在市場競爭中，正確的認識自己、對手和環(huán)境、趨勢，才能做出正確的決策，這是《孫子兵法》中強調(diào)“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”的要義所在。但認識自己，即說清楚“我是誰”，并不是一目了然的事情，而要正確的認識競爭對手，則不但要受到信息上的局限，也同時跟決策者所擁有知識、理論、工具、價值觀和方法論有關。 所以在戰(zhàn)略理論中，戰(zhàn)略分析一直占據(jù)非常重要的地位，而且戰(zhàn)略理論在不斷的演化過程中，形成了不同的流派。某種意義上說，不同的流派在某一時間的盛行跟當時的市場競爭環(huán)境有關，比如上個世紀80年代以哈佛商學院教授邁克爾·波特為代表的“定位學派”，主要強調(diào)市場結構對企業(yè)經(jīng)營績效的影響，所以更多的關注企業(yè)所處的市場位置所形成的競爭優(yōu)勢。而進入90年代之后，理論研究者發(fā)現(xiàn)即使在同樣的市場環(huán)境下，不同企業(yè)之間的經(jīng)營績效也會有非常大的差異，通過研究發(fā)現(xiàn)導致差異的原因在于企業(yè)所擁有的資源稟賦上的差異特別是“核心競爭力”的差異，從而形成了強調(diào)企業(yè)內(nèi)在資源、能力的“資源學派”。此后，由于技術、市場變動速度的加快，導致企業(yè)曾經(jīng)擁有的資源甚至核心競爭力在快速變動的市場環(huán)境中可能不但不成為企業(yè)的優(yōu)勢，反而成為企業(yè)的負擔，企業(yè)如何根據(jù)競爭環(huán)境的變化因變而變，采取正確的應對策略成為競爭勝負的重要因素，基于競爭博弈的相關研究開始受到重視。 通過對戰(zhàn)略理論的綜合分析，結合《孫子兵法》等中國傳統(tǒng)的競爭智慧，筆者認為，企業(yè)要在戰(zhàn)略意義上正確的認識自己和競爭對手，可以從四個方面進行解剖和透視，稱之為四大戰(zhàn)略性優(yōu)勢（當然也可能是劣勢所在）。 一、資源性優(yōu)勢 《孫子兵法》強調(diào)“上兵伐謀”，一般認為，謀就是強調(diào)在戰(zhàn)前進行仔細的規(guī)劃，做到“知己知彼”，但實際上，“戰(zhàn)爭是政治的繼續(xù)”，最基本的戰(zhàn)爭資源不是靠戰(zhàn)時動員，而是靠戰(zhàn)爭之前的長期積累。通過比較雙方的戰(zhàn)爭資源，就能夠基本判斷這個仗可不可以打。那么反過來說，戰(zhàn)時的優(yōu)勢，建立在日常的積累上，孫子概括了五個方面：道、天、地、將、法。這里看起來強調(diào)的是“廟算”——事先計謀，但實際上強調(diào)的是如何積累起強大的國力。只有建立在政治清明、國力強大基礎上，戰(zhàn)爭才或可避免，或可全勝。在當時的社會發(fā)展階段，孫子也不認為國家發(fā)展戰(zhàn)略上需要多少“差異化”的定位，所以只是強調(diào)五個方面做好就可以強國了。 對于企業(yè)來說，資源性優(yōu)勢就是為企業(yè)自身所擁有、能夠對企業(yè)參與市場競爭產(chǎn)生影響的要素，這些要素可能在企業(yè)的市場競爭行為中得到增強或衰減，但往往不是一次競爭活動就可以根本改變。這些資源包括有形的、可衡量的資源，如廠房、設備、技術、專利、品牌、現(xiàn)金等，也包括一些諸如規(guī)則、程序、文化、習慣、價值觀等已經(jīng)沉淀在企業(yè)內(nèi)部對企業(yè)的經(jīng)營方式具有重要影響的無形資源。 企業(yè)尤其需要注意那些無法通過市場交易方式獲得，在企業(yè)內(nèi)部又必須通過長期的演化、磨合才能夠形成的資源，這些資源實際上構成了企業(yè)最核心的基因，代表企業(yè)“是什么”的最根本體現(xiàn)，它既不可能隨著市場變化在企業(yè)需要的時候在短時間內(nèi)獲得，也不會在形成對企業(yè)發(fā)展的阻礙的時候順利排除，我們常說“性格決定命運”，實際上這類資源就代表了企業(yè)的“性格”，從而在根本上規(guī)定了企業(yè)能做什么，不能做什么，或適合做什么，不適合做什么。 資源性優(yōu)勢代表了企業(yè)實力，但是實力強并不代表戰(zhàn)斗力就強，要從實力轉化為戰(zhàn)斗力，還需要在具體的競爭活動中企業(yè)合理的配置資源。 二、環(huán)境性優(yōu)勢 環(huán)境性優(yōu)勢是指不屬于企業(yè)自身但客觀上又對企業(yè)在市場上的競爭表現(xiàn)具有重要影響的要素，這些要素中，有些可能是伴隨企業(yè)的誕生而客觀存在的，有些是需要企業(yè)通過自身的努力盡力爭取的，《孫子兵法》中所謂“其次伐交”，就是認為，戰(zhàn)爭不只是交戰(zhàn)雙方之間的較量，還需要盡可能的爭取更多的第三方力量轉向在市場競爭中，正確的認識自己、對手和環(huán)境、趨勢，才能做出正確的決策，這是《孫子兵法》中強調(diào)“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”的要義所在。但認識自己，即說清楚“我是誰”，并不是一目了然的事情，而要正確的認識競爭對手，則不但要受到信息上的局限，也同時跟決策者所擁有知識、理論、工具、價值觀和方法論有關。

所以在戰(zhàn)略理論中，戰(zhàn)略分析一直占據(jù)非常重要的地位，而且戰(zhàn)略理論在不斷的演化過程中，形成了不同的流派。某種意義上說，不同的流派在某一時間的盛行跟當時的市場競爭環(huán)境有關，比如上個世紀自己，瓦解敵國的聯(lián)盟，擴大、鞏固自己的聯(lián)盟，對戰(zhàn)爭的勝負也具有非常重大的影響。毛澤東在分析中國革命戰(zhàn)爭的形勢時也鮮明的指出，“誰是我們的敵人，誰是我們的朋友，這是革命的首要問題。”并且強調(diào)要“團結一切可以團結的力量”。 對企業(yè)經(jīng)營具有重要影響的環(huán)境性優(yōu)勢，包括幾個方面，一是屬于宏觀環(huán)境的，如政府關系、和各種社會性團體之間的關系、地域關系、相關產(chǎn)業(yè)的積聚程度等，比如一些企業(yè)打“民族牌”來爭取消費者的認可，也是屬于環(huán)境性優(yōu)勢的一種。二是屬于產(chǎn)業(yè)環(huán)境的，如產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、和互補品企業(yè)之間的協(xié)調(diào)等。三是屬于社會網(wǎng)絡環(huán)境的，如同鄉(xiāng)、同學關系，企業(yè)家俱樂部等組織中所建立起來的企業(yè)領導人之間的私人關系，以及其他同屬于某一群體等給企業(yè)經(jīng)營所帶來的經(jīng)營支持。 這些要素中，有些是企業(yè)所天然攜帶的，如地域、國家的隸屬關系所帶給企業(yè)的正面或負面的影響，企業(yè)應盡量維持和利用正面影響所帶給企業(yè)的便利，同時設法弱化負面效應所帶來的不利。有些是需要企業(yè)自身進行選擇或培植的，如是否加入某一個產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，以及更好的維持和政府、社會團體之間的關系，都是企業(yè)應該能動的去爭取的。 三、布局性優(yōu)勢 那么說道“其次伐兵”，實際上孫子在這里強調(diào)的是兵力的布置，即如何排兵布陣的問題，孫子認為“不戰(zhàn)而屈人之兵”是用兵的最高境界，這主要通過“伐謀”、“伐交”來實現(xiàn)，但是當戰(zhàn)爭仍然必須通過交戰(zhàn)才能決出勝負的時候，也并不是說誰的兵多將廣誰就能獲勝，這其中對時機的把握、對地形的利用、對兵力的布置、分配，也同樣會對勝負具有重要影響。 對于企業(yè)來說，就需要通過對自身和競爭對手的資源、市場形勢分析的基礎上，選擇合適的競爭空間（定位），選擇做多元化還是專業(yè)化，選擇合適的發(fā)展路徑，以及如何分配資源等，從而形成布局性優(yōu)勢。 擁有同樣的初始資源，由于選擇的市場空間、發(fā)展路徑上的差異，帶來的結果可能大相徑庭，一般來說，對于相對弱小的一方，要設法避開和對方的正面競爭，首先在對方力量比較薄弱的環(huán)節(jié)取得突破，積蓄力量，在發(fā)展壯大以及雙方的力量對比發(fā)生變化的時候再在對方的核心領域發(fā)動進攻，這就是戰(zhàn)略的“農(nóng)村包圍城市”的發(fā)展模式。當然，另一方面，也可以把競爭引向自己所熟悉的、具有優(yōu)勢的領域，利用自身在地理、人文、信息、技術等方面的優(yōu)勢，實現(xiàn)競爭制勝的目的，這是戰(zhàn)略上的“內(nèi)線作戰(zhàn)”模式。 多元化與專業(yè)化的問題，低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的選擇問題，體現(xiàn)的是戰(zhàn)略上的資源配置方式，目的是為了形成布局性優(yōu)勢。集中資源做專業(yè)化，目的是為了“集中優(yōu)勢兵力，各個殲滅敵人”，在企業(yè)資源有限的情況下，實施目標聚焦，可以在一個相對專業(yè)的領域做深做透，取得豐厚的回報（勝敵而益強），如果盲目的進入多個領域而不能形成優(yōu)勢，就會陷入消耗戰(zhàn)，反而損耗企業(yè)的實力。而選擇低成本或差異化，則是為了避免企業(yè)在市場上腹背受敵，兩面夾擊，相對來說就是一個不好的戰(zhàn)略位置（戰(zhàn)略騎墻）。當然具體的布局還需要具體情況具體分析，不存在一種絕對具有優(yōu)勢的模式。 四、過程性優(yōu)勢 當競爭進入雙方短兵相接的狀態(tài)的時候，是不是就只能死纏爛打了？也不是，這里仍然有戰(zhàn)略家發(fā)揮的空間，孫子認為，在戰(zhàn)場上，關鍵要形成一種“勢”，利用速度、變化，即使在同樣兵力布置的情況下，仍然可以形成競爭優(yōu)勢。 但要形成速度、變化，前提卻是首先要做好標準化的基礎，善于運用，有限的標準化就可以根據(jù)競爭形勢的需要快速生成無限的變化（聲不過五，五聲之變，不可勝聽也。色不過五，無色之變，不可勝觀也。味不過五，五味之變，不可勝嘗也）。所以現(xiàn)在企業(yè)競爭中強調(diào)要“快魚吃慢魚”，但是把“快”主要建立在對員工的壓力上（責于人）并不是根本的解決之道，快速的變化產(chǎn)生于企業(yè)扎實的基本功，以及對戰(zhàn)場形勢的準確洞察上。一些企業(yè)之所以能比競爭對手更快的推出不同的產(chǎn)品80年代以哈佛商學院教授邁克爾·波特為代表的“定位學派”，主要強調(diào)市場結構對企業(yè)經(jīng)營績效的影響，所以更多的關注企業(yè)所處的市場位置所形成的競爭優(yōu)勢。而進入90 四大戰(zhàn)略性優(yōu)勢 《中國企業(yè)報》在市場競爭中，正確的認識自己、對手和環(huán)境、趨勢，才能做出正確的決策，這是《孫子兵法》中強調(diào)“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”的要義所在。但認識自己，即說清楚“我是誰”，并不是一目了然的事情，而要正確的認識競爭對手，則不但要受到信息上的局限，也同時跟決策者所擁有知識、理論、工具、價值觀和方法論有關。 所以在戰(zhàn)略理論中，戰(zhàn)略分析一直占據(jù)非常重要的地位，而且戰(zhàn)略理論在不斷的演化過程中，形成了不同的流派。某種意義上說，不同的流派在某一時間的盛行跟當時的市場競爭環(huán)境有關，比如上個世紀80年代以哈佛商學院教授邁克爾·波特為代表的“定位學派”，主要強調(diào)市場結構對企業(yè)經(jīng)營績效的影響，所以更多的關注企業(yè)所處的市場位置所形成的競爭優(yōu)勢。而進入90年代之后，理論研究者發(fā)現(xiàn)即使在同樣的市場環(huán)境下，不同企業(yè)之間的經(jīng)營績效也會有非常大的差異，通過研究發(fā)現(xiàn)導致差異的原因在于企業(yè)所擁有的資源稟賦上的差異特別是“核心競爭力”的差異，從而形成了強調(diào)企業(yè)內(nèi)在資源、能力的“資源學派”。此后，由于技術、市場變動速度的加快，導致企業(yè)曾經(jīng)擁有的資源甚至核心競爭力在快速變動的市場環(huán)境中可能不但不成為企業(yè)的優(yōu)勢，反而成為企業(yè)的負擔，企業(yè)如何根據(jù)競爭環(huán)境的變化因變而變，采取正確的應對策略成為競爭勝負的重要因素，基于競爭博弈的相關研究開始受到重視。 通過對戰(zhàn)略理論的綜合分析，結合《孫子兵法》等中國傳統(tǒng)的競爭智慧，筆者認為，企業(yè)要在戰(zhàn)略意義上正確的認識自己和競爭對手，可以從四個方面進行解剖和透視，稱之為四大戰(zhàn)略性優(yōu)勢（當然也可能是劣勢所在）。 一、資源性優(yōu)勢 《孫子兵法》強調(diào)“上兵伐謀”，一般認為，謀就是強調(diào)在戰(zhàn)前進行仔細的規(guī)劃，做到“知己知彼”，但實際上，“戰(zhàn)爭是政治的繼續(xù)”，最基本的戰(zhàn)爭資源不是靠戰(zhàn)時動員，而是靠戰(zhàn)爭之前的長期積累。通過比較雙方的戰(zhàn)爭資源，就能夠基本判斷這個仗可不可以打。那么反過來說，戰(zhàn)時的優(yōu)勢，建立在日常的積累上，孫子概括了五個方面：道、天、地、將、法。這里看起來強調(diào)的是“廟算”——事先計謀，但實際上強調(diào)的是如何積累起強大的國力。只有建立在政治清明、國力強大基礎上，戰(zhàn)爭才或可避免，或可全勝。在當時的社會發(fā)展階段，孫子也不認為國家發(fā)展戰(zhàn)略上需要多少“差異化”的定位，所以只是強調(diào)五個方面做好就可以強國了。 對于企業(yè)來說，資源性優(yōu)勢就是為企業(yè)自身所擁有、能夠對企業(yè)參與市場競爭產(chǎn)生影響的要素，這些要素可能在企業(yè)的市場競爭行為中得到增強或衰減，但往往不是一次競爭活動就可以根本改變。這些資源包括有形的、可衡量的資源，如廠房、設備、技術、專利、品牌、現(xiàn)金等，也包括一些諸如規(guī)則、程序、文化、習慣、價值觀等已經(jīng)沉淀在企業(yè)內(nèi)部對企業(yè)的經(jīng)營方式具有重要影響的無形資源。 企業(yè)尤其需要注意那些無法通過市場交易方式獲得，在企業(yè)內(nèi)部又必須通過長期的演化、磨合才能夠形成的資源，這些資源實際上構成了企業(yè)最核心的基因，代表企業(yè)“是什么”的最根本體現(xiàn)，它既不可能隨著市場變化在企業(yè)需要的時候在短時間內(nèi)獲得，也不會在形成對企業(yè)發(fā)展的阻礙的時候順利排除，我們常說“性格決定命運”，實際上這類資源就代表了企業(yè)的“性格”，從而在根本上規(guī)定了企業(yè)能做什么，不能做什么，或適合做什么，不適合做什么。 資源性優(yōu)勢代表了企業(yè)實力，但是實力強并不代表戰(zhàn)斗力就強，要從實力轉化為戰(zhàn)斗力，還需要在具體的競爭活動中企業(yè)合理的配置資源。 二、環(huán)境性優(yōu)勢 環(huán)境性優(yōu)勢是指不屬于企業(yè)自身但客觀上又對企業(yè)在市場上的競爭表現(xiàn)具有重要影響的要素，這些要素中，有些可能是伴隨企業(yè)的誕生而客觀存在的，有些是需要企業(yè)通過自身的努力盡力爭取的，《孫子兵法》中所謂“其次伐交”，就是認為，戰(zhàn)爭不只是交戰(zhàn)雙方之間的較量，還需要盡可能的爭取更多的第三方力量轉向年代之后，理論研究者發(fā)現(xiàn)即使在同樣的市場環(huán)境下，不同企業(yè)之間的經(jīng)營績效也會有非常大的差異，通過研究發(fā)現(xiàn)導致差異的原因在于企業(yè)所擁有的資源稟賦上的差異特別是“核心競爭力”的差異，從而形成了強調(diào)企業(yè)內(nèi)在資源、能力的“資源學派”。此后，由于技術、市場變動速度的加快，導致企業(yè)曾經(jīng)擁有的資源甚至核心競爭力在快速變動的市場環(huán)境中可能不但不成為企業(yè)的優(yōu)勢，反而成為企業(yè)的負擔，企業(yè)如何根據(jù)競爭環(huán)境的變化因變而變，采取正確的應對策略成為競爭勝負的重要因素，基于競爭博弈的相關研究開始受到重視。

通過對戰(zhàn)略理論的綜合分析，結合《孫子兵法》等中國傳統(tǒng)的競爭智慧，筆者認為，企業(yè)要在戰(zhàn)略意義上正確的認識自己和競爭對手，可以從四個方面進行解剖和透視，稱之為四大戰(zhàn)略性優(yōu)勢（當然也可能是劣勢所在）。

，甚至達到滿足顧客個性化需求的程度，恰恰是因為其內(nèi)部有一個標準化的模塊集合，通過不同模塊之間的組合來實現(xiàn)終端產(chǎn)品的多樣化。 另外，過程性優(yōu)勢還體現(xiàn)在企業(yè)對進攻時機的控制上，在戰(zhàn)場上要“避其銳意，擊其惰歸”，要使得競爭的節(jié)奏按自己的要求進行，就需要在防守的時候能夠守得住，在進攻的時候能夠打的出去。在“戰(zhàn)場”能夠形成節(jié)奏，同樣建立在企業(yè)日常良好的管理制度、用人方式上，比如當企業(yè)成為跨國公司的時候，如果不能給當?shù)毓芾碚呤跈囔`活處理，就無法適應市場的快速變化，但要做到授權而不亂權，又需要企業(yè)良好的企業(yè)文化、人力資源制度等基礎要素的支持。 “善守者，藏于九地之下；善攻者，動于九天之上。”那么，九地在哪里？九天在哪里？實際上，所謂善守與善攻，首先要求決策者在對形勢進行判斷的時候，要全面、立體、深刻。一些企業(yè)之所以在進攻時候感覺束手無策，在危險降臨的時候感覺無處可避，就是因為對自身以及競爭者所各自具有的優(yōu)勢做不到全面的分析。毛澤東在抗日戰(zhàn)爭初期，針對國內(nèi)一度出現(xiàn)的“亡國論”和“速勝論”，在《論持久戰(zhàn)》中，全面分析了中日雙方在資源性優(yōu)勢對比（日強國、小國，中大國、弱國）、環(huán)境性優(yōu)勢對比（日失道寡助，中得道多助）、布局性優(yōu)勢對比（日兵力布置于大城市和主要據(jù)點，中占據(jù)廣大的內(nèi)陸和農(nóng)村地區(qū)）和過程性優(yōu)勢（日善于大規(guī)模作戰(zhàn)，中擅長機動靈活的游擊戰(zhàn)、運動戰(zhàn)）對比的基礎上，認為抗日戰(zhàn)爭只能是持久戰(zhàn)，而且最后的勝利屬于中國。 現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭也日趨多樣、綜合，遠遠超出單純的產(chǎn)供銷經(jīng)營活動，能夠在競爭中占據(jù)優(yōu)勢的企業(yè)，往往在營銷戰(zhàn)役發(fā)動之前，要經(jīng)過長期的技術、產(chǎn)品、人才儲備（獲取資源性優(yōu)勢），維持政府關系、建立產(chǎn)業(yè)同盟、爭取輿論支持（獲取環(huán)境性優(yōu)勢），選擇最佳進攻路線和市場空間（獲取布局性優(yōu)勢），并且保持進攻的節(jié)奏和靈活性（獲取過程性優(yōu)勢），所以說“不戰(zhàn)而屈人之兵”，就是通過戰(zhàn)略上獲取競爭優(yōu)勢，交戰(zhàn)之前勝負就已經(jīng)定了。
一、資源性優(yōu)勢

《孫子兵法》強調(diào)“上兵伐謀”，一般認為，謀就是強調(diào)在戰(zhàn)前進行仔細的規(guī)劃，做到“知己知彼”，但實際上，“戰(zhàn)爭是政治的繼續(xù)”，最基本的戰(zhàn)爭資源不是靠戰(zhàn)時動員，而是靠戰(zhàn)爭之前的長期積累。通過比較雙方的戰(zhàn)爭資源，就能夠基本判斷這個仗可不可以打。那么反過來說，戰(zhàn)時的優(yōu)勢，建立在日常的積累上，孫子概括了五個方面：道、天、地、將、法。這里看起來強調(diào)的是“廟算”——事先計謀，但實際上強調(diào)的是如何積累起強大的國力。只有建立在政治清明、國力強大基礎上，戰(zhàn)爭才或可避免，或可全勝。在當時的社會發(fā)展階段，孫子也不認為國家發(fā)展戰(zhàn)略上需要多少“差異化”的定位，所以只是強調(diào)五個方面做好就可以強國了。

對于企業(yè)來說，資源性優(yōu)勢就是為企業(yè)自身所擁有、能夠對企業(yè)參與市場競爭產(chǎn)生影響的要素，這些要素可能在企業(yè)的市場競爭行為中得到增強或衰減，但往往不是一次競爭活動就可以根本改變。這些資源包括有形的、可衡量的資源，如廠房、設備、技術、專利、品牌、現(xiàn)金等，也包括一些諸如規(guī)則、程序、文化、習慣、價值觀等已經(jīng)沉淀在企業(yè)內(nèi)部對企業(yè)的經(jīng)營方式具有重要影響的無形資源。

企業(yè)尤其需要注意那些無法通過市場交易方式獲得，在企業(yè)內(nèi)部又必須通過長期的演化、磨合才能夠形成的資源，這些資源實際上構成了企業(yè)最核心的基因，代表企業(yè)“是什么”的最根本體現(xiàn)，它既不可能隨著市場變化在企業(yè)需要的時候在短時間內(nèi)獲得，也不會在形成對企業(yè)發(fā)展的阻礙的時候順利排除，我們常說“性格決定命運”，實際上這類資源就代表了企業(yè)的“性格”，從而在根本上規(guī)定了企業(yè)能做什么，不能做什么，或適合做什么，不適合做什么。

自己，瓦解敵國的聯(lián)盟，擴大、鞏固自己的聯(lián)盟，對戰(zhàn)爭的勝負也具有非常重大的影響。毛澤東在分析中國革命戰(zhàn)爭的形勢時也鮮明的指出，“誰是我們的敵人，誰是我們的朋友，這是革命的首要問題。”并且強調(diào)要“團結一切可以團結的力量”。 對企業(yè)經(jīng)營具有重要影響的環(huán)境性優(yōu)勢，包括幾個方面，一是屬于宏觀環(huán)境的，如政府關系、和各種社會性團體之間的關系、地域關系、相關產(chǎn)業(yè)的積聚程度等，比如一些企業(yè)打“民族牌”來爭取消費者的認可，也是屬于環(huán)境性優(yōu)勢的一種。二是屬于產(chǎn)業(yè)環(huán)境的，如產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、和互補品企業(yè)之間的協(xié)調(diào)等。三是屬于社會網(wǎng)絡環(huán)境的，如同鄉(xiāng)、同學關系，企業(yè)家俱樂部等組織中所建立起來的企業(yè)領導人之間的私人關系，以及其他同屬于某一群體等給企業(yè)經(jīng)營所帶來的經(jīng)營支持。 這些要素中，有些是企業(yè)所天然攜帶的，如地域、國家的隸屬關系所帶給企業(yè)的正面或負面的影響，企業(yè)應盡量維持和利用正面影響所帶給企業(yè)的便利，同時設法弱化負面效應所帶來的不利。有些是需要企業(yè)自身進行選擇或培植的，如是否加入某一個產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，以及更好的維持和政府、社會團體之間的關系，都是企業(yè)應該能動的去爭取的。 三、布局性優(yōu)勢 那么說道“其次伐兵”，實際上孫子在這里強調(diào)的是兵力的布置，即如何排兵布陣的問題，孫子認為“不戰(zhàn)而屈人之兵”是用兵的最高境界，這主要通過“伐謀”、“伐交”來實現(xiàn)，但是當戰(zhàn)爭仍然必須通過交戰(zhàn)才能決出勝負的時候，也并不是說誰的兵多將廣誰就能獲勝，這其中對時機的把握、對地形的利用、對兵力的布置、分配，也同樣會對勝負具有重要影響。 對于企業(yè)來說，就需要通過對自身和競爭對手的資源、市場形勢分析的基礎上，選擇合適的競爭空間（定位），選擇做多元化還是專業(yè)化，選擇合適的發(fā)展路徑，以及如何分配資源等，從而形成布局性優(yōu)勢。 擁有同樣的初始資源，由于選擇的市場空間、發(fā)展路徑上的差異，帶來的結果可能大相徑庭，一般來說，對于相對弱小的一方，要設法避開和對方的正面競爭，首先在對方力量比較薄弱的環(huán)節(jié)取得突破，積蓄力量，在發(fā)展壯大以及雙方的力量對比發(fā)生變化的時候再在對方的核心領域發(fā)動進攻，這就是戰(zhàn)略的“農(nóng)村包圍城市”的發(fā)展模式。當然，另一方面，也可以把競爭引向自己所熟悉的、具有優(yōu)勢的領域，利用自身在地理、人文、信息、技術等方面的優(yōu)勢，實現(xiàn)競爭制勝的目的，這是戰(zhàn)略上的“內(nèi)線作戰(zhàn)”模式。 多元化與專業(yè)化的問題，低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的選擇問題，體現(xiàn)的是戰(zhàn)略上的資源配置方式，目的是為了形成布局性優(yōu)勢。集中資源做專業(yè)化，目的是為了“集中優(yōu)勢兵力，各個殲滅敵人”，在企業(yè)資源有限的情況下，實施目標聚焦，可以在一個相對專業(yè)的領域做深做透，取得豐厚的回報（勝敵而益強），如果盲目的進入多個領域而不能形成優(yōu)勢，就會陷入消耗戰(zhàn)，反而損耗企業(yè)的實力。而選擇低成本或差異化，則是為了避免企業(yè)在市場上腹背受敵，兩面夾擊，相對來說就是一個不好的戰(zhàn)略位置（戰(zhàn)略騎墻）。當然具體的布局還需要具體情況具體分析，不存在一種絕對具有優(yōu)勢的模式。 四、過程性優(yōu)勢 當競爭進入雙方短兵相接的狀態(tài)的時候，是不是就只能死纏爛打了？也不是，這里仍然有戰(zhàn)略家發(fā)揮的空間，孫子認為，在戰(zhàn)場上，關鍵要形成一種“勢”，利用速度、變化，即使在同樣兵力布置的情況下，仍然可以形成競爭優(yōu)勢。 但要形成速度、變化，前提卻是首先要做好標準化的基礎，善于運用，有限的標準化就可以根據(jù)競爭形勢的需要快速生成無限的變化（聲不過五，五聲之變，不可勝聽也。色不過五，無色之變，不可勝觀也。味不過五，五味之變，不可勝嘗也）。所以現(xiàn)在企業(yè)競爭中強調(diào)要“快魚吃慢魚”，但是把“快”主要建立在對員工的壓力上（責于人）并不是根本的解決之道，快速的變化產(chǎn)生于企業(yè)扎實的基本功，以及對戰(zhàn)場形勢的準確洞察上。一些企業(yè)之所以能比競爭對手更快的推出不同的產(chǎn)品
資源性優(yōu)勢代表了企業(yè)實力，但是實力強并不代表戰(zhàn)斗力就強，要從實力轉化為戰(zhàn)斗力，還需要在具體的競爭活動中企業(yè)合理的配置資源。

，甚至達到滿足顧客個性化需求的程度，恰恰是因為其內(nèi)部有一個標準化的模塊集合，通過不同模塊之間的組合來實現(xiàn)終端產(chǎn)品的多樣化。 另外，過程性優(yōu)勢還體現(xiàn)在企業(yè)對進攻時機的控制上，在戰(zhàn)場上要“避其銳意，擊其惰歸”，要使得競爭的節(jié)奏按自己的要求進行，就需要在防守的時候能夠守得住，在進攻的時候能夠打的出去。在“戰(zhàn)場”能夠形成節(jié)奏，同樣建立在企業(yè)日常良好的管理制度、用人方式上，比如當企業(yè)成為跨國公司的時候，如果不能給當?shù)毓芾碚呤跈囔`活處理，就無法適應市場的快速變化，但要做到授權而不亂權，又需要企業(yè)良好的企業(yè)文化、人力資源制度等基礎要素的支持。 “善守者，藏于九地之下；善攻者，動于九天之上。”那么，九地在哪里？九天在哪里？實際上，所謂善守與善攻，首先要求決策者在對形勢進行判斷的時候，要全面、立體、深刻。一些企業(yè)之所以在進攻時候感覺束手無策，在危險降臨的時候感覺無處可避，就是因為對自身以及競爭者所各自具有的優(yōu)勢做不到全面的分析。毛澤東在抗日戰(zhàn)爭初期，針對國內(nèi)一度出現(xiàn)的“亡國論”和“速勝論”，在《論持久戰(zhàn)》中，全面分析了中日雙方在資源性優(yōu)勢對比（日強國、小國，中大國、弱國）、環(huán)境性優(yōu)勢對比（日失道寡助，中得道多助）、布局性優(yōu)勢對比（日兵力布置于大城市和主要據(jù)點，中占據(jù)廣大的內(nèi)陸和農(nóng)村地區(qū)）和過程性優(yōu)勢（日善于大規(guī)模作戰(zhàn)，中擅長機動靈活的游擊戰(zhàn)、運動戰(zhàn)）對比的基礎上，認為抗日戰(zhàn)爭只能是持久戰(zhàn)，而且最后的勝利屬于中國。 現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭也日趨多樣、綜合，遠遠超出單純的產(chǎn)供銷經(jīng)營活動，能夠在競爭中占據(jù)優(yōu)勢的企業(yè)，往往在營銷戰(zhàn)役發(fā)動之前，要經(jīng)過長期的技術、產(chǎn)品、人才儲備（獲取資源性優(yōu)勢），維持政府關系、建立產(chǎn)業(yè)同盟、爭取輿論支持（獲取環(huán)境性優(yōu)勢），選擇最佳進攻路線和市場空間（獲取布局性優(yōu)勢），并且保持進攻的節(jié)奏和靈活性（獲取過程性優(yōu)勢），所以說“不戰(zhàn)而屈人之兵”，就是通過戰(zhàn)略上獲取競爭優(yōu)勢，交戰(zhàn)之前勝負就已經(jīng)定了。 二、環(huán)境性優(yōu)勢

自己，瓦解敵國的聯(lián)盟，擴大、鞏固自己的聯(lián)盟，對戰(zhàn)爭的勝負也具有非常重大的影響。毛澤東在分析中國革命戰(zhàn)爭的形勢時也鮮明的指出，“誰是我們的敵人，誰是我們的朋友，這是革命的首要問題。”并且強調(diào)要“團結一切可以團結的力量”。 對企業(yè)經(jīng)營具有重要影響的環(huán)境性優(yōu)勢，包括幾個方面，一是屬于宏觀環(huán)境的，如政府關系、和各種社會性團體之間的關系、地域關系、相關產(chǎn)業(yè)的積聚程度等，比如一些企業(yè)打“民族牌”來爭取消費者的認可，也是屬于環(huán)境性優(yōu)勢的一種。二是屬于產(chǎn)業(yè)環(huán)境的，如產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、和互補品企業(yè)之間的協(xié)調(diào)等。三是屬于社會網(wǎng)絡環(huán)境的，如同鄉(xiāng)、同學關系，企業(yè)家俱樂部等組織中所建立起來的企業(yè)領導人之間的私人關系，以及其他同屬于某一群體等給企業(yè)經(jīng)營所帶來的經(jīng)營支持。 這些要素中，有些是企業(yè)所天然攜帶的，如地域、國家的隸屬關系所帶給企業(yè)的正面或負面的影響，企業(yè)應盡量維持和利用正面影響所帶給企業(yè)的便利，同時設法弱化負面效應所帶來的不利。有些是需要企業(yè)自身進行選擇或培植的，如是否加入某一個產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，以及更好的維持和政府、社會團體之間的關系，都是企業(yè)應該能動的去爭取的。 三、布局性優(yōu)勢 那么說道“其次伐兵”，實際上孫子在這里強調(diào)的是兵力的布置，即如何排兵布陣的問題，孫子認為“不戰(zhàn)而屈人之兵”是用兵的最高境界，這主要通過“伐謀”、“伐交”來實現(xiàn)，但是當戰(zhàn)爭仍然必須通過交戰(zhàn)才能決出勝負的時候，也并不是說誰的兵多將廣誰就能獲勝，這其中對時機的把握、對地形的利用、對兵力的布置、分配，也同樣會對勝負具有重要影響。 對于企業(yè)來說，就需要通過對自身和競爭對手的資源、市場形勢分析的基礎上，選擇合適的競爭空間（定位），選擇做多元化還是專業(yè)化，選擇合適的發(fā)展路徑，以及如何分配資源等，從而形成布局性優(yōu)勢。 擁有同樣的初始資源，由于選擇的市場空間、發(fā)展路徑上的差異，帶來的結果可能大相徑庭，一般來說，對于相對弱小的一方，要設法避開和對方的正面競爭，首先在對方力量比較薄弱的環(huán)節(jié)取得突破，積蓄力量，在發(fā)展壯大以及雙方的力量對比發(fā)生變化的時候再在對方的核心領域發(fā)動進攻，這就是戰(zhàn)略的“農(nóng)村包圍城市”的發(fā)展模式。當然，另一方面，也可以把競爭引向自己所熟悉的、具有優(yōu)勢的領域，利用自身在地理、人文、信息、技術等方面的優(yōu)勢，實現(xiàn)競爭制勝的目的，這是戰(zhàn)略上的“內(nèi)線作戰(zhàn)”模式。 多元化與專業(yè)化的問題，低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的選擇問題，體現(xiàn)的是戰(zhàn)略上的資源配置方式，目的是為了形成布局性優(yōu)勢。集中資源做專業(yè)化，目的是為了“集中優(yōu)勢兵力，各個殲滅敵人”，在企業(yè)資源有限的情況下，實施目標聚焦，可以在一個相對專業(yè)的領域做深做透，取得豐厚的回報（勝敵而益強），如果盲目的進入多個領域而不能形成優(yōu)勢，就會陷入消耗戰(zhàn)，反而損耗企業(yè)的實力。而選擇低成本或差異化，則是為了避免企業(yè)在市場上腹背受敵，兩面夾擊，相對來說就是一個不好的戰(zhàn)略位置（戰(zhàn)略騎墻）。當然具體的布局還需要具體情況具體分析，不存在一種絕對具有優(yōu)勢的模式。 四、過程性優(yōu)勢 當競爭進入雙方短兵相接的狀態(tài)的時候，是不是就只能死纏爛打了？也不是，這里仍然有戰(zhàn)略家發(fā)揮的空間，孫子認為，在戰(zhàn)場上，關鍵要形成一種“勢”，利用速度、變化，即使在同樣兵力布置的情況下，仍然可以形成競爭優(yōu)勢。 但要形成速度、變化，前提卻是首先要做好標準化的基礎，善于運用，有限的標準化就可以根據(jù)競爭形勢的需要快速生成無限的變化（聲不過五，五聲之變，不可勝聽也。色不過五，無色之變，不可勝觀也。味不過五，五味之變，不可勝嘗也）。所以現(xiàn)在企業(yè)競爭中強調(diào)要“快魚吃慢魚”，但是把“快”主要建立在對員工的壓力上（責于人）并不是根本的解決之道，快速的變化產(chǎn)生于企業(yè)扎實的基本功，以及對戰(zhàn)場形勢的準確洞察上。一些企業(yè)之所以能比競爭對手更快的推出不同的產(chǎn)品 環(huán)境性優(yōu)勢是指不屬于企業(yè)自身但客觀上又對企業(yè)在市場上的競爭表現(xiàn)具有重要影響的要素，這些要素中，有些可能是伴隨企業(yè)的誕生而客觀存在的，有些是需要企業(yè)通過自身的努力盡力爭取的，《孫子兵法》中所謂“其次伐交”，就是認為，戰(zhàn)爭不只是交戰(zhàn)雙方之間的較量，還需要盡可能的爭取更多的第三方力量轉向自己，瓦解敵國的聯(lián)盟，擴大、鞏固自己的聯(lián)盟，對戰(zhàn)爭的勝負也具有非常重大的影響。毛澤東在分析中國革命戰(zhàn)爭的形勢時也鮮明的指出，“誰是我們的敵人，誰是我們的朋友，這是革命的首要問題。”并且強調(diào)要“團結一切可以團結的力量”。

對企業(yè)經(jīng)營具有重要影響的環(huán)境性優(yōu)勢，包括幾個方面，一是屬于宏觀環(huán)境的，如政府關系、和各種社會性團體之間的關系、地域關系、相關產(chǎn)業(yè)的積聚程度等，比如一些企業(yè)打“民族牌”來爭取消費者的認可，也是屬于環(huán)境性優(yōu)勢的一種。二是屬于產(chǎn)業(yè)環(huán)境的，如產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、和互補品企業(yè)之間的協(xié)調(diào)等。三是屬于社會網(wǎng)絡環(huán)境的，如同鄉(xiāng)、同學關系，企業(yè)家俱樂部等組織中所建立起來的企業(yè)領導人之間的私人關系，以及其他同屬于某一群體等給企業(yè)經(jīng)營所帶來的經(jīng)營支持。

，甚至達到滿足顧客個性化需求的程度，恰恰是因為其內(nèi)部有一個標準化的模塊集合，通過不同模塊之間的組合來實現(xiàn)終端產(chǎn)品的多樣化。 另外，過程性優(yōu)勢還體現(xiàn)在企業(yè)對進攻時機的控制上，在戰(zhàn)場上要“避其銳意，擊其惰歸”，要使得競爭的節(jié)奏按自己的要求進行，就需要在防守的時候能夠守得住，在進攻的時候能夠打的出去。在“戰(zhàn)場”能夠形成節(jié)奏，同樣建立在企業(yè)日常良好的管理制度、用人方式上，比如當企業(yè)成為跨國公司的時候，如果不能給當?shù)毓芾碚呤跈囔`活處理，就無法適應市場的快速變化，但要做到授權而不亂權，又需要企業(yè)良好的企業(yè)文化、人力資源制度等基礎要素的支持。 “善守者，藏于九地之下；善攻者，動于九天之上。”那么，九地在哪里？九天在哪里？實際上，所謂善守與善攻，首先要求決策者在對形勢進行判斷的時候，要全面、立體、深刻。一些企業(yè)之所以在進攻時候感覺束手無策，在危險降臨的時候感覺無處可避，就是因為對自身以及競爭者所各自具有的優(yōu)勢做不到全面的分析。毛澤東在抗日戰(zhàn)爭初期，針對國內(nèi)一度出現(xiàn)的“亡國論”和“速勝論”，在《論持久戰(zhàn)》中，全面分析了中日雙方在資源性優(yōu)勢對比（日強國、小國，中大國、弱國）、環(huán)境性優(yōu)勢對比（日失道寡助，中得道多助）、布局性優(yōu)勢對比（日兵力布置于大城市和主要據(jù)點，中占據(jù)廣大的內(nèi)陸和農(nóng)村地區(qū)）和過程性優(yōu)勢（日善于大規(guī)模作戰(zhàn)，中擅長機動靈活的游擊戰(zhàn)、運動戰(zhàn)）對比的基礎上，認為抗日戰(zhàn)爭只能是持久戰(zhàn)，而且最后的勝利屬于中國。 現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭也日趨多樣、綜合，遠遠超出單純的產(chǎn)供銷經(jīng)營活動，能夠在競爭中占據(jù)優(yōu)勢的企業(yè)，往往在營銷戰(zhàn)役發(fā)動之前，要經(jīng)過長期的技術、產(chǎn)品、人才儲備（獲取資源性優(yōu)勢），維持政府關系、建立產(chǎn)業(yè)同盟、爭取輿論支持（獲取環(huán)境性優(yōu)勢），選擇最佳進攻路線和市場空間（獲取布局性優(yōu)勢），并且保持進攻的節(jié)奏和靈活性（獲取過程性優(yōu)勢），所以說“不戰(zhàn)而屈人之兵”，就是通過戰(zhàn)略上獲取競爭優(yōu)勢，交戰(zhàn)之前勝負就已經(jīng)定了。
這些要素中，有些是企業(yè)所天然攜帶的，如地域、國家的隸屬關系所帶給企業(yè)的正面或負面的影響，企業(yè)應盡量維持和利用正面影響所帶給企業(yè)的便利，同時設法弱化負面效應所帶來的不利。有些是需要企業(yè)自身進行選擇或培植的，如是否加入某一個產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，以及更好的維持和政府、社會團體之間的關系，都是企業(yè)應該能動的去爭取的。

三、布局性優(yōu)勢

那么說道“其次伐兵”，實際上孫子在這里強調(diào)的是兵力的布置，即如何排兵布陣的問題，孫子認為“不戰(zhàn)而屈人之兵”是用兵的最高境界，這主要通過“伐謀”、“伐交”來實現(xiàn)，但是當戰(zhàn)爭仍然必須通過交戰(zhàn)才能決出勝負的時候，也并不是說誰的兵多將廣誰就能獲勝，這其中對時機的把握、對地形的利用、對兵力的布置、分配，也同樣會對勝負具有重要影響。

對于企業(yè)來說，就需要通過對自身和競爭對手的資源、市場形勢分析的基礎上，選擇合適的競爭空間（定位），選擇做多元化還是專業(yè)化，選擇合適的發(fā)展路徑，以及如何分配資源等，從而形成布局性優(yōu)勢。

，甚至達到滿足顧客個性化需求的程度，恰恰是因為其內(nèi)部有一個標準化的模塊集合，通過不同模塊之間的組合來實現(xiàn)終端產(chǎn)品的多樣化。 另外，過程性優(yōu)勢還體現(xiàn)在企業(yè)對進攻時機的控制上，在戰(zhàn)場上要“避其銳意，擊其惰歸”，要使得競爭的節(jié)奏按自己的要求進行，就需要在防守的時候能夠守得住，在進攻的時候能夠打的出去。在“戰(zhàn)場”能夠形成節(jié)奏，同樣建立在企業(yè)日常良好的管理制度、用人方式上，比如當企業(yè)成為跨國公司的時候，如果不能給當?shù)毓芾碚呤跈囔`活處理，就無法適應市場的快速變化，但要做到授權而不亂權，又需要企業(yè)良好的企業(yè)文化、人力資源制度等基礎要素的支持。 “善守者，藏于九地之下；善攻者，動于九天之上。”那么，九地在哪里？九天在哪里？實際上，所謂善守與善攻，首先要求決策者在對形勢進行判斷的時候，要全面、立體、深刻。一些企業(yè)之所以在進攻時候感覺束手無策，在危險降臨的時候感覺無處可避，就是因為對自身以及競爭者所各自具有的優(yōu)勢做不到全面的分析。毛澤東在抗日戰(zhàn)爭初期，針對國內(nèi)一度出現(xiàn)的“亡國論”和“速勝論”，在《論持久戰(zhàn)》中，全面分析了中日雙方在資源性優(yōu)勢對比（日強國、小國，中大國、弱國）、環(huán)境性優(yōu)勢對比（日失道寡助，中得道多助）、布局性優(yōu)勢對比（日兵力布置于大城市和主要據(jù)點，中占據(jù)廣大的內(nèi)陸和農(nóng)村地區(qū)）和過程性優(yōu)勢（日善于大規(guī)模作戰(zhàn)，中擅長機動靈活的游擊戰(zhàn)、運動戰(zhàn)）對比的基礎上，認為抗日戰(zhàn)爭只能是持久戰(zhàn)，而且最后的勝利屬于中國。 現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭也日趨多樣、綜合，遠遠超出單純的產(chǎn)供銷經(jīng)營活動，能夠在競爭中占據(jù)優(yōu)勢的企業(yè)，往往在營銷戰(zhàn)役發(fā)動之前，要經(jīng)過長期的技術、產(chǎn)品、人才儲備（獲取資源性優(yōu)勢），維持政府關系、建立產(chǎn)業(yè)同盟、爭取輿論支持（獲取環(huán)境性優(yōu)勢），選擇最佳進攻路線和市場空間（獲取布局性優(yōu)勢），并且保持進攻的節(jié)奏和靈活性（獲取過程性優(yōu)勢），所以說“不戰(zhàn)而屈人之兵”，就是通過戰(zhàn)略上獲取競爭優(yōu)勢，交戰(zhàn)之前勝負就已經(jīng)定了。
擁有同樣的初始資源，由于選擇的市場空間、發(fā)展路徑上的差異，帶來的結果可能大相徑庭，一般來說，對于相對弱小的一方，要設法避開和對方的正面競爭，首先在對方力量比較薄弱的環(huán)節(jié)取得突破，積蓄力量，在發(fā)展壯大以及雙方的力量對比發(fā)生變化的時候再在對方的核心領域發(fā)動進攻，這就是戰(zhàn)略的“農(nóng)村包圍城市”的發(fā)展模式。當然，另一方面，也可以把競爭引向自己所熟悉的、具有優(yōu)勢的領域，利用自身在地理、人文、信息、技術等方面的優(yōu)勢，實現(xiàn)競爭制勝的目的，這是戰(zhàn)略上的“內(nèi)線作戰(zhàn)”模式。

四大戰(zhàn)略性優(yōu)勢 《中國企業(yè)報》在市場競爭中，正確的認識自己、對手和環(huán)境、趨勢，才能做出正確的決策，這是《孫子兵法》中強調(diào)“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”的要義所在。但認識自己，即說清楚“我是誰”，并不是一目了然的事情，而要正確的認識競爭對手，則不但要受到信息上的局限，也同時跟決策者所擁有知識、理論、工具、價值觀和方法論有關。 所以在戰(zhàn)略理論中，戰(zhàn)略分析一直占據(jù)非常重要的地位，而且戰(zhàn)略理論在不斷的演化過程中，形成了不同的流派。某種意義上說，不同的流派在某一時間的盛行跟當時的市場競爭環(huán)境有關，比如上個世紀80年代以哈佛商學院教授邁克爾·波特為代表的“定位學派”，主要強調(diào)市場結構對企業(yè)經(jīng)營績效的影響，所以更多的關注企業(yè)所處的市場位置所形成的競爭優(yōu)勢。而進入90年代之后，理論研究者發(fā)現(xiàn)即使在同樣的市場環(huán)境下，不同企業(yè)之間的經(jīng)營績效也會有非常大的差異，通過研究發(fā)現(xiàn)導致差異的原因在于企業(yè)所擁有的資源稟賦上的差異特別是“核心競爭力”的差異，從而形成了強調(diào)企業(yè)內(nèi)在資源、能力的“資源學派”。此后，由于技術、市場變動速度的加快，導致企業(yè)曾經(jīng)擁有的資源甚至核心競爭力在快速變動的市場環(huán)境中可能不但不成為企業(yè)的優(yōu)勢，反而成為企業(yè)的負擔，企業(yè)如何根據(jù)競爭環(huán)境的變化因變而變，采取正確的應對策略成為競爭勝負的重要因素，基于競爭博弈的相關研究開始受到重視。 通過對戰(zhàn)略理論的綜合分析，結合《孫子兵法》等中國傳統(tǒng)的競爭智慧，筆者認為，企業(yè)要在戰(zhàn)略意義上正確的認識自己和競爭對手，可以從四個方面進行解剖和透視，稱之為四大戰(zhàn)略性優(yōu)勢（當然也可能是劣勢所在）。 一、資源性優(yōu)勢 《孫子兵法》強調(diào)“上兵伐謀”，一般認為，謀就是強調(diào)在戰(zhàn)前進行仔細的規(guī)劃，做到“知己知彼”，但實際上，“戰(zhàn)爭是政治的繼續(xù)”，最基本的戰(zhàn)爭資源不是靠戰(zhàn)時動員，而是靠戰(zhàn)爭之前的長期積累。通過比較雙方的戰(zhàn)爭資源，就能夠基本判斷這個仗可不可以打。那么反過來說，戰(zhàn)時的優(yōu)勢，建立在日常的積累上，孫子概括了五個方面：道、天、地、將、法。這里看起來強調(diào)的是“廟算”——事先計謀，但實際上強調(diào)的是如何積累起強大的國力。只有建立在政治清明、國力強大基礎上，戰(zhàn)爭才或可避免，或可全勝。在當時的社會發(fā)展階段，孫子也不認為國家發(fā)展戰(zhàn)略上需要多少“差異化”的定位，所以只是強調(diào)五個方面做好就可以強國了。 對于企業(yè)來說，資源性優(yōu)勢就是為企業(yè)自身所擁有、能夠對企業(yè)參與市場競爭產(chǎn)生影響的要素，這些要素可能在企業(yè)的市場競爭行為中得到增強或衰減，但往往不是一次競爭活動就可以根本改變。這些資源包括有形的、可衡量的資源，如廠房、設備、技術、專利、品牌、現(xiàn)金等，也包括一些諸如規(guī)則、程序、文化、習慣、價值觀等已經(jīng)沉淀在企業(yè)內(nèi)部對企業(yè)的經(jīng)營方式具有重要影響的無形資源。 企業(yè)尤其需要注意那些無法通過市場交易方式獲得，在企業(yè)內(nèi)部又必須通過長期的演化、磨合才能夠形成的資源，這些資源實際上構成了企業(yè)最核心的基因，代表企業(yè)“是什么”的最根本體現(xiàn)，它既不可能隨著市場變化在企業(yè)需要的時候在短時間內(nèi)獲得，也不會在形成對企業(yè)發(fā)展的阻礙的時候順利排除，我們常說“性格決定命運”，實際上這類資源就代表了企業(yè)的“性格”，從而在根本上規(guī)定了企業(yè)能做什么，不能做什么，或適合做什么，不適合做什么。 資源性優(yōu)勢代表了企業(yè)實力，但是實力強并不代表戰(zhàn)斗力就強，要從實力轉化為戰(zhàn)斗力，還需要在具體的競爭活動中企業(yè)合理的配置資源。 二、環(huán)境性優(yōu)勢 環(huán)境性優(yōu)勢是指不屬于企業(yè)自身但客觀上又對企業(yè)在市場上的競爭表現(xiàn)具有重要影響的要素，這些要素中，有些可能是伴隨企業(yè)的誕生而客觀存在的，有些是需要企業(yè)通過自身的努力盡力爭取的，《孫子兵法》中所謂“其次伐交”，就是認為，戰(zhàn)爭不只是交戰(zhàn)雙方之間的較量，還需要盡可能的爭取更多的第三方力量轉向 多元化與專業(yè)化的問題，低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的選擇問題，體現(xiàn)的是戰(zhàn)略上的資源配置方式，目的是為了形成布局性優(yōu)勢。集中資源做專業(yè)化，目的是為了“集中優(yōu)勢兵力，各個殲滅敵人”，在企業(yè)資源有限的情況下，實施目標聚焦，可以在一個相對專業(yè)的領域做深做透，取得豐厚的回報（勝敵而益強），如果盲目的進入多個領域而不能形成優(yōu)勢，就會陷入消耗戰(zhàn)，反而損耗企業(yè)的實力。而選擇低成本或差異化，則是為了避免企業(yè)在市場上腹背受敵，兩面夾擊，相對來說就是一個不好的戰(zhàn)略位置（戰(zhàn)略騎墻）。當然具體的布局還需要具體情況具體分析，不存在一種絕對具有優(yōu)勢的模式。

，甚至達到滿足顧客個性化需求的程度，恰恰是因為其內(nèi)部有一個標準化的模塊集合，通過不同模塊之間的組合來實現(xiàn)終端產(chǎn)品的多樣化。 另外，過程性優(yōu)勢還體現(xiàn)在企業(yè)對進攻時機的控制上，在戰(zhàn)場上要“避其銳意，擊其惰歸”，要使得競爭的節(jié)奏按自己的要求進行，就需要在防守的時候能夠守得住，在進攻的時候能夠打的出去。在“戰(zhàn)場”能夠形成節(jié)奏，同樣建立在企業(yè)日常良好的管理制度、用人方式上，比如當企業(yè)成為跨國公司的時候，如果不能給當?shù)毓芾碚呤跈囔`活處理，就無法適應市場的快速變化，但要做到授權而不亂權，又需要企業(yè)良好的企業(yè)文化、人力資源制度等基礎要素的支持。 “善守者，藏于九地之下；善攻者，動于九天之上。”那么，九地在哪里？九天在哪里？實際上，所謂善守與善攻，首先要求決策者在對形勢進行判斷的時候，要全面、立體、深刻。一些企業(yè)之所以在進攻時候感覺束手無策，在危險降臨的時候感覺無處可避，就是因為對自身以及競爭者所各自具有的優(yōu)勢做不到全面的分析。毛澤東在抗日戰(zhàn)爭初期，針對國內(nèi)一度出現(xiàn)的“亡國論”和“速勝論”，在《論持久戰(zhàn)》中，全面分析了中日雙方在資源性優(yōu)勢對比（日強國、小國，中大國、弱國）、環(huán)境性優(yōu)勢對比（日失道寡助，中得道多助）、布局性優(yōu)勢對比（日兵力布置于大城市和主要據(jù)點，中占據(jù)廣大的內(nèi)陸和農(nóng)村地區(qū)）和過程性優(yōu)勢（日善于大規(guī)模作戰(zhàn)，中擅長機動靈活的游擊戰(zhàn)、運動戰(zhàn)）對比的基礎上，認為抗日戰(zhàn)爭只能是持久戰(zhàn)，而且最后的勝利屬于中國。 現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭也日趨多樣、綜合，遠遠超出單純的產(chǎn)供銷經(jīng)營活動，能夠在競爭中占據(jù)優(yōu)勢的企業(yè)，往往在營銷戰(zhàn)役發(fā)動之前，要經(jīng)過長期的技術、產(chǎn)品、人才儲備（獲取資源性優(yōu)勢），維持政府關系、建立產(chǎn)業(yè)同盟、爭取輿論支持（獲取環(huán)境性優(yōu)勢），選擇最佳進攻路線和市場空間（獲取布局性優(yōu)勢），并且保持進攻的節(jié)奏和靈活性（獲取過程性優(yōu)勢），所以說“不戰(zhàn)而屈人之兵”，就是通過戰(zhàn)略上獲取競爭優(yōu)勢，交戰(zhàn)之前勝負就已經(jīng)定了。 四、過程性優(yōu)勢

當競爭進入雙方短兵相接的狀態(tài)的時候，是不是就只能死纏爛打了？也不是，這里仍然有戰(zhàn)略家發(fā)揮的空間，孫子認為，在戰(zhàn)場上，關鍵要形成一種“勢”，利用速度、變化，即使在同樣兵力布置的情況下，仍然可以形成競爭優(yōu)勢。

但要形成速度、變化，前提卻是首先要做好標準化的基礎，善于運用，有限的標準化就可以根據(jù)競爭形勢的需要快速生成無限的變化（聲不過五，五聲之變，不可勝聽也。色不過五，無色之變，不可勝觀也。味不過五，五味之變，不可勝嘗也）。所以現(xiàn)在企業(yè)競爭中強調(diào)要“快魚吃慢魚”，但是把“快”主要建立在對員工的壓力上（責于人）并不是根本的解決之道，快速的變化產(chǎn)生于企業(yè)扎實的基本功，以及對戰(zhàn)場形勢的準確洞察上。一些企業(yè)之所以能比競爭對手更快的推出不同的產(chǎn)品，甚至達到滿足顧客個性化需求的程度，恰恰是因為其內(nèi)部有一個標準化的模塊集合，通過不同模塊之間的組合來實現(xiàn)終端產(chǎn)品的多樣化。

，甚至達到滿足顧客個性化需求的程度，恰恰是因為其內(nèi)部有一個標準化的模塊集合，通過不同模塊之間的組合來實現(xiàn)終端產(chǎn)品的多樣化。 另外，過程性優(yōu)勢還體現(xiàn)在企業(yè)對進攻時機的控制上，在戰(zhàn)場上要“避其銳意，擊其惰歸”，要使得競爭的節(jié)奏按自己的要求進行，就需要在防守的時候能夠守得住，在進攻的時候能夠打的出去。在“戰(zhàn)場”能夠形成節(jié)奏，同樣建立在企業(yè)日常良好的管理制度、用人方式上，比如當企業(yè)成為跨國公司的時候，如果不能給當?shù)毓芾碚呤跈囔`活處理，就無法適應市場的快速變化，但要做到授權而不亂權，又需要企業(yè)良好的企業(yè)文化、人力資源制度等基礎要素的支持。 “善守者，藏于九地之下；善攻者，動于九天之上。”那么，九地在哪里？九天在哪里？實際上，所謂善守與善攻，首先要求決策者在對形勢進行判斷的時候，要全面、立體、深刻。一些企業(yè)之所以在進攻時候感覺束手無策，在危險降臨的時候感覺無處可避，就是因為對自身以及競爭者所各自具有的優(yōu)勢做不到全面的分析。毛澤東在抗日戰(zhàn)爭初期，針對國內(nèi)一度出現(xiàn)的“亡國論”和“速勝論”，在《論持久戰(zhàn)》中，全面分析了中日雙方在資源性優(yōu)勢對比（日強國、小國，中大國、弱國）、環(huán)境性優(yōu)勢對比（日失道寡助，中得道多助）、布局性優(yōu)勢對比（日兵力布置于大城市和主要據(jù)點，中占據(jù)廣大的內(nèi)陸和農(nóng)村地區(qū)）和過程性優(yōu)勢（日善于大規(guī)模作戰(zhàn)，中擅長機動靈活的游擊戰(zhàn)、運動戰(zhàn)）對比的基礎上，認為抗日戰(zhàn)爭只能是持久戰(zhàn)，而且最后的勝利屬于中國。 現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭也日趨多樣、綜合，遠遠超出單純的產(chǎn)供銷經(jīng)營活動，能夠在競爭中占據(jù)優(yōu)勢的企業(yè)，往往在營銷戰(zhàn)役發(fā)動之前，要經(jīng)過長期的技術、產(chǎn)品、人才儲備（獲取資源性優(yōu)勢），維持政府關系、建立產(chǎn)業(yè)同盟、爭取輿論支持（獲取環(huán)境性優(yōu)勢），選擇最佳進攻路線和市場空間（獲取布局性優(yōu)勢），并且保持進攻的節(jié)奏和靈活性（獲取過程性優(yōu)勢），所以說“不戰(zhàn)而屈人之兵”，就是通過戰(zhàn)略上獲取競爭優(yōu)勢，交戰(zhàn)之前勝負就已經(jīng)定了。 另外，過程性優(yōu)勢還體現(xiàn)在企業(yè)對進攻時機的控制上，在戰(zhàn)場上要“避其銳意，擊其惰歸”，要使得競爭的節(jié)奏按自己的要求進行，就需要在防守的時候能夠守得住，在進攻的時候能夠打的出去。在“戰(zhàn)場”能夠形成節(jié)奏，同樣建立在企業(yè)日常良好的管理制度、用人方式上，比如當企業(yè)成為跨國公司的時候，如果不能給當?shù)毓芾碚呤跈囔`活處理，就無法適應市場的快速變化，但要做到授權而不亂權，又需要企業(yè)良好的企業(yè)文化、人力資源制度等基礎要素的支持。

，甚至達到滿足顧客個性化需求的程度，恰恰是因為其內(nèi)部有一個標準化的模塊集合，通過不同模塊之間的組合來實現(xiàn)終端產(chǎn)品的多樣化。 另外，過程性優(yōu)勢還體現(xiàn)在企業(yè)對進攻時機的控制上，在戰(zhàn)場上要“避其銳意，擊其惰歸”，要使得競爭的節(jié)奏按自己的要求進行，就需要在防守的時候能夠守得住，在進攻的時候能夠打的出去。在“戰(zhàn)場”能夠形成節(jié)奏，同樣建立在企業(yè)日常良好的管理制度、用人方式上，比如當企業(yè)成為跨國公司的時候，如果不能給當?shù)毓芾碚呤跈囔`活處理，就無法適應市場的快速變化，但要做到授權而不亂權，又需要企業(yè)良好的企業(yè)文化、人力資源制度等基礎要素的支持。 “善守者，藏于九地之下；善攻者，動于九天之上。”那么，九地在哪里？九天在哪里？實際上，所謂善守與善攻，首先要求決策者在對形勢進行判斷的時候，要全面、立體、深刻。一些企業(yè)之所以在進攻時候感覺束手無策，在危險降臨的時候感覺無處可避，就是因為對自身以及競爭者所各自具有的優(yōu)勢做不到全面的分析。毛澤東在抗日戰(zhàn)爭初期，針對國內(nèi)一度出現(xiàn)的“亡國論”和“速勝論”，在《論持久戰(zhàn)》中，全面分析了中日雙方在資源性優(yōu)勢對比（日強國、小國，中大國、弱國）、環(huán)境性優(yōu)勢對比（日失道寡助，中得道多助）、布局性優(yōu)勢對比（日兵力布置于大城市和主要據(jù)點，中占據(jù)廣大的內(nèi)陸和農(nóng)村地區(qū)）和過程性優(yōu)勢（日善于大規(guī)模作戰(zhàn)，中擅長機動靈活的游擊戰(zhàn)、運動戰(zhàn)）對比的基礎上，認為抗日戰(zhàn)爭只能是持久戰(zhàn)，而且最后的勝利屬于中國。 現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭也日趨多樣、綜合，遠遠超出單純的產(chǎn)供銷經(jīng)營活動，能夠在競爭中占據(jù)優(yōu)勢的企業(yè)，往往在營銷戰(zhàn)役發(fā)動之前，要經(jīng)過長期的技術、產(chǎn)品、人才儲備（獲取資源性優(yōu)勢），維持政府關系、建立產(chǎn)業(yè)同盟、爭取輿論支持（獲取環(huán)境性優(yōu)勢），選擇最佳進攻路線和市場空間（獲取布局性優(yōu)勢），并且保持進攻的節(jié)奏和靈活性（獲取過程性優(yōu)勢），所以說“不戰(zhàn)而屈人之兵”，就是通過戰(zhàn)略上獲取競爭優(yōu)勢，交戰(zhàn)之前勝負就已經(jīng)定了。
“善守者，藏于九地之下；善攻者，動于九天之上。”那么，九地在哪里？九天在哪里？實際上，所謂善守與善攻，首先要求決策者在對形勢進行判斷的時候，要全面、立體、深刻。一些企業(yè)之所以在進攻時候感覺束手無策，在危險降臨的時候感覺無處可避，就是因為對自身以及競爭者所各自具有的優(yōu)勢做不到全面的分析。毛澤東在抗日戰(zhàn)爭初期，針對國內(nèi)一度出現(xiàn)的“亡國論”和“速勝論”，在《論持久戰(zhàn)》中，全面分析了中日雙方在資源性優(yōu)勢對比（日強國、小國，中大國、弱國）、環(huán)境性優(yōu)勢對比（日失道寡助，中得道多助）、布局性優(yōu)勢對比（日兵力布置于大城市和主要據(jù)點，中占據(jù)廣大的內(nèi)陸和農(nóng)村地區(qū)）和過程性優(yōu)勢（日善于大規(guī)模作戰(zhàn)，中擅長機動靈活的游擊戰(zhàn)、運動戰(zhàn)）對比的基礎上，認為抗日戰(zhàn)爭只能是持久戰(zhàn)，而且最后的勝利屬于中國。

現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭也日趨多樣、綜合，遠遠超出單純的產(chǎn)供銷經(jīng)營活動，能夠在競爭中占據(jù)優(yōu)勢的企業(yè)，往往在營銷戰(zhàn)役發(fā)動之前，要經(jīng)過長期的技術、產(chǎn)品、人才儲備（獲取資源性優(yōu)勢），維持政府關系、建立產(chǎn)業(yè)同盟、爭取輿論支持（獲取環(huán)境性優(yōu)勢），選擇最佳進攻路線和市場空間（獲取布局性優(yōu)勢），并且保持進攻的節(jié)奏和靈活性（獲取過程性優(yōu)勢），所以說“不戰(zhàn)而屈人之兵”，就是通過戰(zhàn)略上獲取競爭優(yōu)勢，交戰(zhàn)之前勝負就已經(jīng)定了。