這基于崔維星個人對華為以及任正非的推崇，他一直號召德邦向華為學習，這也和德邦早年的發(fā)展經(jīng)歷有關(guān)。德邦和華為一樣，起家于珠三角，只是華為在深圳，而早年的德邦在廣州，從航空貨代起家，后轉(zhuǎn)入公路貨運市場，然后聚焦零擔貨運，歷經(jīng)十余年發(fā)展，最終做成細分市場冠軍。2009年德邦把總部從廣州搬到了上海。但是，崔維星對華為的關(guān)注和借鑒，從未停止。

　　時至今日，兩家不同行業(yè)的企業(yè)，其實正面臨著相似的轉(zhuǎn)型課題。華為靠一代神機MATE7，初步完成了從過去聚焦to B業(yè)務(wù)的電信服務(wù)商到面向個人消費者的轉(zhuǎn)型。德邦則于2013年開始上馬快遞業(yè)務(wù)，2015年第一次被納入菜鳥網(wǎng)絡(luò)的雙十一配送體系，參與雙十一大戰(zhàn)，同樣面對由to B業(yè)務(wù)到to C業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變?？爝f對于德邦的重要性，怎么強調(diào)都不為過，崔維星也承認快遞對于德邦具有戰(zhàn)略意義。另一方面，傳統(tǒng)快遞諸強對于德邦如何做快遞也始終保持密切關(guān)注。

　　可怕的或許不是德邦快遞，畢竟2014年德邦快遞不過才5億多元的收入，僅就體量而論，與四通一達與順豐相去甚遠。真正讓人琢磨不透且忌憚的，是多年低調(diào)潛行、一手打造了德邦物流的崔維星本人。德邦在貨運界的地位，就是順豐在快遞界的地位。崔常年留著板寸頭，對人有著和氣的笑容，說話太過實在。2011年崔維星獲評央視年度經(jīng)濟人物，后來接受媒體采訪時說了一句大實話，沒有哪個物流公司會不丟貨”，結(jié)果這句話讓人抓住放大，一時業(yè)界嘩然，崔自此又絕緣媒體三年。

　　但2015年注定會成為德邦的新分水嶺，7月，德邦物流在中國證券監(jiān)督管理委員會官網(wǎng)首次公開發(fā)行股票信息披露，在德邦物流《首次公開發(fā)行A股股票招股說明書》中顯示，德邦物流擬在上海證券交易所上市。在此之前，四通一達中的中通、圓通紛紛公布了自己的融資進展和上市計劃，而申通更是通過借殼上市的方式先行一步，上市已指日可待。物流業(yè)的競爭，已經(jīng)從單個公司的競爭，演變到資本層面的競爭。開始進入快遞的德邦，面臨著全新的競爭環(huán)境。

　　2015年12月，上海青浦的德邦總部，崔維星接受了本刊記者獨家專訪。他打開自己那本《以奮斗者為本》，不僅扉頁上用粗筆記下了購書時間，8月8日，書里面也是密密麻麻畫滿了記號，其中不少段落是用綠色熒光筆做的標記。合上書，你問他如何理解華為，他說出的答案或許讓任正非也會大吃一驚：“華為的理念就是大家一起掙錢，然后一起分錢。”

　　在他看來，華為強調(diào)“理性主義”，“理性、流程、數(shù)據(jù)、掙錢、分錢都比較接近。我覺得理性就是按企業(yè)的邏輯走，不是講感情因素，而是怎么樣做到效益最大化。”

　　其實崔維星說的是實話，對于一家物流企業(yè)而論，最高境界就是像瑞士鐘表一樣精確無誤，而背后支撐整個體系的一定是數(shù)據(jù)和流程。“在德邦，如果你打卡遲到一分鐘，系統(tǒng)會自動扣你一塊錢。”一位德邦員工說。這個小例子或許說明了德邦對時效的變態(tài)追求。德邦在零擔市場的拳頭產(chǎn)品是卡車航班，雖非首創(chuàng)，但業(yè)內(nèi)口碑最好，也是以時效準確著稱，由此德邦的品牌才逐漸深入客戶心中，最終成為市場冠軍。

　　但現(xiàn)在德邦也要面臨貨運市場的錢“越來越不好賺”的事實，從國際市場上看，零擔市場的總?cè)萘恳彩怯邢薜?。德邦轉(zhuǎn)型升級的方向無非有二：其一，貨運企業(yè)可以向上游延伸，做倉儲和供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，甚至可以做得更重，直接進入物流地產(chǎn)模式。其二也可以向下游延伸，做快遞業(yè)務(wù)。從行業(yè)熱度來說，上游其實更熱，連快遞企業(yè)也在紛紛跑馬圈地，大搞倉配一體化；但從增速來說，快遞行業(yè)40%的年均增速可以讓任何一個行業(yè)羨慕，“快遞才是風口，但是快遞不好做。”崔維星很明白這一點。和上游的圈地混戰(zhàn)，貨運行業(yè)的高度分散相比，快遞行業(yè)的難度恰恰在于，市場高度集中，格局穩(wěn)定，巨頭林立。

　　崔維星稱德邦在上下游兩端都有布局，但是快遞業(yè)務(wù)更像是德邦面向未來的勝負手。德邦內(nèi)部也稱做快遞“是德邦二次創(chuàng)業(yè)”，德邦的招股說明書中披露的業(yè)務(wù)類型包括精準卡航、精準空運、標準快遞、整車運輸?shù)取Ｍ饨绾茏匀坏貙⒌掳钗锪饕擦腥肓丝爝f第一股的候選名單中。

 

　　但在崔維星的面前，并無成功先例可以借鑒，華為的經(jīng)驗不具備行業(yè)相關(guān)性，在物流行業(yè)，倒是有宅急送向C端轉(zhuǎn)型失敗導致創(chuàng)始人出走的例子。除此之外，崔維星最大的敵人，或許是時間。電商與資本兩股勢力在中國經(jīng)濟走入下行通道時，正在輪流向傳統(tǒng)的物流巨頭施加壓力，希望改寫過去的行業(yè)版圖。而在德邦賴以起家的貨運行業(yè)，所謂的互聯(lián)網(wǎng)型物流企業(yè)也是層出不窮。更為重要的是，德邦號稱物流界的黃埔軍校，這些企業(yè)不僅在業(yè)務(wù)層面對德邦有影響，更是頻頻挖角，不斷沖擊著崔維星最引以為自豪的人才梯隊體系。此時，崔維星是否真正找到了出口的方向？德邦能否像華為一樣，化蝶重生？

　　參戰(zhàn)雙十一

　　相對于其它快遞企業(yè)，2015年的雙十一對于新軍德邦快遞的壓力顯然并不算大，崔維星也想不起來雙十一那天有什么特殊的事情發(fā)生。按照德邦公司的預(yù)案，德邦各個模塊都成立了應(yīng)急小組。一旦突發(fā)事件發(fā)生，首先是德邦快遞本部處理，一個小時內(nèi)處理不了的，升級到德邦公司的副總層面來決策，4個小時內(nèi)仍舊解決不了，須升級到崔維星本人這里決策。顯然在雙十一期間，最高應(yīng)急狀態(tài)并未被激活。

　　德邦物流股份有限公司快遞本部副總裁韓永彥自2013年起受命組建快遞團隊，負責快遞業(yè)務(wù)至今。他坦言在別家快遞都面臨爆倉風險時，德邦風險并不大，原因之一是快遞量增速高但是總量少。另一方面，和四通一達為準備雙十一，需要大量調(diào)配臨時性的“車、地、人”資源不同，德邦零擔業(yè)務(wù)和雙十一關(guān)聯(lián)不大，所以崔維星也提出，既然B2B不忙，那是不是把資源都往C端上去轉(zhuǎn)？比如在場地方面，“快遞平時才占整個零擔體系10%不到的場地面積，擠一擠都可以拿來給快遞用”。所以，德邦快遞所做的準備更多的是要整合德邦現(xiàn)有的資源。

 

　　對于德邦而言，雙十一最大的作用是練兵，是理順流程。韓永彥表示，目前德邦快遞的客戶很多都是德邦零擔客戶的延伸，大客戶比較多，從雙十一的過往規(guī)律看，起量比較厲害的也是大客戶。于是德邦在雙十一改變了工作方式，開始有了“駐場服務(wù)、上門服務(wù)”的味道。“我們這次雙十一針對重點大客戶做了很多嘗試，來測試我們新的電商流程。比如說，因為B類客戶相對標準化，C類客戶還是有點個性化，所以我們針對大的賣家，也去給它做了直發(fā)，把分解線、運作搬到客戶那里去操作，然后增加發(fā)車，增加班次，然后駐點，或者去用電子運單和系統(tǒng)對接的方式去做，做了很多嘗試。之后我們發(fā)現(xiàn)整個雙十一期間的操作效率提升得很快。”

　　經(jīng)過這樣一輪嘗試，使得德邦快遞的業(yè)務(wù)流程和大客戶之間的銜接更為緊密，更重要的是，突出服務(wù)大客戶的能力，也符合菜鳥網(wǎng)絡(luò)對德邦的定位，讓德邦在15家與菜鳥合作的快遞企業(yè)中，體現(xiàn)了自己的差異化價值。

德邦快遞目前產(chǎn)品定位，俗稱360，就是做3-60公斤產(chǎn)品段的產(chǎn)品。這個產(chǎn)品段中3-30公斤的部分，恰恰是順豐、四通一達做起來太重，而蘇寧物流和海爾日日順做起來稍輕、有些不劃算的區(qū)間。

　　韓永彥解釋說，菜鳥在合作協(xié)議中寫明，就看中德邦快遞兩條：一個是大件的能力，一個是送貨上樓。

　　為什么送貨上樓也構(gòu)成一個競爭點？雙十一物流碰到的問題是，一般在家里收貨的老人、女人偏多，讓一個老人拿一臺電腦，拿一個電器上樓，是有難度的。于是菜鳥需要能夠提供這種附加服務(wù)的快遞公司。“我們在這一塊跟菜鳥當時的定位是相一致的。所以現(xiàn)在我們也是希望在淘寶里面做別人不愿意做的，跟人家有差異化，我們希望能找到自己的那部分專長。德邦是做大件物流起家的，所以對于大件包裹的操作能力，有著天然的優(yōu)勢。”國家郵政的統(tǒng)計數(shù)據(jù)也表明，德邦快遞的業(yè)務(wù)量雖然是倒數(shù)，但是攬收率是正數(shù)第二名，這意味著服務(wù)比較到位。

　　德邦快遞成立在2013年雙十一之前，2015年德邦快遞才第一次參戰(zhàn)雙十一，前兩年都是場外觀摩，這種偏謹慎決策的風格，和崔維星本人的風格完全一致。

　　2013年才進入快遞領(lǐng)域，是不是太晚了？這個問題曾經(jīng)有無數(shù)人問過崔維星。“說晚也晚，說不晚也不晚。”這是崔維星的回答。

　　“我們是希望后來者居上。我們看不準方向，就等人家看準了方向我們再進來。大家總是說抓機會，哪有那么多機會抓？我們就是等人家看好了方向再進來，進來之后做得比人家強，這是我們希望做到的。如果一定比人家先行一步，那我就先知先覺了，就得我特別聰明才行。我們無法做到特別聰明，但能夠做到比別人能吃苦，或者是比別人付出更多，把握更加精準。”他甚至拿龜兔賽跑的寓言舉例子，烏龜跑得慢，但是也可以跑贏兔子。

　　和華為一樣，德邦很愛用咨詢公司，用IBM做規(guī)范管理，用麥肯錫做前瞻性研究。要不要做快遞，怎么做，麥肯錫作為智囊也起了很大的作用。“但是麥肯錫也不懂快遞行業(yè)啊？”面對這樣的問題，崔維星比喻說，麥肯錫的作用就好比是家庭教師，他先學，學會了再教德邦。他還為合作伙伴打掩護，認為決策慢也不是麥肯錫的拖累，“麥肯錫是講商業(yè)邏輯的，沒那么驚天動地，但是對我們安全。”

　　當然，德邦快遞團隊也算是很勤奮的學生了。目前其團隊有2萬多人，管理團隊大多數(shù)人和韓永彥一樣，幾乎都是從零擔業(yè)務(wù)線轉(zhuǎn)過來的。令人驚訝的是，德邦的快遞團隊全是外招的新人，很多是剛畢業(yè)的學生，原則上，德邦不要從其它快遞公司過來的人。

　　某種程度上，這也是德邦獨特文化的核心所在，連德邦自己的人也承認，幾乎不接受任何空降，所有人才梯隊全部自己培養(yǎng)，“這在中國的民營企業(yè)中，可能是獨一無二的。”一位高管說。

　　崔維星作為董事長，更多的精力其實是放在管人和用人上，至于物流行業(yè)的一些趨勢研究，他反而是放手給各個業(yè)務(wù)條線去摸索。

　　在一把手的帶領(lǐng)下，德邦打造了一套非常獨特的人力體系。一個故事是，德邦的每一級干部，什么待遇薪酬開什么車，都有嚴格的規(guī)定，如果你晉升一級，你的座駕也會晉升一級。有點像打怪升級是不是？但是公司有些部門的總監(jiān)后來發(fā)現(xiàn)，同為總監(jiān)，跑市場的人開的車卻是高級總監(jiān)級別的車，就跑去人力問為什么。得到的回答是，人家要出去見客戶，可以開好一點，你們每天都在公司里，就無所謂了。

　　“好鋼當然要用在刀刃上。”崔維星說。

　　人盡其用

　　有人說時間是崔維星最大的敵人，因為德邦此時做快遞，難免面對兩個共同的難題。其一，快遞員越來越難招；其二，快遞業(yè)越來越難賺錢。

　　崔維星回答很狡猾：“如果一個困難是大家的，我從來不會煩惱。如果是我自己特有的問題，我才擔心。”他的邏輯是，以上兩個問題本質(zhì)也是一個問題，都和人有關(guān)。人的素質(zhì)提高了，服務(wù)好了，錢總是可以賺到的。他反復強調(diào)的以客戶為本，也是任正非強調(diào)的。

　　德邦根據(jù)自己歷年招聘大學畢業(yè)生的經(jīng)驗反饋，總結(jié)了哪些大學招來的學生留得住，用得好，晉升多。有一次崔維星看到重點招聘的大學名單里沒有自己的母校廈門大學，就問為什么，人力資源副總直接回答說：“廈大很好，但是不適合德邦。”

　　不僅是廈大，很多著名大學在德邦都有此定位。比如武漢大學，2012年到2014年，德邦招聘40個人，到了24個人，留下了3個人，晉升了2個人。與之相比，同期哈爾濱商業(yè)大學招聘了105個人，報到78個人，留下了34個人，其中有13個人獲得了晉升。比哈商大更受歡迎的，是西北農(nóng)林科技大學。從2006年到現(xiàn)在，這家估計很多人不知在哪個城市的學校，為德邦貢獻了1個副總裁，5個高級總監(jiān)，6個總監(jiān)，經(jīng)理39個。一位人力資源經(jīng)理直呼：“這數(shù)字太恐怖了。”

　　西北農(nóng)科大很多學生的專業(yè)，用德邦的話說是“學習如何種花花草草”，但就是這里成了德邦的人才基地。德邦的人才策略，用人力資源經(jīng)理的話說，是在二流大學找一流的人才。而崔維星說的更直接，德邦需要的年輕人是“胸懷大志、又一貧如洗”。也只有這樣，他那套如何掙錢又如何分錢的文化才能發(fā)揮作用，德邦才能打造出中國最有戰(zhàn)斗力的物流軍團。

　　一位知情人士告訴本刊，具體招聘時，德邦還有很多奇葩的習慣，比如家里是兄弟兩個的，比獨生子女更受歡迎。大學生招聘時現(xiàn)場分配工作城市，一定是遠離家鄉(xiāng)和學校所在城市，南方學生一定會被派去北方城市。

　　即使這樣，德邦也承認人才永遠有缺口，僅僅就快遞而論，崔維星希望未來可以發(fā)展到3萬多人。另一方面，正是由于德邦的人才梯隊在業(yè)內(nèi)享有盛譽，隨著資本的進入和物流業(yè)的火爆，德邦成為被挖角的重災(zāi)區(qū)。一個年薪在40萬左右的高級總監(jiān)，被同行或者互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司以百萬年薪挖走屢見不鮮。

　　一方面人才在向外流動，另一方面，德邦仍舊堅持不接受空降兵，概因以前也有少許空降的例子，但都無法成功融入德邦文化。崔維星強調(diào)，雖然德邦不大接受空降，但是并不意味著封閉，與咨詢公司的長期合作，就是充分利用外腦的作用。

　　不過，德邦內(nèi)部認為崔維星這些年最大的改變，就是開始接受回歸員工。早年，以崔維星的性格，斷不能接受員工跳槽后吃回頭草。

　　改變的原因呢？崔維星承認，“這又是一個問題，我們研究過，回來的人對公司好，忠誠度高，穩(wěn)定性強，對公司產(chǎn)出高。最近回來的高層不多，級別低的人有。現(xiàn)在歡迎回來，但是得有崗位你才回來。現(xiàn)在我也怕，他們回來就會影響后面的人提拔的空間了。”

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)思維的興起，即使是像德邦這樣的行業(yè)龍頭，也并非沒有被顛覆的可能。過去一年，貨運行業(yè)最熱鬧的就是車貨匹配軟件的興起，但是崔維星搖搖頭，這個在貨運行業(yè)摸爬滾打了20年的老將謙虛地說自己“看不懂”，看不到商業(yè)模式究竟在哪里。他說有些公司的“志向很偉大”，但是“我沒有覺得他們能夠生存，就靠燒錢，燒完錢怎么辦？一直能燒下去嗎？最終是需要利潤。”他坦陳德邦也在研究怎么做，但是感覺不太成熟。他甚至提醒底下人說，不需要過多創(chuàng)新。

　　他解釋說：“我們不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，不是阿里巴巴、騰訊，我們就是運貨，運貨就是把成本降低一點，把收入增加一點，把客戶需求搞多一點。不要走錯路，把邏輯搞對，把效益提高，把人的積極性調(diào)動起來，就搞這些。我們是集團作戰(zhàn)，創(chuàng)新的要求沒有人家那么高。我們是要把方向理出來，逐步做深做透。”

　　崔維星就像個精明掌柜，德邦物流生意已經(jīng)越做越大，他仍舊不改精打細算的本性，這個當年的小會計要確保每分錢都用對了。在德邦這樣一個看重企業(yè)文化建設(shè)的公司，從來不搞整個公司層面的新年大Party，只是各個事業(yè)部自己玩。據(jù)說有人提過，被崔維星拒絕：“你這么做的目的是什么？怎么保證能達到效果？”后來再沒有人提過。

　　務(wù)實是崔維星本性，也是德邦本性。2015年，德邦快遞的目標是19億，雖然規(guī)模不大，但讓崔維星滿意的是，虧錢虧的少，少虧就等于賺了。“菜鳥的人問了德邦的數(shù)據(jù)后，不相信，說你們做快遞怎么可能只虧那么點？”韓永彥說。這才是崔維星要的效果。