互聯(lián)網(wǎng)+對于傳統(tǒng)企業(yè)來說有切膚之痛，這不僅意味著傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)公司的人才爭奪戰(zhàn)已經(jīng)打響，另一方面也意味著傳統(tǒng)企業(yè)必須在組織靈活度上，尤其是以客戶為中心這個(gè)角度上向互聯(lián)網(wǎng)公司學(xué)習(xí)。
因此，總結(jié)來看，傳統(tǒng)企業(yè)面臨的痛點(diǎn)包括以下三個(gè)方面：

第一、從管控角度，如何做到收放自如；

第二、從組織角度，如何做到以客戶為中心；

第三、從人才角度，尤其是傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)或者展開人才爭奪的時(shí)候，如何實(shí)現(xiàn)新舊融合，以及新老更替。

管控如何收放自如

在很多企業(yè)看來，企業(yè)多元化以后，作為母公司/集團(tuán)，很難找到自身的附加值，從而更好地管理下屬的業(yè)務(wù)單元（BU）。在我們看來，集團(tuán)管控有六種模式，這些模式根據(jù)放權(quán)的深淺會略有不同，對權(quán)力管控最嚴(yán)格的是全面管理者，這是很多中國企業(yè)最擅長的一種模式，原因在于中國企業(yè)很多時(shí)候都是從單一業(yè)務(wù)開始起步，所以作為母公司/集團(tuán)手伸得比較長，管控的力度也比較強(qiáng)，在人財(cái)物這幾個(gè)方面都是深入管理。

隨著企業(yè)業(yè)務(wù)不斷多元化，管控幅度開始不斷增加，更多的企業(yè)在中國比較常見的是家庭組建型，很多時(shí)候是由于子公司增多，BU比較多的緣故。如果能夠跨公司、跨BU形成一種合力，那么就可以讓我們的母公司/集團(tuán)擁有更多的附加值。  

當(dāng)然，增加母公司/集團(tuán)的附加值，放權(quán)顯然是必要的過程。在這個(gè)過程中，不少企業(yè)走過很多彎路?？偨Y(jié)下來可以發(fā)現(xiàn)潛在的放權(quán)陷阱有以下五個(gè)方面：

第一、速度過快：放權(quán)容易但再要收回這些權(quán)力就會變得異常困難，所以放權(quán)的速度要因地制宜、因時(shí)制宜，這也是企業(yè)管控方面最容易出問題的地方。

第二、監(jiān)控不足：放權(quán)之前應(yīng)該考慮一下財(cái)務(wù)或者業(yè)務(wù)的可視性，這其中包括IT系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)管控，包括內(nèi)控、內(nèi)審、外審等方面。

第三、范圍不當(dāng)：到底放人權(quán)、事權(quán)，財(cái)權(quán)，如果是人事權(quán)的話到底放到哪個(gè)程度，都是非常關(guān)鍵的問題。

第四、解讀不一：不同層級的管理者在進(jìn)行變革管理的時(shí)候，對于放權(quán)會有不同的解讀，所以管理層的放權(quán)落到執(zhí)行層的時(shí)候，就可能出現(xiàn)解讀不一致的問題。

第五、效果不明：很多時(shí)候母公司放權(quán)，希望能夠激發(fā)公司的整體活力，希望一線員工有更多的工作熱情，但是如何衡量放權(quán)的結(jié)果仍然是個(gè)難題，到底是通過業(yè)務(wù)指標(biāo)衡量，還是通過客戶滿意度衡量，還是用其他方式衡量，并沒有在一開始就達(dá)成一致。

所以基于上述企業(yè)在放權(quán)過程中的痛點(diǎn)，我們設(shè)計(jì)了集團(tuán)放權(quán)的模型，這個(gè)模型包括幾個(gè)方面：

首先，有放權(quán)的前提，前提在于我們希望掌控放權(quán)的節(jié)奏，并且需要循序漸進(jìn)。

其次，確保管理可視，包括事前、事后，事前包括財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的可視，事后包括風(fēng)險(xiǎn)管控和監(jiān)督。

再次，明確放權(quán)范圍，一方面必須保證哪些權(quán)力一定要掌握在母公司/集團(tuán)手中，比如財(cái)務(wù)權(quán)，對于重大投資和并購等權(quán)力，集團(tuán)一定要控制在手中；對于重大人事的一些決策，比如各個(gè)BU的負(fù)責(zé)人，整個(gè)公司前50名、前100名高管的人事任命權(quán)，以及他們的人事調(diào)配權(quán)，也應(yīng)該是掌握在集團(tuán)里面。另一方面，對業(yè)務(wù)板塊具體的業(yè)務(wù)決策以及在一定層級下的人事決策，則可以繼續(xù)放權(quán)。

最后，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)反饋，需要設(shè)定衡量放權(quán)成果的標(biāo)準(zhǔn)，最開始如何設(shè)定、如何持續(xù)優(yōu)化并改進(jìn)，也是實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理的重要手段之一。

以上基于這樣一個(gè)模型，就能夠幫助我們在母公司/集團(tuán)的權(quán)力收放之間掌握平衡。

案例一：華潤集團(tuán)

首先在華潤集團(tuán)層面，會從產(chǎn)品的視角去看整個(gè)公司不同的業(yè)務(wù)組合，這跟其本身是做貿(mào)易起家，且比較擅長資本運(yùn)作有關(guān)，集團(tuán)總部會為下屬子公司或者業(yè)務(wù)單元提供很多的附加值服務(wù)，包括為下面的子公司提供財(cái)務(wù)平臺，幫助其進(jìn)行資本運(yùn)作，然后為他們提供多樣化的資源支持等等。

同時(shí)集團(tuán)還希望能夠?qū)崿F(xiàn)不同板塊之間的協(xié)同效應(yīng)，比如說華創(chuàng)。華創(chuàng)下面有零售板塊、啤酒板塊及其他一些食品板塊，板塊與板塊之間在母公司的協(xié)調(diào)和推進(jìn)下實(shí)現(xiàn)了食品飲料與零售渠道的合作，達(dá)到了很好的協(xié)同效應(yīng)。另外，華創(chuàng)跟華潤金融之間也有著良好的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)了資本與產(chǎn)業(yè)的良好互動，這些都是從集團(tuán)這個(gè)角度來進(jìn)行跨BU、跨子公司的協(xié)同效應(yīng)。

而關(guān)于華潤集團(tuán)到底收什么權(quán)，放什么權(quán)，首先在財(cái)務(wù)上，對于資本、資產(chǎn)、資金的使用權(quán)和擁有權(quán)必須要掌握在集團(tuán)手里，其次是在人力資源方面，對于核心BU人員的任命、調(diào)用和培訓(xùn)，比如過去是60班、70班，現(xiàn)在有華潤之道等等都是通過培訓(xùn)把核心人員以及華潤公司的價(jià)值傳承牢牢掌控在自己手里。在放權(quán)方面，實(shí)際上是放各個(gè)業(yè)務(wù)板塊其他一些職能權(quán)，以及業(yè)務(wù)板塊自己的業(yè)務(wù)發(fā)展或者是戰(zhàn)略制定權(quán)。

而華潤的支持體系或管控體系，則保證了其權(quán)力的收放自如，包括IT系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)以及事后監(jiān)督的風(fēng)險(xiǎn)管控系統(tǒng)。尤其是華潤的CRM系統(tǒng)，可以做到跨不同的業(yè)務(wù)模塊，把客戶信息進(jìn)行整合，從而實(shí)現(xiàn)不同板塊之間的交叉銷售、信息共享，甚至是大數(shù)據(jù)分析的功能。所以華潤是非常典型的以家庭協(xié)調(diào)型的集團(tuán)管控模式。

組織如何以客戶為中心

對于很多大企業(yè)，甚至是一些中小企業(yè)也會有這種大企業(yè)病。所謂大企業(yè)病，指的是決策層級或者決策鏈條過長，或者管控幅度比較窄，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫這樣的問題。另一點(diǎn)是部門墻非常厚，很難實(shí)現(xiàn)部門間的協(xié)作。由于決策效率的低下和部門本位主義的盛行，導(dǎo)致企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢。因?yàn)閱栴}的關(guān)鍵，一方面在于公司要瘦身，打破部門墻，另一方面在于能夠更好地響應(yīng)客戶的需求。

從公司的瘦身角度來看有“精益組織”的做法，具體分成兩層：

第一層是組織骨架，即公司如何從業(yè)務(wù)出發(fā)，確定自身的組織骨架到底是什么，有多少層級，多少幅度，多少個(gè)板塊能夠最好地支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展。

第二層是聯(lián)系協(xié)作，有了這個(gè)骨架之后，中間的神經(jīng)系統(tǒng)，也就是如何以一種機(jī)制或者文化的方式鼓勵(lì)跨部門協(xié)作，打破部門墻，鼓勵(lì)員工和組織有更長遠(yuǎn)的視角。

當(dāng)然，就目前的情況來看，更為關(guān)鍵的是傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該如何向互聯(lián)網(wǎng)公司學(xué)習(xí)“模塊化”的組織方式，以更好地響應(yīng)客戶需求，以下就是一個(gè)非常有趣的案例。

案例二：Spotify

Spotify是一家瑞典的媒體公司，專注于音樂領(lǐng)域。他們擁有非常獨(dú)特的組織機(jī)構(gòu)，在圖形最右邊的是工會（Guild），這是一個(gè)虛擬型組織，主要是進(jìn)行知識最佳實(shí)踐分享，工會可以由跨不同職能的組織進(jìn)行組建，現(xiàn)在很多開源組織或者網(wǎng)絡(luò)社區(qū)都跟這種方式接近。另外一塊叫做分部（Chapter），相當(dāng)于聚集了能力一致的一群人，比如都具備研發(fā)能力、供應(yīng)鏈的管理能力或者IT方面能力的人群等，這群人聚集到一起為其他部門和人員提供支持，這跟傳統(tǒng)的職能部門比較類似，與之不同的是其人員非常少，一般為七個(gè)人左右，而且并沒有等級概念，既使是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)也僅僅是散落在其他項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的一員，不會以一個(gè)一般領(lǐng)導(dǎo)的方式出現(xiàn)在其中，所以他有50%的精力是管理這個(gè)團(tuán)隊(duì)，另外有50%的精力直接參與到一線工作當(dāng)中。

整個(gè)Spotify業(yè)務(wù)組織最核心的部分是分隊(duì)（Squad），這個(gè)部分聚集各種人的一些能力，比如現(xiàn)在要開發(fā)一個(gè)基于場景的播放器，需要有人了解客戶，有人知道如何提供IT支撐，有人對音樂很了解，有人負(fù)責(zé)線上渠道跟線下渠道的配合，所以分隊(duì)是聚合具備不同能力的人員的小團(tuán)體，能夠根據(jù)客戶的需求進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。然后部落（Tribe）是將不同的團(tuán)隊(duì)結(jié)合在一起，形成有共同長遠(yuǎn)目標(biāo)的更大組織。

這種形式跟傳統(tǒng)企業(yè)項(xiàng)目制的區(qū)別在于，傳統(tǒng)企業(yè)項(xiàng)目制組織是短期的、也是跨部門的協(xié)調(diào)組織，或者是跨部門為了某一個(gè)項(xiàng)目而形成的虛擬組織。但是在Spotify無論是分隊(duì)，還是部落，都是一個(gè)長期的組織形態(tài)，并不是虛擬的，也不是短期的。其次傳統(tǒng)矩陣式的管理有很明顯的層級概念，哪些是直接匯報(bào)，哪些是間接匯報(bào)，這其中的等級觀念很森嚴(yán)，但是在Spotify，就沒有等級觀念，它鼓勵(lì)大家以團(tuán)隊(duì)的精神共同進(jìn)行拓展，這也映射了Spotify本身在建立過程中所體現(xiàn)的理念，鼓勵(lì)大家協(xié)作，在協(xié)作的基礎(chǔ)之上有自己的獨(dú)立性，同時(shí)Spotitfy還認(rèn)為社區(qū)的概念要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于結(jié)構(gòu)的概念。

傳統(tǒng)企業(yè)學(xué)習(xí)這種新興模式的重點(diǎn)還是在于以客戶為中心。荷蘭銀行的案例即是如此，在很多以客戶為中心或者客戶界面的組織中借鑒了Spotify的部分形式，比如它會為了更快地響應(yīng)客戶的需求，專門建立客戶洞察小組，為了更好地開發(fā)出互聯(lián)網(wǎng)式的產(chǎn)品，專門建立互聯(lián)網(wǎng)式的產(chǎn)品小組，這些小組構(gòu)成依照跨職能部門模式建立，如果之間有協(xié)同效應(yīng)，還可以建立一個(gè)部落，同時(shí)有各種各樣的社區(qū)，共享平臺。

通過這樣一種組織形式，荷蘭銀行能夠更好地響應(yīng)客戶需求，提升效率，并且更重要的是激發(fā)員工本身的熱情和創(chuàng)業(yè)家精神。因?yàn)槊總€(gè)小組人非常少，七八個(gè)，而且負(fù)責(zé)的項(xiàng)目是比較固定的，立竿見影。正因?yàn)檫@種小的團(tuán)隊(duì)，過去做類似的產(chǎn)品開發(fā)、軟件開發(fā)服務(wù)于客戶可能需要一年的時(shí)間，因?yàn)檫@種組織形式的改變，效率獲得大幅度提升，現(xiàn)在兩三周就可以推出一個(gè)新品。

人才如何實(shí)現(xiàn)新舊交替與融合

在前述三重趨勢之下，許多中國企業(yè)在人才新舊交替中都面臨著保人不利，能力斷檔，基因傳承斷續(xù)的挑戰(zhàn)。

事實(shí)上，對于一個(gè)傳統(tǒng)人才而言，他們長期在同樣的產(chǎn)業(yè)或企業(yè)工作，不管是在視野上或者思維上都產(chǎn)生一定的局限性，因此對于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型他們看不見。而由于依賴跟自恃過往成功的經(jīng)驗(yàn)，使得他們的一些行為模式、思維逐漸固化，轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)不動，喪失了激情跟動力。第三個(gè)在能力方面，面對全球化和數(shù)字化的趨勢，傳統(tǒng)人才在轉(zhuǎn)型初期很多關(guān)鍵的能力可能都不具備，因此產(chǎn)生了一個(gè)夠不著的挑戰(zhàn)。

但是反觀新興人才，他們帶來了外部的新鮮視角，他們有激情，也帶來了新的工作機(jī)制，推動了轉(zhuǎn)型。此外，他們也具備轉(zhuǎn)型需要的專業(yè)能力。因此我們看到，對于很多中國企業(yè)而言，人才新舊交替是非常迫切的需求。當(dāng)然這里講的新舊交替并不是簡單地去舊迎新，而是怎樣能夠在這個(gè)基礎(chǔ)上一方面提升舊有骨干的能力，另外一方面又能夠吸收并且彰顯新型人才的優(yōu)勢。

現(xiàn)在的問題是，相較于傳統(tǒng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更加擅長包裝自己，成為金牛成長型的企業(yè)，這對于人才來說極具吸引力。同時(shí)相較于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)一些比較注重規(guī)范、階層、等級、制度的特點(diǎn)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則更加注重創(chuàng)新文化以及扁平化管理。另外，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也提供了非常優(yōu)渥的薪酬和股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，還提出了“讓世界變得更美好”的遠(yuǎn)大愿景來兌現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。再加上熱錢涌入，還有國家政策提倡，現(xiàn)在人才涌現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)的熱情空前高漲。因此，這一趨勢對于傳統(tǒng)企業(yè)吸收新的人才而言是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

而在提升舊有骨干能力方面，傳統(tǒng)企業(yè)也遇到了相當(dāng)大的困難，面對數(shù)字化和全球化趨勢，企業(yè)可能需要舊有骨干對于業(yè)務(wù)和新技術(shù)要有深刻的認(rèn)知，要懂得怎么樣協(xié)調(diào)數(shù)字化組織和傳統(tǒng)組織，還要在原有的公司原則上具備一定的靈活度。這些對于傳統(tǒng)的人才而言，先天很難具備這些能力，后天要提升也難以立竿見影，因此中國企業(yè)正面臨一個(gè)舊有骨干保留不利，新興精英吸納乏術(shù)的尷尬局面。當(dāng)然即便成功吸引了可信賴的人才，成功提升了舊有骨干的能力，組織在傳承和融合方面依然會面臨很大問題。

在新舊傳承方面，新舊領(lǐng)導(dǎo)對于戰(zhàn)略的愿景，整個(gè)公司的制度、價(jià)值觀、方向等不一定能夠銜接得上。而在融合方面，新來的人才則會產(chǎn)生兩方面的隔閡，一方面是跟這家公司原來的團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生互不信任的情況，因?yàn)樗麑π鹿镜恼J(rèn)識并不深，會帶著另外一個(gè)新的視角一起進(jìn)來，如果融入得不好，產(chǎn)生的不信任跟隔閡感會在很大程度上阻撓這個(gè)組織的有效協(xié)作。另一方面，公司也不一定會按照新來的人才去調(diào)整他的制度和激勵(lì)機(jī)制，而這些都不利于對新興人才的吸納和培育。

為了解決以上挑戰(zhàn)，我們提出三步模型，包括引流、賦能和傳承三個(gè)方面。

第一步引流，就是要重塑雇主品牌，去體現(xiàn)價(jià)值，并且吸引保留我們轉(zhuǎn)型所需的人才，這其中也包含融合的問題。

第二步賦能，就是必須要先明確這個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的能力缺口，然后透過一系列有效性的培訓(xùn)方式，以及不只是透過課堂培訓(xùn)的方式，包括戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合的方法來提升人才的能力。

第三步傳承，在融合完畢之后，傳承對于一些企業(yè)而言并不容易執(zhí)行。所以在一些核心的崗位上，怎么樣能夠確保組織的基因延續(xù)下去，這一點(diǎn)非常重要。

目前，對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，最為緊迫和關(guān)鍵的部分還是在于雇主品牌的重塑，雇主品牌實(shí)際上是上世紀(jì)90年代就提出的概念，但是到近年傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)公司的人才大戰(zhàn)，才使得雇主品牌的建設(shè)受到了更多的關(guān)注。大部分人才是被動型人才，但是這些人才對于機(jī)會其實(shí)是保有開放型的心態(tài)。也就是說，如果現(xiàn)在還沒有吸引過來的人才，通過建設(shè)好一個(gè)雇主品牌，就非常有可能把他吸引過來。反之，如果沒有建設(shè)好雇主品牌的話，那么現(xiàn)有的人才精英也很有可能流入到競爭對手那里去。

隨著互聯(lián)網(wǎng)跟社交媒體信息的傳播，企業(yè)的雇主品牌如果不加以主動管理，就極有可能在社交媒體上自然形成，且形成一個(gè)企業(yè)不一定想要的樣子。所以雇主品牌的建設(shè)對于中國企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)企業(yè)，在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)更加重要，必須要主動建設(shè)、主動出擊。

而在雇主品牌建設(shè)中，最重要的一點(diǎn)是我們應(yīng)該從過往人力資源管理的角度轉(zhuǎn)向營銷跟品牌建設(shè)的角度。也就是將員工當(dāng)成客戶一樣去經(jīng)營，在營銷品牌的方法論中有消費(fèi)者洞察，在雇主品牌這邊則有員工洞察，員工洞察不只是要了解想要吸納的這些人才做什么，以及他們?nèi)绾巫觯嗟氖橇私馑麄優(yōu)槭裁醋龀瞿承Q定。

對于營銷，關(guān)鍵在于告訴顧客你的品牌價(jià)值在哪里，產(chǎn)品是什么，服務(wù)是什么，想要提供給他們什么樣的價(jià)值，而在雇主品牌建設(shè)上，也包含這幾個(gè)供應(yīng)要素，即績效、個(gè)人聲望、工作環(huán)境、獎勵(lì)機(jī)會等。我們對于新興人才方面的調(diào)研和洞察發(fā)現(xiàn)，新興人才對于工作的靈活度以及工作跟私人時(shí)間的要求更加重視，但是不是過去的平衡，他們現(xiàn)在要求的是如何能夠?qū)⒐ぷ骱蜕罡玫厝诤显谝黄?，所以更多人在工作的時(shí)候，可能通過社交媒體跟他的同事或者客戶建立關(guān)系，而在度假時(shí)則會帶著手機(jī)和電腦繼續(xù)工作。

另外就是在機(jī)會上，新興人才對于靈活性非常重視，尤其關(guān)注公司能不能提供一些快速的升遷機(jī)會，以及是否能夠提供給他們多元的工作體驗(yàn)。這些千禧時(shí)代的年輕人，進(jìn)入一個(gè)公司的時(shí)候，他本身具備的工作經(jīng)驗(yàn)跟社會歷練并不豐富，因此對于公司來說如果能夠?yàn)樗麄兲峁┹啀徎蛘哒{(diào)動不同職位的機(jī)會，對于這些年輕人而言，都是有著良好雇主品牌公司的特點(diǎn)。

最后，雇主品牌建設(shè)能夠提升多方面的價(jià)值，包括招聘提升，即每一塊花在招聘上的使用效率提升了。整個(gè)員工流動性會下降，留存率會提升，同時(shí)也會帶來企業(yè)品牌的增強(qiáng)和文化改善。最后這些價(jià)值都會具體反映在企業(yè)的利潤提升之中。

案例三：中糧集團(tuán)糧達(dá)網(wǎng)

由于國家政策對于互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的提倡，中糧也看到了一些新的機(jī)遇，因此他們與招商局一起在前海特區(qū)合作成立了糧達(dá)網(wǎng)，即中國大宗糧食現(xiàn)貨電子交易平臺。如此全新的業(yè)務(wù)模式跟傳統(tǒng)的中糧國企形象有著較大的差距，因此客戶希望能夠打造一個(gè)不同于過往中糧國企形象的全新企業(yè)，希望賦予更多互聯(lián)網(wǎng)化的元素在里面，從而實(shí)現(xiàn)其雇主價(jià)值。具體的實(shí)現(xiàn)方式包括，管理模式傾向于寬松，并且提供了創(chuàng)新的土壤，除了在戰(zhàn)略上達(dá)成共識以外，對于日常的運(yùn)營都是非常放權(quán)，不介入日常運(yùn)營，讓這個(gè)新公司自己去發(fā)揮。

再就是在人才的招聘上也相對多元和開放，考核指標(biāo)也跟過往傳統(tǒng)的企業(yè)不一樣，更加著重于新模式的試驗(yàn)性。薪酬也更加市場化，與互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域看齊，這個(gè)薪酬只高不低可以確保他們能夠吸納到更好的互聯(lián)網(wǎng)人才，也可以創(chuàng)造一個(gè)比較有激情、創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)文化。

關(guān)于傳承，問題在于中糧創(chuàng)立了糧達(dá)網(wǎng)一個(gè)新的商業(yè)模式，怎么能夠確保它的核心基因能夠傳承，而不是變成兩個(gè)截然不同的公司呢？中糧的做法是在一些非常關(guān)鍵的核心崗位上，第一確保CEO和財(cái)政跟人事相關(guān)的崗位均是由他們的股東選派，這些人非常了解中糧文化，并且具備非常快速的學(xué)習(xí)能力，同時(shí)又具有奮斗的精神，與互聯(lián)網(wǎng)公司非常相似，第二個(gè)建立董事會，由三方股東一起把握戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略、人事和財(cái)務(wù)上的重大事項(xiàng)，從規(guī)劃到指標(biāo)、預(yù)算等等都為糧達(dá)網(wǎng)把關(guān)。通過這樣的舉措，來確保中糧的核心基因繼續(xù)在糧達(dá)網(wǎng)這個(gè)企業(yè)中呈現(xiàn)。

而關(guān)于賦能，我們看到中國企業(yè)有一個(gè)錯(cuò)誤的想法，就是大家希望通過培訓(xùn)就可以提升能力，因此我們看到一些企業(yè)為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，但是培訓(xùn)之后員工的思維并沒有改變，員工的行為也沒有改變，對業(yè)務(wù)也沒有太大的提升或影響。事實(shí)上，培訓(xùn)或者說能力建設(shè)方案必須要跟企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)有非常緊密的結(jié)合，因此一開始的出發(fā)點(diǎn)我們就通過戰(zhàn)略測評工具進(jìn)行診斷，明確我們在整個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型上人才、能力方面的短板，需要在哪些地方進(jìn)行建設(shè)和改進(jìn)。除此之外，我們還通過領(lǐng)導(dǎo)力與人才的指標(biāo)去測評客戶，明確差距，并且通過豐富的全球數(shù)據(jù)庫的對標(biāo)，清楚地知道現(xiàn)在企業(yè)處在什么階段，以及未來去哪里，并如何彌補(bǔ)中間的差距。