長(zhǎng)期以來(lái)，董事會(huì)都在用演戲的方式去執(zhí)行戰(zhàn)略。但這樣的日子一去不復(fù)返了。

要弄清個(gè)中緣由，只需想想龐蒂克汽車(chē)（Pontiac）的不幸遭遇。

據(jù)《紐約時(shí)報(bào)》（New York Times）說(shuō)，可憐的龐蒂克是被“冷漠”殺死的。他們說(shuō)的沒(méi)錯(cuò)，但真正的問(wèn)題是：為什么？

通用汽車(chē)公司（GM）的管理者決定，只要把刺激和一點(diǎn)點(diǎn)的危險(xiǎn)作為龐蒂克的賣(mài)點(diǎn)就可以了——但它本質(zhì)上仍是雪佛萊（Chevy）的翻牌車(chē)。好，這就開(kāi)始演出吧！

但麻煩的是，創(chuàng)造真正的價(jià)值——持久的、有意義的、真實(shí)的價(jià)值——不能靠演戲，而是要拿出真功夫。想想看，是哪些因素成就了龐蒂克的輝煌？密集的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，零星的產(chǎn)品創(chuàng)新（每隔幾年就推倒重來(lái)），激烈的營(yíng)銷(xiāo)大戰(zhàn)，在一大批幾乎毫無(wú)差異的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間所選擇的精心定位，對(duì)產(chǎn)能的謹(jǐn)慎利用，當(dāng)然，還有通用汽車(chē)強(qiáng)大的規(guī)模和范圍。在20世紀(jì)早期，這些都足以構(gòu)成優(yōu)勢(shì)。

不過(guò)，要想打造21世紀(jì)的優(yōu)勢(shì)，單憑20世紀(jì)戰(zhàn)略的工具和技術(shù)也許很難甚至根本不可能。因?yàn)榇蛟爝@種優(yōu)勢(shì)所需要的，也許并不是更多地采取上述戰(zhàn)略，而是要廣泛采取更多其他的戰(zhàn)略。請(qǐng)這樣想：在一個(gè)互相依賴(lài)程度極高、透明度日增、聯(lián)系緊密、競(jìng)爭(zhēng)異常殘酷激烈、起伏波動(dòng)劇烈的世界里，以上戰(zhàn)略中的大多數(shù)乃至全部不過(guò)是賭桌上的籌碼：可以為你在游戲中買(mǎi)到一個(gè)位置——但除此之外，它就不會(huì)（大概也不能）有多大的作用了。如果你想追求的是優(yōu)勢(shì)，那么我建議：你也許要認(rèn)認(rèn)真真地去創(chuàng)造一些更持久、更人性化、更基本——而且從根本上說(shuō)更有意義——的東西。

我將通過(guò)想象龐蒂克本來(lái)可能會(huì)實(shí)現(xiàn)的成就來(lái)解釋這一點(diǎn)。

深度。從前，根據(jù)其設(shè)計(jì)理念，龐蒂克制造的是“刺激型”轎車(chē)——還記得GTO嗎？向前快進(jìn)40年，用董事會(huì)干巴巴的行話(huà)來(lái)說(shuō)，龐蒂克實(shí)現(xiàn)了“差異化”——以最無(wú)意義、最膚淺和最表面化的方式做到了與眾不同。它的徽標(biāo)、設(shè)計(jì)和經(jīng)銷(xiāo)商倒是略有些新意，但轎車(chē)本身并無(wú)多大改變：甚至連一個(gè)四歲的小孩子都看得出來(lái)，你的龐蒂克實(shí)際上就是一輛別克（Buick）或是雪佛萊。這是通用汽車(chē)最大的失誤：在一個(gè)早已充斥著雷同產(chǎn)品的世界里造出更多的雷同產(chǎn)品。實(shí)際上，真正重要的并不是從表面上去推銷(xiāo)所謂的“差異化因素”，而是要突出內(nèi)在的根本差異：這也許才是最可靠、最持久的方法，能讓消費(fèi)者興高采烈地為它支付溢價(jià)。

目標(biāo)。那么，這些真實(shí)的差異從何而來(lái)呢？你需要與個(gè)人和社群建立聯(lián)系、產(chǎn)生共鳴，并贏(yíng)得他們的信任、忠誠(chéng)和尊敬。為此，你必須樹(shù)立一個(gè)真正的目標(biāo)——一個(gè)社會(huì)目標(biāo)，而不僅僅是“企業(yè)”目標(biāo)，因?yàn)閷?duì)于你希望為之創(chuàng)造持久價(jià)值的人群來(lái)說(shuō)，后者是沒(méi)有意義的。你必須給出理由，說(shuō)明你所制造的產(chǎn)品為何能創(chuàng)造重要、持久、延續(xù)的多重價(jià)值——而不僅僅是價(jià)值的幻象。

社群。當(dāng)你走進(jìn)一家龐蒂克的經(jīng)銷(xiāo)店時(shí)，那種所謂“刺激”的感覺(jué)跟在牢房里等著油漆干透沒(méi)什么兩樣。如果你想把“刺激”作為賣(mài)點(diǎn)，那么你就得堅(jiān)持不懈地花大力氣去做好這一特色。蘋(píng)果公司的Apple Store零售店是一座美的圣殿——而骯臟、陰郁的龐蒂克經(jīng)銷(xiāo)店本來(lái)也應(yīng)該成為車(chē)主與愛(ài)車(chē)的閃亮殿堂，雖然這令人難以置信。不過(guò)，它也許還應(yīng)該成為一座宣講更高目標(biāo)的布道壇，龐蒂克可以在這里邀請(qǐng)人們加入社群，告訴他們這款轎車(chē)為何蘊(yùn)含著更強(qiáng)大、更重要、更具活力的意義，而不僅僅是單純的“刺激”——甚至還可以鼓勵(lì)他們?yōu)檫@項(xiàng)更加宏偉的事業(yè)做出自己的貢獻(xiàn)。如果這些都能實(shí)現(xiàn)，那就更好了。

員工。如果龐蒂克把以上幾點(diǎn)做好，那么經(jīng)銷(xiāo)店里的員工也許就會(huì)像Apple Store的店員那樣，以發(fā)自?xún)?nèi)心的飽滿(mǎn)敬業(yè)精神和激情積極投入工作——而不只是生硬地推銷(xiāo)，只想著如何賣(mài)出更多輛轎車(chē)。我猜想，通用汽車(chē)公司的管理者一直將員工視為轟鳴機(jī)器上的一個(gè)個(gè)小齒輪。但事實(shí)是，員工為打造持久優(yōu)勢(shì)的藝術(shù)做出了至關(guān)重要的貢獻(xiàn)——而當(dāng)員工被剝奪了人格特性，僅僅充當(dāng)著企業(yè)的機(jī)器人時(shí)，他們就不可能充分發(fā)揮出人的積極作用。

美。我最近曾說(shuō)過(guò)，大多數(shù)董事會(huì)都把設(shè)計(jì)徹底拒之門(mén)外——但設(shè)計(jì)也是打造優(yōu)勢(shì)的一件強(qiáng)效武器。在生產(chǎn)Solstice時(shí)，龐蒂克對(duì)待設(shè)計(jì)還算有些認(rèn)真——但設(shè)計(jì)的因素太少，時(shí)間太遲，甚至可以說(shuō)純屬僥幸，想想那稍顯怪異的Aztek你就明白了。那些超大型企業(yè)用一些枯燥乏味——有時(shí)簡(jiǎn)直是既難看又不討人喜歡——的大眾化商品堆砌出一個(gè)沉悶的世界，在這樣的世界里，恒久、全面、堅(jiān)定地執(zhí)著于對(duì)美的追求，而不是把所有人的想法簡(jiǎn)單疊加的“委員會(huì)設(shè)計(jì)”，也許才是打造尖端優(yōu)勢(shì)的必由之路。

人們都說(shuō)，打造優(yōu)勢(shì)是難點(diǎn)中最難的部分：需要支配與控制、權(quán)力與征服，以及攻占與對(duì)抗性斗爭(zhēng)。

但是，鑒于經(jīng)濟(jì)大蕭條的陰影若隱若現(xiàn)、揮之不去（無(wú)論我們?cè)疫M(jìn)去多少億美元都沒(méi)用），也許這些都不是最難的。也許依靠某種持久的理想，才能開(kāi)啟一個(gè)更加真實(shí)的繁榮時(shí)代。也許再多的斗爭(zhēng)、攻占、掠奪和支配都無(wú)濟(jì)于事。因?yàn)橹灰慵?xì)想一下就知道，能做到以上幾項(xiàng)的公司所創(chuàng)造的不是單調(diào)乏味的崗位，而是充實(shí)的工作；他們不會(huì)炮制出一批又一批害人不淺的垃圾，然后再硬塞給“消費(fèi)者”，而是生產(chǎn)有意義的“好”商品；他們不僅僅是在“贏(yíng)利”——他們要開(kāi)始創(chuàng)造真實(shí)而持久的價(jià)值。

想想看你就會(huì)明白，在昨日那些精明的企業(yè)巨子們互相吹捧著構(gòu)建起來(lái)的全球“僵尸經(jīng)濟(jì)”中，以上這些——而不是20世紀(jì)戰(zhàn)略中那些乏味的有害元素——才真正是不幸極度缺失的。瘋狂的投機(jī)者在轉(zhuǎn)瞬之間，就會(huì)將類(lèi)似龐蒂克這種創(chuàng)造淺陋價(jià)值的公司棄如敝履，他們拼命加快腳步，為的是搶在下一次大崩潰之前全身而退——這就是我們的經(jīng)濟(jì)，它不過(guò)是一座空中樓閣。所以，除非你對(duì)“豐富”的定義是單調(diào)的工作、空洞的利潤(rùn)、過(guò)剩的產(chǎn)能、高筑的債臺(tái)，以及全面停滯——否則的話(huà)，如果不具備以上大部分因素，我很難看出各國(guó)將如何實(shí)現(xiàn)有意義的繁榮發(fā)展。

平淡、枯燥、同質(zhì)化的商品，第二年就毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力，用投資于大規(guī)模營(yíng)銷(xiāo)去代替美感、工藝和關(guān)愛(ài)，對(duì)大自然貽害無(wú)窮，耗費(fèi)巨額貸款，結(jié)果卻無(wú)可挽回地迅速貶值，享受著社會(huì)無(wú)形的補(bǔ)貼，卻不愿為社會(huì)做貢獻(xiàn)，控制它們的人又都是些愚蠢而又自負(fù)、目光短淺的管理者，一味盯著短期的利潤(rùn)，只知道為一群事不關(guān)己、不懂得共同承擔(dān)責(zé)任的股東服務(wù)——這樣的龐蒂克，不失敗才怪。龐蒂克為何會(huì)成為全球經(jīng)濟(jì)的縮影，應(yīng)該不難看得出吧？

如今，太多的公司就像測(cè)試程序規(guī)范報(bào)告（TPS report）一樣缺乏趣味、無(wú)關(guān)緊要。難怪他們就像龐蒂克一樣，賺到的實(shí)際上不過(guò)是人們聳聳肩膀、滿(mǎn)不在乎的漠然。曾經(jīng)的宇宙主宰如今已光環(huán)盡失，淹沒(méi)在眾多平淡無(wú)奇的公司中，你如何才能避免與他們?yōu)槲槟?？不要一再重蹈覆轍，要另辟蹊徑。

文章來(lái)自 哈佛商業(yè)評(píng)論網(wǎng) http://www.ebusinessreview.cn 原文地點(diǎn) http://www.ebusinessreview.cn/articledetail-31454.aspx