說的？”記者問他最喜歡做什么事，萬隆說：“殺豬，把豬殺好！”正是萬隆的這份淡定和執(zhí)著，雙匯的擴張始終圍繞肉類加工上項目，最終成為中國肉類制品當之無愧的行業(yè)盟主。

中國不乏聰明的企業(yè)家，但我們希望中國能有更多智慧的企業(yè)家。小成于術(shù)，大成于道。正如邁克爾·波特所說，在全球化背景下，競爭的洪流得到釋放，當今競爭激烈的程度已遠非數(shù)十年前可比。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略與營銷方式已不能適應當今企業(yè)競爭的需要，從戰(zhàn)術(shù)發(fā)展出戰(zhàn)略的定位方法論，才是在新時代克敵制勝的鎖鑰，中國優(yōu)秀企業(yè)與中國優(yōu)秀品牌，必將以此而主導未來的競爭格局—那么，這不也是中國營銷發(fā)展的戰(zhàn)略嗎？

（本文作者為自由品牌研究者，1997年開始從事銷售與市場工作，2007年12月推出全球第一部定位論集大成之作—《重新認識定位》）