如今關(guān)于公司治理的領(lǐng)導(dǎo)思想基本上一致認(rèn)為，董事會(huì)的重要職責(zé)之一就是理解公司戰(zhàn)略及相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，并保證管理層的風(fēng)險(xiǎn)管理措施是適宜的。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評估是評估公司所面臨的重大風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)而持續(xù)的過程。進(jìn)行初步評估對于高管和董事會(huì)來說是一項(xiàng)極具價(jià)值的活動(dòng)。

　　通常，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評估是由管理層依據(jù)董事的投入與驗(yàn)證來執(zhí)行的。在這個(gè)過程中，將風(fēng)險(xiǎn)評估與公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略執(zhí)行程序直接聯(lián)系起來是非常重要的。評估的精確形式以及產(chǎn)生的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)文件，取決于公司風(fēng)險(xiǎn)管理程序的成熟程度。

　　以下戰(zhàn)略評估七大步驟，反映了風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)性，構(gòu)成了一個(gè)在公司內(nèi)部持續(xù)不斷循環(huán)，或者是封閉循環(huán)的過程。同時(shí)也顯示出戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評估師一個(gè)持續(xù)的過程，而并非一次性事件。在其執(zhí)行過程中允許加以修改和定制，以適應(yīng)公司的成熟程度和能力。

　　第一步：深刻理解公司戰(zhàn)略

　　理解公司戰(zhàn)略及其關(guān)鍵構(gòu)成部分，重點(diǎn)是識別與核心戰(zhàn)略相關(guān)的具體的風(fēng)險(xiǎn)。這一步驟所需要的信息大部分可以在公司和業(yè)務(wù)部門的計(jì)劃、戰(zhàn)略總結(jié)以及管理層和董事會(huì)的資料中取得。在步驟的最后，董事會(huì)和管理層應(yīng)該對公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵構(gòu)成元素以及它們與回報(bào)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略（RDS）框架的聯(lián)系有深入清晰的理解。

　　例如，公司戰(zhàn)略中涉及合作的部分的關(guān)鍵行為需要在評估中考慮并鑒別。這些合作包括合資企業(yè)、離岸外包、業(yè)務(wù)外包或者其他聯(lián)盟形式。一家公司可能有多種合作計(jì)劃 ，其中有些相對風(fēng)險(xiǎn)較低，例如經(jīng)營餐廳，但是其他的，比如信息技術(shù)外包，也許承擔(dān)著很高的風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)此，關(guān)鍵的問題在于哪個(gè)合作者、采用何種合作方式對于執(zhí)行戰(zhàn)略來說是最為重要的，這些就是我們要努力去識別的。

　　第二步：收集戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的觀點(diǎn)與數(shù)據(jù)

　　這一步驟的目的是從管理層和董事會(huì)處，收集與核心商業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的主要戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的觀點(diǎn)和數(shù)據(jù)。做這一步有許多方法，例如行政訪談、調(diào)查以及焦點(diǎn)團(tuán)隊(duì)反饋。進(jìn)行這一步時(shí)，公司文化應(yīng)予以考慮。有的公司對調(diào)查能夠很好地接受，而有的則不能。如果管理者分布很廣，個(gè)人面談可能難以實(shí)施，因而遠(yuǎn)程會(huì)議或者電話訪問就成了不錯(cuò)的選擇。包括業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的管理層的主要成員都應(yīng)該被要求參與。獲得董事會(huì)成員，特別是審計(jì)委員會(huì)成員和公司的內(nèi)部及外部審計(jì)人員的想法也是十分有用的。

　　在進(jìn)行以上評估的過程中我們發(fā)現(xiàn)，比起簡單地問個(gè)人什么是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)這樣的開放式問題，提供重點(diǎn)框架或者范圍會(huì)使得訪談更為有效。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理（SRM）框架（見圖1）在這里非常有用。SRM的組成部分與RDS框架的原理相對應(yīng)。討論與問題將從與步驟一中的戰(zhàn)略分類相聯(lián)系的SRM框架里有風(fēng)險(xiǎn)的部分中產(chǎn)生。

　　參與者也應(yīng)當(dāng)被鼓勵(lì)去識別他們認(rèn)為會(huì)抑制公司完成戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)商業(yè)目的能力的外部風(fēng)險(xiǎn)。這些外部風(fēng)險(xiǎn)包括系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)、新興風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域或如管制等其他外部風(fēng)險(xiǎn)。參與者也可對他們所識別出來的風(fēng)險(xiǎn)可能的嚴(yán)重程度或是影響力進(jìn)行評級。

　　第三步：初步制訂戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)概要

　　利用前兩步中收集到的信息可以準(zhǔn)備一份初步的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)概要文件，該文件的格式和復(fù)雜程度應(yīng)該依公司的風(fēng)險(xiǎn)管理成熟度和能力而定。由于這個(gè)信息的作用是激發(fā)執(zhí)行層面和董事層面的討論與理解，過于細(xì)節(jié)或大量的數(shù)據(jù)可能會(huì)適得其反。

　　許多公司都發(fā)現(xiàn)圖形演示十分有助益，比如用色彩來表示不同層次風(fēng)險(xiǎn)的熱點(diǎn)地圖。還可以基本清單為起點(diǎn)，隨著風(fēng)險(xiǎn)管理程序的逐漸成熟，增加細(xì)節(jié)并提高復(fù)雜程度。

　　就潛在層面的問題或者與某個(gè)風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域或類型相關(guān)的影響進(jìn)行交流也是很有用的。傳統(tǒng)的方法是可能性和影響力分析。然而最近，那些高影響力及低可能性的風(fēng)險(xiǎn)引起人們很大關(guān)注， 例如那些因其極低的可能性而經(jīng)常被輕視的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。為了應(yīng)對這種風(fēng)險(xiǎn)，一些公司正在增添新的維度，例如風(fēng)險(xiǎn)來襲的速度或者公司對風(fēng)險(xiǎn)的防備。此外，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)概要的細(xì)節(jié)和復(fù)雜程度應(yīng)該反映公司風(fēng)險(xiǎn)管理程序的成熟程度。

　　第四步：驗(yàn)證并最終確定文件

　　初步的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)文件必須通過主要參與者的驗(yàn)證，確保其反映了他們關(guān)于最重要的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的看法。哪些參與者涉及和驗(yàn)證戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)文件的確切過程應(yīng)取決于企業(yè)文化。有的公司公布初步文件以取得反饋，有的進(jìn)行跟進(jìn)訪談，還有的采取小組展示與討論的方式。這一驗(yàn)證過程可以包括所有利益相關(guān)者或者只包括其中一部分?？赡艿娘L(fēng)險(xiǎn)文件報(bào)告格式也可以進(jìn)行公布，從而獲取關(guān)于不同格式的觀點(diǎn)看法。但是需要記住的是，讓足夠的參與者來驗(yàn)證這份文件以及突出風(fēng)險(xiǎn)，對于整個(gè)評估過程來說是極為重要的。

　　第五步：制定戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理行動(dòng)計(jì)劃

　　戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)一經(jīng)識別，高層管理者和董事就會(huì)很快詢問關(guān)于減輕和監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)劃，因此我們建議公司將建立并實(shí)施初步行動(dòng)計(jì)劃，當(dāng)作評估的核心部分，而不是作為一個(gè)次要的獨(dú)立的行為。此外，將要采取的具體行動(dòng)取決于公司風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐的成熟程度。

　　根據(jù)我們在德保羅大學(xué)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)驗(yàn)室的工作以及多種研究顯示，許多公司正以漸進(jìn)的步驟進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，而不是直接駛向理想的最終狀態(tài)。因此，公司可以利用戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)成熟度診斷（表1）和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理路線指南（表2）作為工具，來讓這一步驟變得便易。具體的措施取決于公司的具體情況，通常包括以下措施：

　　減少識別出的部分風(fēng)險(xiǎn)的減災(zāi)活動(dòng)和策略；

　　決定風(fēng)險(xiǎn)是增是減的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管活動(dòng)，包括平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖等工具；

　　將戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理工具整合于戰(zhàn)略執(zhí)行過程中定期更新戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)文件的程序；

　　各種形式的報(bào)告活動(dòng)；

　　針對識別新的或正在出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)的程序。

　　這一步驟為提高整個(gè)公司內(nèi)，不同風(fēng)險(xiǎn)和控制部門之間信息及風(fēng)險(xiǎn)的共享，創(chuàng)造了新的機(jī)會(huì)。這份行動(dòng)計(jì)劃是整個(gè)公司所需要采取的措施，而非一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)或控制部門。這種企業(yè)范圍的焦點(diǎn)是建立全公司風(fēng)險(xiǎn)管理文化的另一個(gè)步驟。

　　第六步：溝通戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)概況和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理行動(dòng)計(jì)劃

　　在評估的階段，公司應(yīng)該有確定的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)概況和初步行動(dòng)來應(yīng)對已識別的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。溝通并建立關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)的共通認(rèn)識，是戰(zhàn)略管理中被普遍認(rèn)可的主要做法。事實(shí)上，“信息與溝通”是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理八大核心構(gòu)成之一。

　　這一步驟要求管理層實(shí)現(xiàn)與全公司的深入交流，來表達(dá)公司關(guān)于其戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的看法以及執(zhí)行相關(guān)行動(dòng)計(jì)劃的重要性。溝通必須上及董事，因?yàn)檫@是一個(gè)需要他們注意與互動(dòng)的主題。

　　溝通過程為建立或加強(qiáng)公司風(fēng)險(xiǎn)文化創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。公司重要風(fēng)險(xiǎn)的信息應(yīng)該在整個(gè)公司內(nèi)部分享。員工應(yīng)該在公司風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)、政策和總體指導(dǎo)等方面實(shí)現(xiàn)信息溝通。特別地，公司不同風(fēng)險(xiǎn)控制部門和業(yè)務(wù)部門之間，應(yīng)該溝通并做到信息共享。需要強(qiáng)調(diào)的是，成功的交流是一項(xiàng)反復(fù)過程，并需要持續(xù)注意和加強(qiáng)。

　　第七步：實(shí)施戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理行動(dòng)計(jì)劃

　　戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評估程序的真正價(jià)值在于公司最后采取的行動(dòng)。這些行動(dòng)的目的是建立公司持續(xù)性戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理程序并“畫完這個(gè)圓”。如上所述，風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)性要求持續(xù)的過程來監(jiān)控和管理。行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)該能夠讓這種過程得以實(shí)施和加強(qiáng)。

　　公司應(yīng)當(dāng)考慮如何報(bào)告和更新行動(dòng)狀態(tài)，包括向董事會(huì)報(bào)告。當(dāng)其戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理程序持續(xù)不斷成熟，公司就應(yīng)當(dāng)考慮下一階段需增加的步驟，以提升其整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理程序。

　　財(cái)務(wù)總監(jiān)和管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)幫助公司董事會(huì)和高管建立公司風(fēng)險(xiǎn)管理程序，這樣他們便能夠?qū)Ｗ⒂趹?zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，并根據(jù)對風(fēng)險(xiǎn)的持續(xù)性評估來統(tǒng)一ERM和GRC措施。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評估能夠?yàn)閼?zhàn)略管理與治理奠定基礎(chǔ)，可以闡明并定義通往發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)管理能力，即風(fēng)險(xiǎn)如何被評估、監(jiān)控和管理的道路。