【編者按】

　　從IBM（中國）的普通市場營銷員到西北區(qū)總經(jīng)理，作者在IBM濡染十年，并將對這家企業(yè)的所察所感所悟匯集成了《與大象共舞--向IBM學(xué)轉(zhuǎn)型》一書。書中提到的“轉(zhuǎn)型六要”因素中概括了中國企業(yè)可以復(fù)制的IBM轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，而被譽為“轉(zhuǎn)型圣經(jīng)”.

　　作者應(yīng)《商界》雜志之邀，首度分享他在擔(dān)任陜鼓集團副總和通用電氣（中國）副總期間的思考，探討商人“轉(zhuǎn)型”成為企業(yè)家的路徑。

　　商人離企業(yè)家有多遠(yuǎn)

　　一次，一位頗具規(guī)模的民營企業(yè)掌門人問我：“你在大型外企和大型國企都做過，也給很多民營企業(yè)做顧問。你覺得我們和跨國大企老總的差距究竟在哪里？”

　　這個問題還真一時問住了我。商人和企業(yè)家其實沒有多少根本的不同，甚至在很多方面非常類似：他們需要有敏銳的市場意識，有勇于開拓的精神，有承擔(dān)風(fēng)險的勇氣，有卓越的與人交往的能力技巧，這些都是共通的。于是在后來的工作中，我常細(xì)細(xì)觀察、不斷體味，果然發(fā)現(xiàn)了他們之間的很多不同，并試圖找到了造成這些不同的根源。這種思考，越深入下去越覺得有意思。

　　事實上，在中國的民營界，真正具有跨國大企老總境界的企業(yè)家為數(shù)并不多。我一直把柳傳志先生看作這樣的一位。他有一句非常有名的話：做企業(yè)就是“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”.這句話被民營界乃至企業(yè)界奉為經(jīng)典。他能說出這句話，是因為他在用跨國大企老總的心境思考一些深層次、基礎(chǔ)性的問題，并通過清晰和準(zhǔn)確的思維，做出精辟的解答。

　　回到文章開初，朋友問我的那個問題。很多民營企業(yè)掌門人和跨國大企老總的差距，簡言之，就是思考問題的層次和方式的差距，這個差距其實就是商人和企業(yè)家在企業(yè)觀念上的差距。

　　商人為什么不是企業(yè)家？

　　首先，商人和企業(yè)家都需要考慮利潤，但是商人更多地考慮當(dāng)前商業(yè)狀況下的盈利模式，因此出于對市場的敏感判斷和現(xiàn)實機遇的把握開展商業(yè)行為。而企業(yè)家更多的是考慮變化的商業(yè)環(huán)境，通過對市場的遠(yuǎn)見判斷制定戰(zhàn)略。

　　其次，企業(yè)家管理企業(yè)時，不只是在生意層面上運籌帷幄，更需要給這個企業(yè)持久地注入精神。也就是說企業(yè)家要有能力建立企業(yè)的核心價值觀，并以此為基礎(chǔ)形成獨特的、具有生命力的企業(yè)文化。這些價值觀和文化可能并非完全來源于企業(yè)自身，但是能夠成為企業(yè)克服困難、跨越成長的精神動力。要知道，企業(yè)家創(chuàng)造的核心價值觀和企業(yè)文化，其生命往往比企業(yè)家本人還要長。

　　第三，企業(yè)的成功最終靠的是一套人才機制，而商人的成功靠的是本人和親友。所以企業(yè)家思考的是怎樣用公平的機制對待人才、培養(yǎng)人才。企業(yè)家自己可以不是人才，但一定是人才成長和脫穎而出的搖籃。

　　最后一點，依靠人格魅力來驅(qū)動企業(yè)長久發(fā)展的商人一旦脫離企業(yè)，企業(yè)就會垮掉；而企業(yè)家個人的形象、甚至生命都與企業(yè)相對獨立。他建立的治理卓越、管理出色的公司結(jié)構(gòu)是留給這個企業(yè)最為重要的貢獻。

　　如果拿上面幾個條件去看王石先生的話，他應(yīng)該算得上是企業(yè)家了。他建立了萬科地產(chǎn)完善的法人治理結(jié)構(gòu)和公司的管理架構(gòu)，并且制定了清晰的市場拓展的戰(zhàn)略，聘用專業(yè)人才去打理。他甚至率先做出表率，使自己成為公司的職業(yè)經(jīng)理人。也正因為他把自己定位為企業(yè)家，而不是商人，他才有那么多的精力和時間去享受自己的人生，拓展自己的人生境界，與公眾分享自己在非商業(yè)方面的心得。從這個層面講，王石先生的境界就符合對企業(yè)家的要求。

　　企業(yè)家怎樣搞管理

　　很多商人每日 都疲于在辦公室應(yīng)付企業(yè)的各種管理問題，卻總在抱怨企業(yè)的問題千頭萬緒；而企業(yè)家卻頻頻出現(xiàn)在各種公眾場合，總是給人無所事事的印象，說到自己的企業(yè)卻信心百倍。企業(yè)家管理企業(yè)與商人們就是不一樣。

　　企業(yè)的管理關(guān)鍵是建立兩個基本結(jié)構(gòu)。第一個是公司的治理結(jié)構(gòu)，約束出資人和管理者之間的關(guān)系。這個基礎(chǔ)性問題處理不好，再出色的管理者，再好的管理結(jié)構(gòu)設(shè)計，也可能無法展示其價值。但是這個問題受制于很多宏觀的制度和客觀的環(huán)境，不是今天討論的主要話題。

　　第二個關(guān)鍵的結(jié)構(gòu)就是企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)。盡管不是新鮮話題，卻總被老總們忽視。他們最近熱衷于企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、經(jīng)營之道，卻忘記了蓋房子時首先要考慮各個房間怎么布局，設(shè)計機械時各項裝置怎樣配合，生命體中各個器官怎樣相互依存。其實，企業(yè)的結(jié)構(gòu)和設(shè)計才是最基礎(chǔ)、最重要的。

　　過去的二三十年中，一批曾經(jīng)非常成功的企業(yè)大都走過了這樣相同的路徑：創(chuàng)始人帶著一幫兄弟們打天下，隨著企業(yè)的擴大，大家越來越忙、越來越累，到頭來才發(fā)現(xiàn)，原有的方式根本無法管理企業(yè)。但因為積重難返，在資金或規(guī)模達到相當(dāng)?shù)漠?dāng)量時，卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)的最終歸屬是一堵無法逾越的墻。

　　事實上，這個問題早在上世紀(jì)20年代美國的快速工業(yè)化時代就已經(jīng)出現(xiàn)。以通用汽車為例，當(dāng)時的通用日益多元化，規(guī)模迅速膨脹，使得原有的集中式管理無法滿足快速擴張，也無法響應(yīng)市場需要。分權(quán)管理怎樣分而不亂呢？財務(wù)集中管理怎樣管而不死呢？董事長斯隆解決了這個“撞墻危機”.他借鑒了政府管理體系的全面預(yù)算管理制度，在通用汽車率先實施了事業(yè)部制。

　我并不是說事業(yè)部制，或者全面預(yù)算管理制度是通行的管理構(gòu)架--盡管全世界幾乎所有的大、中型企業(yè)采用的都是這種架構(gòu)--但商人應(yīng)該學(xué)習(xí)企業(yè)家從公司結(jié)構(gòu)的角度來思考和著手管理，而并非去疲乏地解決細(xì)枝末節(jié)的問題。企業(yè)不論是目前正在高速成長，還是那些已經(jīng)碰到了瓶頸，乃至于撞墻危機的企業(yè)，都需要靜下心來仔細(xì)看一看，仔細(xì)研討，將整個管理的架構(gòu)和規(guī)范進行重新的梳理。好的管理架構(gòu)帶來的效率是非常巨大的，也只有在好的管理架構(gòu)基礎(chǔ)之上，企業(yè)才能夠做持續(xù)的創(chuàng)新和拓展，企業(yè)的發(fā)展才能夠進行快速的復(fù)制。尤其是那些已經(jīng)上規(guī)模的民營企業(yè)，必須通過組織形式的轉(zhuǎn)型來迎接更大規(guī)模的質(zhì)變。

　　別被“戰(zhàn)略”蒙了眼

　　誤區(qū)一：戰(zhàn)略是點子或點子的集合。前幾年曾紅極一時的“點子大王”如今換上了“戰(zhàn)略專家”的身份，依然在企業(yè)界的舞臺上穿梭。點子的確是企業(yè)需要的，但冷不丁冒出的點子再高明，如果沒有經(jīng)過嚴(yán)格的分析和推敲，都無法形成戰(zhàn)略。還有人把概念、愿景、甚至如“世界上最領(lǐng)先的XX企業(yè)”這樣的口號也稱為戰(zhàn)略。其實，無法直接轉(zhuǎn)化成行動的，都不是戰(zhàn)略。

　　誤區(qū)二：戰(zhàn)略是可以復(fù)制的。別人的成功模式是可以學(xué)習(xí)的，但每家企業(yè)的歷史背景、文化、組織和技術(shù)現(xiàn)狀不可能一樣，所以每個企業(yè)必須結(jié)合自己的實際情況制定戰(zhàn)略。當(dāng)然一些好的戰(zhàn)略構(gòu)想、發(fā)展路徑可以借鑒，但是單純模仿無法成為戰(zhàn)略，更無法形成這個企業(yè)所特有的差異化競爭優(yōu)勢。所謂形成企業(yè)戰(zhàn)略，根本目標(biāo)就是要形成一個差異化的競爭優(yōu)勢。

　　誤區(qū)三：戰(zhàn)略只需要規(guī)劃，不需要管理。這是戰(zhàn)略管理實踐中最為常見的認(rèn)知誤區(qū)，也從根源上造成了很多企業(yè)戰(zhàn)略和執(zhí)行的失效。因為戰(zhàn)略規(guī)劃只是一個事件，是眾多的關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的理性決策，其成果可能是一份戰(zhàn)略規(guī)劃的報告，是一個周密而詳實的戰(zhàn)略分析。而戰(zhàn)略管理是一個過程，它貫穿于企業(yè)運營的全部環(huán)節(jié)。它從戰(zhàn)略規(guī)劃開始，涉及企業(yè)和部門的目標(biāo)設(shè)定，戰(zhàn)略步驟的設(shè)計、實施、評估，以及機遇差距分析的新一輪戰(zhàn)略規(guī)劃的開始，所有這些環(huán)節(jié)構(gòu)成了企業(yè)管理的動態(tài)過程。

　　我在陜鼓集團工作了兩年，這兩年也正好是其轉(zhuǎn)型最關(guān)鍵的兩年。五年前，這家公司就提出了一個非常好的戰(zhàn)略愿景：實現(xiàn)“兩個轉(zhuǎn)變”.從提供單一產(chǎn)品向提供解決方案轉(zhuǎn)變；從產(chǎn)品運營向品牌運營和資本運營轉(zhuǎn)變。但是如何將這樣的戰(zhàn)略愿景化為清晰的戰(zhàn)略路徑，并且指導(dǎo)全體員工按照公司給出的戰(zhàn)略方向去推進呢？這一直是困擾管理層的問題。

　　我們的做法是把戰(zhàn)略愿景首先轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略方案，以集團的名義提出了發(fā)展新三大板塊的方向。接下來，重要的是戰(zhàn)略管理，這才是陜鼓轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。

　　許多企業(yè)里實施的管理模式相當(dāng)粗放，雖然也有目標(biāo)和績效的分解，但是與戰(zhàn)略方向的匹配程度相當(dāng)差。加之沒有全面預(yù)算的管理制度支撐，所以在財務(wù)方面也很難做到及時的反饋、監(jiān)督和糾正。在形成新的戰(zhàn)略方案基礎(chǔ)上，陜鼓運用平衡積分卡的方式，將各個業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略目標(biāo)進行逐級的分解，將整個績效管理系統(tǒng)進行了清晰和簡化。使得整個績效管理體系易用、清晰，并且能夠提供及時的反饋，提高決策的速度和決策的效率。

　　只知曉“戰(zhàn)略”這個詞匯，但不知道什么是戰(zhàn)略，以及怎樣把戰(zhàn)略進行實施，這是商人和企業(yè)家之間巨大的鴻溝。

　　中國特色的企業(yè)文化

　　商人帶給企業(yè)的是個人威望，企業(yè)家留給企業(yè)的是企業(yè)文化。企業(yè)文化不但已經(jīng)直接反映成員工的價值取向、行為規(guī)范、言談舉止，還以企業(yè)精神的方式成為企業(yè)很重要的資產(chǎn)，和遇到困難時的精神動力。

　　企業(yè)文化指的是員工價值觀以及整個企業(yè)所散發(fā)出的氛圍。任何一個企業(yè)都會有自己的行為規(guī)范，不管是不是可塑的。當(dāng)員工初到一個企業(yè)的時候，就會很快覺察到這個企業(yè)的氛圍是開放的還是封閉的，是積極的還是消極的，是活潑的還是沉悶的，是充滿善意的還是不友好的。這些氛圍，就是企業(yè)文化的表現(xiàn)。真正的企業(yè)文化是不用宣傳的，它時時刻刻都表現(xiàn)在每個員工的身上。

　　在西方國家，企業(yè)文化似乎是顯而易見和順其自然的事情。比如，任何一個企業(yè)都會規(guī)范員工的職業(yè)規(guī)范和道德操守，并將其制度化，通過不折不扣的執(zhí)行、獎勵、懲罰得以不斷的固化和深化，使整個員工隊伍知道什么是對的，什么是錯的，什么是公司要求的，什么是公司絕對不允許的。這就是他們企業(yè)文化的一部分。

　　而中國的企業(yè)家要塑造企業(yè)文化，還要平衡傳統(tǒng)道德和倫理，還要對員工承擔(dān)起社會功能缺失的那些責(zé)任，如怎么解決員工及其家人身上，本應(yīng)該由國家和社會解決的后顧之憂。所以，中國的企業(yè)家在建立企業(yè)文化時，首先要做好“承擔(dān)公益”的準(zhǔn)備。接下來才是西方企業(yè)文化中“塑造文化”的問題。

　　企業(yè)文化的塑造一定要和企業(yè)的發(fā)展使命、戰(zhàn)略相匹配，并且由高層領(lǐng)導(dǎo)者率先垂范。再高級的領(lǐng)導(dǎo)者，如果他違反了這樣一個原則，一定要進行處罰和解釋，從而讓所有員工知道哪一些是公司所堅持的行為規(guī)范的底線。這就好像最近在美國一家大型IT公司的CEO，因為個人丑聞被董事會解雇一樣，很多企業(yè)家讀了那篇報道可能很不以為然，這樣一個業(yè)績卓越的CEO，就因為這樣一件小事被排除嗎？事實上在這個問題上我們應(yīng)該向這家公司董事會成員致敬，因為他們在堅持這個公司的基本價值觀。

　　講到這里，再回到開始朋友提出的問題，商人和企業(yè)家有什么不同，我們可能有一些新的看法。商人必須在乎企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略嗎？不一定。商人需要對企業(yè)的發(fā)展持續(xù)培養(yǎng)人才嗎？不見得。商人需要為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展建立好的管理制度和結(jié)構(gòu)嗎？不需要。商人必須建立獨特的企業(yè)文化，并承擔(dān)起一些本不必由企業(yè)承擔(dān)的責(zé)任嗎？不愿意。

　　而這些都是有遠(yuǎn)見的企業(yè)家必須做的事情。這些做好了，這個企業(yè)才有可能步入一個持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的軌道，而企業(yè)家本人也有可能為這個企業(yè)留下一筆豐厚的財富，使得企業(yè)長久經(jīng)營，基業(yè)常青。