——致一位新任CEO的信
　　我的建議是，將關(guān)注重點(diǎn)放在實(shí)現(xiàn)一次成功的領(lǐng)導(dǎo)力過渡，而不是一個(gè)成功CEO的角色和屬性上，關(guān)于后者的論述汗牛充棟
　　親愛的王富貴：
　　昨天晚餐時(shí)見到您真是太好了。再次祝賀您被任命為CEO。我很高興，您認(rèn)為我們有關(guān)CEO履新過渡的討論很有用。您提出，如果我們把討論的要點(diǎn)簡(jiǎn)單記下來，將會(huì)對(duì)您大有幫助，我現(xiàn)在就把它寫下來。我的建議是，將關(guān)注重點(diǎn)放在實(shí)現(xiàn)一次成功的領(lǐng)導(dǎo)力過渡，而不是一個(gè)成功CEO的角色和屬性上，關(guān)于后者的論述汗牛充棟。
　　1.了解企業(yè)背景至關(guān)重要
　　作為一名空降的CEO，您必須盡快了解這家企業(yè)的歷史、董事會(huì)結(jié)構(gòu)、治理方式和文化背景，還有績(jī)效、士氣和能力。然后您必須代入客戶和利益相關(guān)方的視角。盡快了解他們看事物的方式。對(duì)于您在應(yīng)聘過程中建立的任何成見，也能提供一種評(píng)估。有太多CEO的履新過渡期一開始就不順利，在一種企業(yè)環(huán)境中有效的方法并不一定能順利遷移到另一種環(huán)境。經(jīng)驗(yàn)是寶貴的，但它也會(huì)造成偏見。
　　2.我們?cè)?jīng)談到所謂“第一個(gè)100天的重要性”
　　100天只是泛指。在企業(yè)處于危機(jī)或轉(zhuǎn)折關(guān)頭，您根本不會(huì)有100天的過渡期，太浪費(fèi)了。而在其它情況下，您可以有時(shí)間采取更穩(wěn)妥的方法。當(dāng)您對(duì)自己的認(rèn)識(shí)還沒有充分自信時(shí)，不需要對(duì)戰(zhàn)略、人事或核心控制流程等做出決策。暫不決策與優(yōu)柔寡斷有很大的區(qū)別。
　　關(guān)鍵是要對(duì)您的過渡期的時(shí)長(zhǎng)，及過渡成功的要素有把握。設(shè)定具體的過渡目標(biāo)(例如建立與高管團(tuán)隊(duì)的互信，培養(yǎng)與董事長(zhǎng)的良好關(guān)系)。
　　3.接管權(quán)力是令人興奮的，但也可能身不由己
　　上任之初的一個(gè)關(guān)鍵任務(wù)是確定優(yōu)先事項(xiàng)。上任第一天，您就會(huì)收到一份事務(wù)和會(huì)議的清單。其中許多會(huì)議是必須參加的(如董事會(huì)會(huì)議、公司年度大會(huì)等)，但也有一些出于慣例和前任的偏好。您要花些時(shí)間來決定，哪些是自己希望參加的，并仔細(xì)考慮這一決定將發(fā)出什么信號(hào)。
　　人們會(huì)觀察您在履新初期和最初幾次會(huì)議的行為風(fēng)格。盡早樹立形象，表明立場(chǎng)。同樣重要的是，盡早與各級(jí)員工廣泛接觸，了解他們的情緒和文化，實(shí)際在做些什么，對(duì)企業(yè)有何感受。人們將會(huì)特別關(guān)注您如何召開內(nèi)部會(huì)議，如何傾聽別人的意見，以及對(duì)流程重視或忽視的程度。
　　當(dāng)您確定優(yōu)先任務(wù)時(shí)，需要了解相關(guān)者，如董事長(zhǎng)，主要投資者和分析師、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、工會(huì)和員工的期望。您會(huì)收到很多宏偉目標(biāo)的建議，但在過渡期更重要的是了解各種期望。將有助于您對(duì)正在制定的優(yōu)先任務(wù)進(jìn)行壓力測(cè)試，以及擁有多大的自由度。還將幫助您確立與這些相關(guān)者的溝通方式。
　　4.時(shí)間將是很大的挑戰(zhàn)，您自由支配的時(shí)間十分有限
　　每個(gè)人都想占用您一部分時(shí)間。企業(yè)外部?jī)?nèi)部都是如此。在您時(shí)間的使用，以及將做哪些事，不做哪些事的問題上，一定要毫不通融。要避免養(yǎng)成因時(shí)間壓力而取消會(huì)議的習(xí)慣。這會(huì)使您看起來雜亂無章，挫傷您的支持者。不要低估突發(fā)事件，特別是在一切都順利時(shí)。要為爭(zhēng)議與危機(jī)留些余地。您不知道它們何時(shí)發(fā)生。經(jīng)驗(yàn)法則，每年至少會(huì)發(fā)生一次可能對(duì)您職業(yè)生涯構(gòu)成威脅的事件。
　　5.構(gòu)建自己的高管團(tuán)隊(duì)，以及建立與關(guān)鍵人物的關(guān)系將是一個(gè)基本的，或許也是最重要的初期任務(wù)
　　作為一名空降CEO，您需要逐步了解目前的團(tuán)隊(duì)，他們的動(dòng)機(jī)、能力、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度和管理方式。以開明的態(tài)度，花一些時(shí)間，重新評(píng)估第一印象或經(jīng)驗(yàn)(如果您是內(nèi)部提拔的CEO，這更有必要)?？傆羞@樣一種誘惑，在您身邊的都是與您有默契，想法一致的人。但同樣重要的是，要能包容多樣性，能提高質(zhì)疑的質(zhì)量，減少?zèng)Q策的偏見和風(fēng)險(xiǎn)。還會(huì)向組織中更廣的層面發(fā)出公開性的信號(hào)。
　　6.與您的董事會(huì)，尤其是與董事長(zhǎng)，盡快建立一種職業(yè)化的，基于相互尊重的共事關(guān)系
　　董事會(huì)與董事長(zhǎng)的支持與信任，無論怎樣強(qiáng)調(diào)都不過分，特別是當(dāng)遇到困難時(shí)。當(dāng)然，這種支持與信任是雙向的，盡早啟動(dòng)這一進(jìn)程并為此投入必要的時(shí)間。不要認(rèn)為這只是董事長(zhǎng)的責(zé)任。特別要觀察您的董事長(zhǎng)，他怎樣管理董事會(huì)，希望如何獲得信息。
　　董事會(huì)由許多個(gè)體組成，每個(gè)人有自己獨(dú)特的經(jīng)歷，觀點(diǎn)和職責(zé)。了解董事會(huì)成員的這些情況很有價(jià)值。
　　還有許多其他關(guān)系可能值得您花費(fèi)時(shí)間。但不可能上任伊開始做完所有這些事，因此，根據(jù)您對(duì)輕重緩急的判斷，繪制一份路線圖，確定您將與(和不與)哪些人接觸，以及何時(shí)接觸。與高管團(tuán)隊(duì)分享這份路線圖，并征求他們的意見。關(guān)鍵是要有所控制和小心選擇，而不是讓環(huán)境或員工來支配您的優(yōu)先事項(xiàng)。
　　7.你的直接支持團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量和信譽(yù)將是關(guān)鍵所在
　　選擇自己的私人助理、辦公室和隨手的技術(shù)設(shè)備。既能為您減輕負(fù)擔(dān)，又能反映您的風(fēng)格和工作方法。我認(rèn)識(shí)的一位CEO曾犯了一個(gè)大錯(cuò)，他保留了其前任的助手和支持機(jī)構(gòu)，盡管他承諾要改變議程。
　　8.盡早制定針對(duì)內(nèi)部和外部受眾的溝通戰(zhàn)略，重新認(rèn)識(shí)那些出現(xiàn)在外部媒體中、對(duì)企業(yè)內(nèi)部和董事會(huì)看法的影響超過您想象的事物
　　您的組織和客戶可以接觸到您本人嗎?您主要通過電話溝通?您將如何利用各種信息技術(shù)(如即時(shí)通信、博客和視頻)?您如何在管理層會(huì)議上達(dá)成諒解和一致?在媒體和投資者眼中，您希望或需要具有哪種個(gè)人形象?在企業(yè)的溝通和外部形象中，您的董事長(zhǎng)將扮演何種角色?
　　發(fā)布一致的消息很重要。但在過渡期，特別是如果您是空降CEO，對(duì)自己的關(guān)鍵消息可能并不清楚，而且事實(shí)上，人們可能不希望您發(fā)布過于詳細(xì)和明確的消息。不要說得太多太快，或作出無法兌現(xiàn)的承諾，有時(shí)是無意識(shí)的。
　　9.對(duì)于所有擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的人來說，一個(gè)長(zhǎng)期的挑戰(zhàn)是如何獲得客觀、均衡的反饋和信息
　　在過渡期，這個(gè)問題可能更具有挑戰(zhàn)性。一旦任命宣布，您與他人的關(guān)系就會(huì)變化，現(xiàn)在您直接聽到的話通常被以某種方式過濾。人們會(huì)比以往更傾向于告訴您他們認(rèn)為您希望聽到的話。另一些人則相反，可能過分強(qiáng)調(diào)批評(píng)和擔(dān)憂，希望給您留下印象，或者只是反映他們自己的性格和挫敗感。
　　成功的CEO采用各種技巧避免這種問題，充分發(fā)揮董事長(zhǎng)、董事會(huì)、投資者、客戶和供應(yīng)商的作用。保持一種面向外部的態(tài)勢(shì)，核實(shí)來自市場(chǎng)的信息與來自組織內(nèi)部的信息是否一致。一些CEO利用外聘顧問來幫助獲得洞察力;還有一些采用正式的調(diào)查和系統(tǒng)化的反饋機(jī)制。為您組織內(nèi)外的異議者留出一些空間。在上任的第一年，您可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，6個(gè)月進(jìn)行一次評(píng)估很有幫助。這聽起來像是不必要的壓力，但實(shí)際上會(huì)提供更多客觀的反饋。
　　您的目標(biāo)是建立堅(jiān)實(shí)可靠的決策依據(jù)，因此應(yīng)對(duì)呈交給您的數(shù)據(jù)和信息(尤其是在上任初期)保持質(zhì)疑。它是如何收集的?可靠性如何?過去是否有過任何定義的問題?這種做法會(huì)促進(jìn)您的認(rèn)識(shí)，和對(duì)您收到的信息的信心(有時(shí)正好相反!但仍有其價(jià)值)。也會(huì)向組織發(fā)出一個(gè)強(qiáng)有力的信號(hào)。
　　10.這份建議書的篇幅已經(jīng)嫌長(zhǎng)，但最后還有個(gè)人的優(yōu)先任務(wù)。CEO的角色會(huì)耗盡一個(gè)人的時(shí)間和精力
　　一位CEO曾對(duì)我說過，“現(xiàn)實(shí)就是失去自由。”然而也有一些竅門可能對(duì)您有所幫助。重要的是，要盡早，至少在還沒有7x24連軸轉(zhuǎn)的時(shí)候，確定準(zhǔn)備如何度過CEO生涯。您經(jīng)常會(huì)在周末開會(huì)和出差嗎?會(huì)信守度假的承諾嗎?您打算把乘飛機(jī)的時(shí)間用于工作，還是休息放松?您會(huì)經(jīng)常外出參加社交活動(dòng)和晚宴嗎?盡早確定您的行為模式和優(yōu)先事項(xiàng)，不僅是為了您和您的家庭，也是為了使組織能盡早適應(yīng)。
　　制定能減緩壓力的簡(jiǎn)單習(xí)慣，例如在準(zhǔn)備睡覺前兩個(gè)小時(shí)不要看手機(jī);通過電郵或手機(jī)控制自己的受訪率;設(shè)置酒精消費(fèi)量限額;精心計(jì)劃差旅行程，以免跑冤枉路;預(yù)留出時(shí)間用于健身或非工作性閱讀。“9小時(shí)間隔規(guī)則”總是幫助我在頭一天最后一次約見與第二天第一次約見之間游刃有余，同時(shí)獲得足夠的睡眠時(shí)間。
　　最后切記，CEO的職位會(huì)帶來一種名人效應(yīng)，隨之而來種種誘惑和危險(xiǎn)。
　　祝您履新順利，我敢說，這將成為一段杰出的職業(yè)經(jīng)歷。期待一個(gè)月后與您再見，這次該我買單了。
　　您忠實(shí)的，
　　戴頤安