根據(jù)2019華夏基石新春年會(huì)論壇內(nèi)部分享整理（未經(jīng)本人審核）

　　文 /  程紹珊，著名營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)專家，華夏基石集團(tuán)業(yè)務(wù)副總裁、高級(jí)合伙人

　　來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

　　新零售是個(gè)什么概念？它不是一個(gè)簡(jiǎn)單的零售概念，它是一個(gè)新的營(yíng)銷場(chǎng)景的革命，是一個(gè)新營(yíng)銷時(shí)代的來臨。

　　20年前，我的導(dǎo)師包政跟以前TCL營(yíng)銷總監(jiān)的——中國(guó)一個(gè)很著名的博士，他們聯(lián)手擊敗了長(zhǎng)虹，以速度抗擊規(guī)模，做深度分銷?，F(xiàn)在我想要告訴各位的是，我這個(gè)給包老師拎包的人和包老師，正在對(duì)接原來給那個(gè)營(yíng)銷總監(jiān)拎包的現(xiàn)任TCL總裁，要做另外一個(gè)項(xiàng)目，就是推翻20年前包老師所做的深度分銷項(xiàng)目，當(dāng)年的分銷模式在現(xiàn)在已經(jīng)過時(shí)了。歷史就是這么地巧合，兩個(gè)拎包的要顛覆前任的東西了。

　　一、新營(yíng)銷時(shí)代的到來

　　“中國(guó)很多企業(yè)在加速進(jìn)入行業(yè)壟斷階段，這是違背競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律的?！?/strong>

　　在新零售的情況下，在O + O的場(chǎng)景中，渠道的紅利沒有了。講一個(gè)很悲哀的故事，為什么會(huì)有這樣的場(chǎng)景出現(xiàn)？京東劉強(qiáng)東的思想是很清晰的，他要在中國(guó)的三四級(jí)市場(chǎng)建立5萬個(gè)終端，重構(gòu)中國(guó)農(nóng)村零售市場(chǎng)的構(gòu)成，這就使得過去深度營(yíng)銷想去覆蓋的核心基地這塊利基的奶酪被動(dòng)了，而中國(guó)家電行業(yè)所面臨的場(chǎng)景是什么？

　　第一個(gè)渠道是蘇寧和國(guó)美，這是過去傳統(tǒng)制造業(yè)的銷售渠道，第二個(gè)渠道是天貓、京東，它們是網(wǎng)上的蘇寧、國(guó)美。廠家以前唯一能賺錢的就是對(duì)包老師他們過去所構(gòu)建出來的基于三四級(jí)市場(chǎng)傳統(tǒng)渠道的把控，現(xiàn)在京東、蘇寧都要去動(dòng)這塊奶酪，不管你在技術(shù)上用什么樣的連接方式，不管過去書上寫的深度分銷要如何去重構(gòu)這個(gè)價(jià)值鏈，你都無法去應(yīng)對(duì)這樣的競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)椴还苁蔷〇|、天貓還是蘇寧，它們是直接面對(duì)遍布中國(guó)的幾萬個(gè)零售終端發(fā)貨，它們成立了專門的發(fā)貨小組，就在剛剛過去的兩個(gè)月不到，在河北它們就開了600多家店，那些店過去都是跟我們做生意的，拿到單子一看，比我們低百分之二三十的供貨價(jià)格，誰能抗?fàn)庍^這么大的差價(jià)？這是其一。

　　其二，這些店拿去了它們要去維護(hù)吧，沒人怎么辦？挖人，挖傳統(tǒng)家電行業(yè)的人，傳統(tǒng)行業(yè)過去培訓(xùn)了很多人，給6000塊錢一個(gè)月，現(xiàn)在人家給多少錢？保底一萬二，獎(jiǎng)金再加一千，一萬三。我們?nèi)ジ思艺f，做生意也要講交情，我們打了這么多年的交道。人家說：程老師，我不是不講情義的人，他們要是給我9000，你給我6000，我還是跟你干，但如果給一萬二我都不去，我就沒辦法跟老婆孩子交代了。大家聽明白了吧，有情懷，還要有錢賺，這就是這個(gè)時(shí)代所面臨的苦難。

　　在這個(gè)一個(gè)場(chǎng)景下，我們?cè)趺慈ダ斫膺@個(gè)市場(chǎng)？新的營(yíng)銷環(huán)境來臨了，這是我今天分享的一個(gè)主要內(nèi)容。首先，消費(fèi)場(chǎng)景發(fā)生了變化，這就是我剛才描繪過的場(chǎng)景， TCL也算是頭部企業(yè)，新消費(fèi)群體崛起，消費(fèi)結(jié)構(gòu)正在形成，這個(gè)不用我多講，這是常識(shí)了。其次，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境在變化，大部分企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已經(jīng)變了。我最近在和一個(gè)產(chǎn)值個(gè)把億的區(qū)里面的企業(yè)合作，我發(fā)現(xiàn)在這個(gè)產(chǎn)業(yè)里形勢(shì)已經(jīng)大為變化，兩個(gè)頭部企業(yè)就占據(jù)了大部分市場(chǎng)，它們用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)去鎖定銷售終端，來加大競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，構(gòu)建了自己的技術(shù)中心和產(chǎn)品中心。

　　由此我得出一個(gè)結(jié)論，在很多行業(yè)，如果過早地進(jìn)入頭部競(jìng)爭(zhēng)，將影響行業(yè)的產(chǎn)業(yè)效率和創(chuàng)新，這事情就沒辦法干了。比如你們午餐時(shí)喝的酸奶安慕希，現(xiàn)在它是中國(guó)最大的酸奶品牌，在它之前是光明的莫利斯安，它之前的另一個(gè)酸奶品牌是一個(gè)小企業(yè)做的，小企業(yè)的創(chuàng)新通常是變不了現(xiàn)的，因?yàn)橛蓄^部企業(yè)把持著門檻，這些小企業(yè)就成了創(chuàng)新的犧牲品，所以這些掌握了資源的頭部企業(yè)已經(jīng)不在營(yíng)銷上發(fā)力了，而是進(jìn)入了頭部的寡頭階段。

　　這種現(xiàn)狀不是競(jìng)爭(zhēng)所決定的，而是由供給側(cè)改革和很多非市場(chǎng)手段共同推動(dòng)而成的，這種現(xiàn)象是好還是壞，我不敢過早地下這個(gè)結(jié)論，但從對(duì)目前中國(guó)一線市場(chǎng)的行業(yè)觀察來看，中國(guó)很多企業(yè)在加速進(jìn)入行業(yè)壟斷階段，這是違背競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律的。

　　有些行業(yè)一定要經(jīng)歷這個(gè)過程，寡頭應(yīng)該是打出來的，不能是人為搞出來的，否則的話，對(duì)這個(gè)行業(yè)本身是不利的，這是我的個(gè)人觀點(diǎn)，僅供參考。第三是整個(gè)場(chǎng)景的智能互聯(lián)化，這確實(shí)改變了銷售場(chǎng)景和商業(yè)模式，顛覆了傳統(tǒng)上做生意的方式。

　　第四點(diǎn)，營(yíng)銷渠道正在重構(gòu)和整合，傳統(tǒng)的分銷渠道被顛覆了，現(xiàn)在是加速面向C段，新零售加速全渠道覆蓋，實(shí)現(xiàn)跨界異業(yè)聯(lián)盟與合作。20年前我就在搞深度分銷，現(xiàn)在要來顛覆過去的東西，為什么我要自廢武功？因?yàn)闃尩臅r(shí)代來臨了，你還在甩鞭子，有用嗎？在理論研究上也是如此，我認(rèn)為炒剩飯沒有意義，要去研究風(fēng)口浪尖上的問題。

　　二、新營(yíng)銷：理念與導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變

　　“已經(jīng)沒有分銷的概念了。”

　　TCL最早有3萬人，我們現(xiàn)在想把它打成1萬5千人，在最后一次會(huì)議上，我們最后的目標(biāo)是想把隊(duì)伍改編成三五千人，整個(gè)三級(jí)系統(tǒng)的公司全部改編，整個(gè)模式要變， 30個(gè)三級(jí)公司的營(yíng)銷部門約1萬5千人全部轉(zhuǎn)向終端，去做C端、做供銷，這就是面向零售的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型。已經(jīng)沒有分銷的概念了，現(xiàn)在要面對(duì)零售、面對(duì)消費(fèi)者，這一點(diǎn)大家一定要理解。

　　所以我把它做了重新定義，所有做服務(wù)的人都要改變了。美的也在改變，去年我面對(duì)了全國(guó)500個(gè)美的的空調(diào)經(jīng)銷商，你要知道，他們最敬業(yè)的幾個(gè)經(jīng)銷商個(gè)個(gè)都是身家?guī)浊f的，基本上只要是空調(diào)的經(jīng)銷商都發(fā)家了，因?yàn)榭照{(diào)是大宗產(chǎn)品，又很貴，沒有大生意是賣不動(dòng)的，這是中國(guó)行業(yè)最精明的一批經(jīng)銷商。你知道這些經(jīng)銷商聽完我3個(gè)小時(shí)的課，中午吃飯的時(shí)候跟我說些啥嗎？他們說：程老師，我滿心歡喜地到這里，到處轉(zhuǎn)，聽完了你3個(gè)小時(shí)的課，現(xiàn)在我感覺不知道下一頓飯?jiān)谀睦?。你知道他們?yōu)槭裁催@么悲觀嗎？美的也做了一個(gè)大的電商系統(tǒng)，直接面對(duì)美的80%的門店發(fā)貨，這些曾經(jīng)的經(jīng)銷商巨無霸發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在錢不從他們這里過，貨物不從他們這里過，信息不從他們這里過。經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在他只能做常規(guī)產(chǎn)品，做傳統(tǒng)備件的備胎，于是他們焦慮了，問我：我們的路在哪里？我的答案很簡(jiǎn)單，要從CLP轉(zhuǎn)向做COT，如果你不能成為一個(gè)賦能商就死掉了，就成了新環(huán)境中多余的環(huán)節(jié)，這就是為什么分銷不存在了。

　　最近我正在給某家居企業(yè)做顧問，做對(duì)接平臺(tái)。我們要重新定義中國(guó)家具行業(yè)的分銷渠道，以前是一個(gè)老板娘開個(gè)店，既接待顧客，要上門丈量，還要送裝，過去的這一套做法現(xiàn)在全不用了，貨物我來備，服務(wù)我來搞，送裝有專門的人來管，你只要在一個(gè)碼頭站住腳，給我做好消費(fèi)者體驗(yàn)、消費(fèi)者連接就夠了，剩下的事情全部我來幫你做，整個(gè)企業(yè)就從過去的分銷狀態(tài)轉(zhuǎn)為面向零售。

　　我剛才說到了三個(gè)頭部企業(yè)，它們都在發(fā)生這樣的變化，從它們的做法中可以折射出中國(guó)市場(chǎng)的渠道所發(fā)生的巨大變化。

　　三、品牌傳播方式的改變

　　“如果不能定義場(chǎng)景，不能響應(yīng)這個(gè)場(chǎng)景中顧客的痛點(diǎn)和爽點(diǎn)，那么這個(gè)產(chǎn)品從一開始它的DNA就是錯(cuò)誤的?！?/strong>

　　傳統(tǒng)電商轉(zhuǎn)換流量的手法已經(jīng)過時(shí)了，買流量的做法也沒戲了，顧客需要什么，現(xiàn)在會(huì)去找內(nèi)容電商、社交電商。我認(rèn)識(shí)一個(gè)賣珠寶的，是一個(gè)電商珠寶網(wǎng)紅，她在廣州玉石一條街，自己不開店，天天就在那里直播，你要買什么東西，她去給你淘，不掙差價(jià)，只掙傭金，我估計(jì)也就是大致5% - 10%左右的傭金，而且她會(huì)像愛護(hù)羽毛一樣愛護(hù)自己的聲譽(yù)，絕對(duì)不掙差價(jià)是她對(duì)顧客粉絲的承諾。這樣的導(dǎo)流方法就比較高明。

　　供應(yīng)商和顧客的連接方式改變了，以前是誰的生意大連接誰，現(xiàn)在要有內(nèi)容，有專業(yè)服務(wù)，有共同愛好，有很好的場(chǎng)景體驗(yàn)，顧客才會(huì)去連接。這方面不用我多講，施老師總結(jié)過了。

　　在這樣一個(gè)背景下，企業(yè)應(yīng)該怎么辦？因?yàn)闀r(shí)間有限，我就不推導(dǎo)過程了，直接講結(jié)論。未來的營(yíng)銷會(huì)從滿足需求到場(chǎng)景定義，以后任何一個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)，如果不能定義場(chǎng)景，不能響應(yīng)這個(gè)場(chǎng)景中顧客的痛點(diǎn)和爽點(diǎn)，那么這個(gè)產(chǎn)品從一開始它的DNA就是錯(cuò)誤的。上午聽到孫波老師講，人力資源管理要回到工作場(chǎng)景中去，我覺得這個(gè)觀點(diǎn)到位，這就是感性的認(rèn)知、理性的節(jié)奏，認(rèn)知應(yīng)該是感性的，所以我講課盡量不用太多的術(shù)語，盡量不用太復(fù)雜的模型。

　　感性的認(rèn)知你必須把它放在場(chǎng)景中，讓它自己去生成理性的認(rèn)知、理性的模式。所以剛才百舸的話我贊成：不是站得高的人看得遠(yuǎn)，而是站得近的人看得更真，你要回到場(chǎng)景中，這是其一。

　　其二，你要從產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)向價(jià)值提供。昨天我跟夏驚鳴說，中國(guó)有很多優(yōu)質(zhì)企業(yè)，三一重工(600031)就是其一，它的挖掘機(jī)你知道現(xiàn)在有多牛嗎？是卡特彼勒和日本小松在中國(guó)市場(chǎng)份額的總和，它做的是大單品挖掘器，只要你動(dòng)土，就會(huì)用到，你去看所有的建筑工地，別的工程機(jī)械可能不同，但必須有挖掘機(jī)，所以有很多企業(yè)進(jìn)入了挖掘機(jī)行業(yè)，這是一個(gè)連接工程的抓手。

　　就在這個(gè)最難做的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域里，三一重工的市場(chǎng)占有率做到了卡特彼勒和日本小松的總和。它是怎么做到的？論產(chǎn)品，人家已經(jīng)做了一兩百年了，三一才做了多少年？它的產(chǎn)品技術(shù)不可能超越對(duì)手的，我是學(xué)飛機(jī)的工科男，這個(gè)常識(shí)我了解：在產(chǎn)品和技術(shù)研究上不存在彎道超車，它只遵循學(xué)習(xí)曲線。三一是如何在產(chǎn)品技術(shù)不如對(duì)方的情況下，通過營(yíng)銷服務(wù)的價(jià)值提供實(shí)現(xiàn)了對(duì)這兩個(gè)頭部品牌的逆襲呢？它就是通過提供解決方案，提供價(jià)值，把交易轉(zhuǎn)向顧客經(jīng)營(yíng)，構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的關(guān)系，從廣域覆蓋轉(zhuǎn)向細(xì)分精耕，做細(xì)分領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)方案。市場(chǎng)營(yíng)銷正在發(fā)生的變化還包括從競(jìng)爭(zhēng)響應(yīng)轉(zhuǎn)向壁壘構(gòu)建，從單兵作戰(zhàn)到系統(tǒng)協(xié)作。這些都是大家能想明白的常識(shí)，不用我多解釋。

　　下面這部分的內(nèi)容含金量很高，營(yíng)銷這個(gè)東西就是最后的零公里，技術(shù)含量最高，這是一個(gè)常識(shí)。

　　四、企業(yè)營(yíng)銷策略的創(chuàng)新方向

　　推廣策略改變了，從促銷刺激到場(chǎng)景體驗(yàn)，從“爆款、爆促”到持續(xù)“小而美”。

　　1. 品牌策略改變了，從“大眾情人”到“情有獨(dú)鐘”，你若想人見人愛就失去魅力了，在現(xiàn)在也是不可能實(shí)現(xiàn)的。從高舉高打到互動(dòng)連接，現(xiàn)在沒有任何一個(gè)品牌能像以前那樣是高高在上的女王，“冷美人、冰美人”都沒有市場(chǎng)了，所有品牌在消費(fèi)者面前都是平等的。

　　2. 產(chǎn)品策略改變了，從“跟風(fēng)、山寨”到加速迭代，從“多子多?！钡谨攘纹?。大單品的魅力在哪里？你別以為高科技才是大單品，傳統(tǒng)行業(yè)的勁酒、六個(gè)核桃、老干媽辣醬都是大單品。前年我出過一本書叫《大單品時(shí)代》，大家可以找來看看。

　　3. 渠道策略改變了，從深度分蓋到全渠道運(yùn)作，從吸款壓倉(cāng)到動(dòng)銷賦能 ，傳統(tǒng)渠道在進(jìn)行電商化改造。

　　4. 價(jià)格策略改變了，從低價(jià)沖擊到推高賣貴，從放任亂價(jià)到價(jià)值鏈管理。

　　5. 推廣策略改變了，從促銷刺激到場(chǎng)景體驗(yàn)，從“爆款、爆促”到持續(xù)“小而美”，打造好“小而美”的場(chǎng)景連接，日?；⒊志没刈龊?。

　　6. 服務(wù)策略改變了，從忽悠作秀到溫情增值，從被動(dòng)響應(yīng)到關(guān)系經(jīng)營(yíng)，服務(wù)是一個(gè)很好的抓手，聰明的商家都懂得如何去利用好。

　　五、新營(yíng)銷對(duì)營(yíng)銷組織的四大要求

　　“要把營(yíng)銷隊(duì)伍管好，等于駕狼騎虎，是考驗(yàn)功力的?！?/strong>

　　以上營(yíng)銷領(lǐng)域的變化跟組織有什么關(guān)系？華夏基石每次開年會(huì)，除了談戰(zhàn)略、文化，就是談組織，我們談營(yíng)銷在這里算是另類的，但是我還是要盡可能地為年會(huì)的主題增加一點(diǎn)營(yíng)銷的色彩，人家一提華夏基石，如果它做營(yíng)銷最牛逼，這也是很了不起的，戰(zhàn)略、文化都是有些抽象的東西，而做營(yíng)銷是三個(gè)月就要見分曉的，白刀子進(jìn)去，紅刀子出，一招見血，這是硬功夫，我希望華夏基石多修煉一下這類的硬功夫。

　　組織建設(shè)有很多視點(diǎn)，如戰(zhàn)略、效率、柔性等等，那么，組織應(yīng)該如何響應(yīng)新零售的需要，為什么現(xiàn)營(yíng)銷出現(xiàn)這么大的問題？在市場(chǎng)的和平時(shí)期，營(yíng)銷是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人最容易獲得榮譽(yù)和財(cái)富的職位，要想升官發(fā)財(cái)，就去做營(yíng)銷，而且它的門檻還不高，不一定需要很高的智商。但是營(yíng)銷很難管，這個(gè)領(lǐng)域充滿了匪氣、江野之氣，所以大家可以看到，我的風(fēng)格跟很多老師不一樣，盡管也算是個(gè)教授，你一看，可能覺得是個(gè)土匪教授，因?yàn)槲议L(zhǎng)期跟土匪在一起，要把營(yíng)銷隊(duì)伍管好，等于駕狼騎虎，是考驗(yàn)功力的。我覺得美的成功很大的因素就是把營(yíng)銷隊(duì)伍駕馭好了，所有離開美的的人沒有罵美的的，美的給了你一個(gè)好的平臺(tái)，如果你沒有發(fā)財(cái)升官，那是你沒有本事，因?yàn)閯e人做得好的都發(fā)財(cái)升官了。

　　一個(gè)企業(yè)的文化其實(shí)沒有那么復(fù)雜，不需要那么多理念，我就問你兩句話：你的企業(yè)在過去的三年中誰升官最快，誰發(fā)財(cái)最多？如果是德行好、能力強(qiáng)的升了官，那就是有文化，如果是業(yè)績(jī)好的發(fā)了財(cái)，那就是有文化，否則，口號(hào)喊破天，歌唱破天，也沒用。

　　營(yíng)銷就是論業(yè)績(jī)，講的是實(shí)力，不論邏輯，怎么才能更新營(yíng)銷的管理模式？我們提出了一個(gè)新的組織管理理論，今天無法展開來講，只能扼其要。要建立一個(gè)什么樣的適合營(yíng)銷的組織呢？在戰(zhàn)略上要有統(tǒng)一性，在策略上有靈活性，在執(zhí)行上有剛性，這樣的組織結(jié)構(gòu)才能應(yīng)對(duì)現(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

　　1. 對(duì)新營(yíng)銷組織的四大要求

　　——更快的反應(yīng)速度，以客戶為驅(qū)動(dòng)，貼近業(yè)務(wù)一線，快速響應(yīng)市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)，如新品、推廣、交付和服務(wù)等方面；

　　——更高的運(yùn)行效率，全鏈結(jié)構(gòu)優(yōu)化與機(jī)制創(chuàng)新，提升各環(huán)節(jié)運(yùn)營(yíng)效率，運(yùn)用新物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，再造核心流程；

　　——更強(qiáng)的專業(yè)職能，新營(yíng)銷職能發(fā)育（新電商、社群互動(dòng)等），專業(yè)職能的外延服務(wù)能力，平臺(tái)化的整合能力和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)能力等；

　　——更活的管控方式，營(yíng)銷組織的有機(jī)性，保持集權(quán)、分權(quán)的平衡，持續(xù)賦能，提升學(xué)習(xí)能力。

　　2. 新營(yíng)銷需要的核心能力

　?。?）更好的客戶價(jià)值：客戶價(jià)值創(chuàng)造 + 關(guān)系經(jīng)營(yíng)

　　——增加產(chǎn)品價(jià)值、服務(wù)價(jià)值、情感價(jià)值、形象價(jià)值等，如尖叫的產(chǎn)品、場(chǎng)景的體驗(yàn)、溫情的服務(wù)、親密的互動(dòng)和朋友的關(guān)系等；

　　——降低客戶的交易、機(jī)會(huì)、學(xué)習(xí)和使用成本，如便利、一站式交易、個(gè)性化解決方案、全周期成本管理和無憂服務(wù)服務(wù)保障等（顧家家居、三一挖掘機(jī)等）；

　　——持續(xù)連接和深化客戶關(guān)系，改進(jìn)客戶黏度與轉(zhuǎn)化率，深挖其價(jià)值。

　?。?）更高的運(yùn)營(yíng)效率：營(yíng)銷組織的點(diǎn)、線、面的效率

　　——點(diǎn)效率，崗位設(shè)置與績(jī)效、專業(yè)職能、工具設(shè)計(jì)與使用、各級(jí)人員工作表現(xiàn)等各營(yíng)銷管理環(huán)節(jié)執(zhí)行效率；

　　——線效率，客戶開發(fā)與維護(hù)效率，訂單確認(rèn)、交付和服務(wù)的協(xié)同效率、推廣促銷策劃與實(shí)施效率，物流、資金和人員效率等；

　　——面效率，研產(chǎn)銷協(xié)同效率，分銷和服務(wù)鏈的協(xié)同與整合效率，生態(tài)圈的系統(tǒng)協(xié)同效率。

　　3. 原有營(yíng)銷組織的管理困境

　　（1）管理理念與模式落后，僵化與復(fù)雜的機(jī)械性組織特點(diǎn)，一收就死，一放就亂，難以滿足整合營(yíng)銷要求；

　?。?）營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)層級(jí)多，存在職能交叉與缺位的問題，流程和制度繁雜，運(yùn)營(yíng)低效，反應(yīng)遲緩；

　?。?）專業(yè)職能發(fā)育滯后和缺失，無法滿足支持和開展新營(yíng)銷（如新零售、新電商、社會(huì)化媒體、粉絲互動(dòng)管理等）；

　?。?）研產(chǎn)銷及前端、平臺(tái)協(xié)同差，無法滿足客戶個(gè)性化與多樣化的需求，導(dǎo)致營(yíng)銷乏力，疲兵耗戰(zhàn)；

　?。?）激勵(lì)導(dǎo)向與手段難以滿足新生代員工需要，導(dǎo)致氛圍差、抱怨多，能動(dòng)性弱，執(zhí)行力差；

　?。?）賦能支持缺少，導(dǎo)致隊(duì)伍穩(wěn)定性差，骨干流失，新丁迷茫，成長(zhǎng)緩慢。

　　4. 新營(yíng)銷組織的管理導(dǎo)向

　?。?）營(yíng)銷組織管理需要定位明確，責(zé)權(quán)清晰，機(jī)制優(yōu)化

　　——戰(zhàn)略層的統(tǒng)一性，策略層的靈活性，執(zhí)行層的權(quán)威性；

　　——目標(biāo)剛性，資源牽引，簡(jiǎn)單直接，“三分管理、七分機(jī)制”；

　?。?）組織架構(gòu)清晰，精兵簡(jiǎn)政，強(qiáng)化資源整合與配置

　　——層級(jí)偏平化、職能平臺(tái)化、內(nèi)部市場(chǎng)化、運(yùn)營(yíng)模式創(chuàng)新；

　　——突出關(guān)鍵職能，服務(wù)部門綜合化、業(yè)務(wù)部門專業(yè)化；

　　——優(yōu)化核心流程與管理規(guī)范，靈活的協(xié)同機(jī)制與方法，管理技術(shù)互聯(lián)網(wǎng)化；

　　（3）業(yè)績(jī)文化導(dǎo)向，多種激勵(lì)形式與賦能，激活一線隊(duì)伍

　　——強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)?yōu)橥?、奮斗精神、鼓勵(lì)創(chuàng)新、容忍失??；

　　——授權(quán)賦能，持續(xù)學(xué)習(xí)，提升干部的領(lǐng)導(dǎo)力和隊(duì)伍執(zhí)行力。

　　5. 核心營(yíng)銷管理體系的再造與提升

　　營(yíng)銷資源的配置機(jī)制與導(dǎo)向

　　——以責(zé)任擔(dān)當(dāng)獲得信任；

　　——以目標(biāo)達(dá)成獲得資源；

　　——以規(guī)范透明獲得授權(quán)；

　　——以積極主動(dòng)獲得支持。

　　駐外機(jī)構(gòu)的管理創(chuàng)新：定位、效率、能力、手段。

　　六、營(yíng)銷模式創(chuàng)新與組織管理提升：以某家居企業(yè)為例

　　1. 某家居企業(yè)的概況

　　近幾年產(chǎn)品品類布局速度很快，已經(jīng)形成了較為完整的軟體家居品類，包含皮沙發(fā)、布藝沙發(fā)、功能沙發(fā)、軟床、床墊、客廳配套、餐廳配套等；業(yè)績(jī)?cè)鏊倏欤_店速度快……

　　2. 存在的主要問題——來自外部的挑戰(zhàn)

　　近幾年，家居企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了深刻的變化。經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生深刻變化，宏觀經(jīng)濟(jì)下行壓力加大；國(guó)家實(shí)施房地產(chǎn)調(diào)控政策，一二線市場(chǎng)房地產(chǎn)增速放緩，房產(chǎn)紅利消失；消費(fèi)者發(fā)生深刻變化，消費(fèi)群體年輕化；消費(fèi)升級(jí)與消費(fèi)降級(jí)并存；家居購(gòu)買方式多元化，整裝趨勢(shì)明顯。同時(shí)，渠道業(yè)態(tài)發(fā)生深刻變化，紅星、居然之家等專業(yè)賣場(chǎng)客流量下降，非專業(yè)賣場(chǎng)店態(tài)興起，區(qū)域家居建材商進(jìn)入小區(qū)開體驗(yàn)店，線上銷售沖擊線下門店。 建立專業(yè)化運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)多品類、多渠道的專業(yè)化運(yùn)營(yíng)、上下及內(nèi)外協(xié)同與共振，已經(jīng)成為企業(yè)當(dāng)前急需解決的命題 。

　　在終端層面的核心問題是終端門店盈利能力下降，甚至虧損，終端門店陷入惡性循環(huán)，引流效率低、成交率低、客單價(jià)低、轉(zhuǎn)介紹率低。

　　存在的主要問題從本質(zhì)上講，是跑馬圈地、高端放貨的業(yè)務(wù)模式失效，尚未構(gòu)建適應(yīng)新形勢(shì)的營(yíng)銷體系，具體言之：

　?。?）原有業(yè)務(wù)模式的問題

　　——區(qū)域布局與運(yùn)營(yíng)割裂，沒有形成區(qū)域開發(fā)到良性發(fā)展的閉環(huán)運(yùn)作模式，機(jī)會(huì)性的區(qū)域布局導(dǎo)致重點(diǎn)不突出、節(jié)奏不清晰。

　　——主推策略不清晰，主推產(chǎn)品不清晰，沒有形成產(chǎn)品主推策略，資源不聚焦、門店無主推，經(jīng)銷商形成滯銷庫存。

　　——經(jīng)銷能力不足，經(jīng)銷商選擇標(biāo)準(zhǔn)不清晰，渠道布局沖突，經(jīng)銷商能力亟待提升，推廣、促銷活動(dòng)單一，促銷活動(dòng)形式單一，形式需要?jiǎng)?chuàng)新，經(jīng)銷商活動(dòng)落地需要指導(dǎo)。

　?。?）其他短板

　　——售后服務(wù)體系薄弱，沒有將售后服務(wù)視為重要的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容，各地自行組織售后服務(wù)，缺乏統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；

　　——用戶運(yùn)營(yíng)體系，用戶信息沒有統(tǒng)一管理，分散在經(jīng)銷商手里，沒有建立會(huì)員系統(tǒng)，沒有實(shí)現(xiàn)用戶運(yùn)營(yíng)；

　　——組織能力不足，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)與經(jīng)銷商的關(guān)系處于壓?jiǎn)畏咆浀膕ell in狀態(tài)，沒有和經(jīng)銷商形成廠商協(xié)同或一體化的深度零售業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系。

　　3. 初步解決方案

　　項(xiàng)目組通過研討，設(shè)計(jì)出了自下而上、由外而內(nèi)的系統(tǒng)解決方案，探索并明確了符合顧家發(fā)展戰(zhàn)略、具有行業(yè)領(lǐng)先性的商業(yè)模式：

　　——?jiǎng)?chuàng)新出針對(duì)多層次、多品類、多渠道的營(yíng)銷模式及策略打法；

　　——構(gòu)建定位清晰、運(yùn)營(yíng)高效的三級(jí)管理平臺(tái)及卓越運(yùn)營(yíng)體系；

　　——構(gòu)建分層分類、專業(yè)實(shí)效的全面賦能與支持體系。

　?。?）圍繞終端門店動(dòng)銷及經(jīng)營(yíng)提升的營(yíng)銷策略

　　從影響門店業(yè)績(jī)的四要素出發(fā)，圍繞店、貨、客、人、財(cái)、服六個(gè)經(jīng)營(yíng)抓手，設(shè)計(jì)針對(duì)門店經(jīng)營(yíng)提升的組合策略打法，提升進(jìn)店率、成交率、客單價(jià)、轉(zhuǎn)介紹率。

　　引流方案：

　　——減少?gòu)V告牌、高炮等低精準(zhǔn)度的引流方式；

　　——增加小區(qū)、家裝公司、異業(yè)合作等引流方式；

　　——推廣促銷活動(dòng)與引流方案結(jié)合。

　　店面提升方案：

　　——增加生動(dòng)化的產(chǎn)品展示道具,降低銷售難度；

　　——打造多層級(jí)、貼近店面的培訓(xùn)體系，提升導(dǎo)購(gòu)能力；

　　——區(qū)域個(gè)性化的擺場(chǎng)、出樣。

　　產(chǎn)品主推方案：

　　——梳理出符合區(qū)域特點(diǎn)的主推產(chǎn)品；

　　——針對(duì)主推品的推廣活動(dòng)、銷售話術(shù)、銷售物料、激勵(lì)政策等。

　　售后服務(wù)、用戶運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)：

　　——統(tǒng)一售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，資源引導(dǎo)經(jīng)銷商做好售后服務(wù)。

　　——打造統(tǒng)一的顧家用戶運(yùn)營(yíng)體系，實(shí)現(xiàn)顧家會(huì)員身份的唯一識(shí)別，在此基礎(chǔ)上做用戶服務(wù)、二次營(yíng)銷。

　?。?）構(gòu)建三級(jí)管理平臺(tái)及卓越運(yùn)營(yíng)體系

　　基于區(qū)域市場(chǎng)的策略打法，著重對(duì)零售運(yùn)營(yíng)中心平臺(tái)職能進(jìn)行梳理：

　　——明確總部對(duì)區(qū)域中心的授權(quán)內(nèi)容和管控內(nèi)容；

　　——明確區(qū)域中心的職責(zé)及權(quán)限；

　　——梳理并優(yōu)化設(shè)計(jì)區(qū)域平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)管理體系，完善組織架構(gòu)，明確崗位職責(zé)，完善運(yùn)營(yíng)體系（目標(biāo)管理、計(jì)劃預(yù)算、績(jī)效管理、激勵(lì)機(jī)制），優(yōu)化管理流程（包括與總部的責(zé)權(quán)劃分等）；

　　——優(yōu)化總部到區(qū)域中心相關(guān)業(yè)務(wù)流程和管理機(jī)制；

　　——通過樣板市場(chǎng)的打造與復(fù)制，不斷清晰與完善整個(gè)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)和管理體系，通過樣板市場(chǎng)的打造持續(xù)提升總部 - 區(qū)域 - 客戶的協(xié)同效率。

　?。?）構(gòu)建全面賦能與支持體系

　　強(qiáng)化在總部主導(dǎo)之外的內(nèi)外部賦能，成就一批經(jīng)營(yíng)操盤手、業(yè)務(wù)骨干。

　　我關(guān)于“新營(yíng)銷與新組織”的分享就到此，謝謝大家！