頂著去年雙十一女裝銷售第一光環(huán)，韓都衣舍一直以來都備受外界矚目。趙迎光說，他去年曾經(jīng)承受名次之爭的壓力，今年隨著“戰(zhàn)略重心”的轉(zhuǎn)移，這種壓力不復(fù)存在。

　　對于今年的“雙十一”，方建華也顯得氣定神閑。眼下，對他來說，重要的事情不止是“雙十一”。就在前不久，茵曼在上海開了旗艦店，據(jù)說實體店的現(xiàn)場銷售火爆。同時，雙十一當(dāng)天，銷售家居用品和小件家具的茵曼Home在天貓上線。為了給自己的新品類造勢，當(dāng)天茵曼會發(fā)起“送你一個家”的營銷活動，即在茵曼線上雙十一當(dāng)天客單件最高的消費(fèi)者，可以得到一整套家具。

　　作為依托淘寶商城成長起來的第一代淘品牌，韓都衣舍和茵曼算是過得不錯的。但是，梳理2010年之后的淘品牌歷史不難發(fā)現(xiàn)，短短五年間，電商在加速品牌崛起的同時，也加快了淘品牌“洗牌”的進(jìn)程。三年前，麥包包、綠盒子、芳草集等第一批明星淘品牌或者“出淘”或者衰落。隨著更多傳統(tǒng)品牌開始進(jìn)入電商渠道，他們憑借線上、線下聯(lián)動的優(yōu)勢對淘品牌的發(fā)展形成了一定的制約。

　　中投顧問高級研究員薛勝文告訴《中國企業(yè)家》，當(dāng)時，淘品牌能夠獲得較好發(fā)展的根本原因在于其能夠以較低價格，為用戶提供較好的網(wǎng)購體驗，但是隨著傳統(tǒng)品牌慢慢掌握互聯(lián)網(wǎng)渠道的發(fā)展之道，對淘品牌的生存空間形成了擠壓。

　　方建華對淘品牌的起落也有感觸，他向《中國企業(yè)家》回憶說，2008年，剛開始做茵曼的時候，彼時的麥包包、歐莎、歌瑞爾等規(guī)模很大，而如今“幸存者”卻并不多。他將自己稱為“打不死的小強(qiáng)”。

　　今年，是天貓主推“國際化”的一年，方建華也承認(rèn)，這會對自己產(chǎn)生影響。“但抱怨不會形成力量，天貓國際化是為了企業(yè)發(fā)展必須要做的，我們應(yīng)該也要找自己的節(jié)奏，而不是歸咎于環(huán)境。”

　　韓都衣舍和茵曼，究竟該如何擺脫淘品牌的烙印，找到自己的定位？

　　遭遇天花板

　　在阿里巴巴向美國證券交易委員會提交的IPO計劃書中，茵曼是其上市招股書中唯一引述的女裝案例品牌，這一特殊的待遇，被方建華形容為與阿里巴巴“一起走來的光輝一頁”。在茵曼廣州的工廠里，有一幅油畫，馬云的半張臉與方建華的半張臉，拼湊成一個完整的人臉，這是茵曼的精神圖騰——沒有馬云，不會有茵曼的今天。

　　這的確是一段值得書寫的歷史，在2008年淘寶商城成立前后，淘品牌利用流量紅利呈幾何倍數(shù)地野蠻生長，迅速崛起。2008年茵曼品牌創(chuàng)立時，只有20平方米的倉庫。而2010年到2013年間，茵曼的銷售業(yè)績從7000萬增長到11.2億元，翻了接近15倍。

　　茵曼只是其中的一個案例，大量的淘品牌在這個階段完成了財富的原始積累，卻倒在了2012年之后的環(huán)境變化里。改名天貓之后，大批傳統(tǒng)線下品牌強(qiáng)勢涌入。無論是早前的品牌天貓，還是現(xiàn)在的大牌天貓，都在把流量資源向大品牌傾斜，使得淘品牌遭遇品牌和流量的雙重擠壓。

　　從歷年雙十一的服裝排名上，便可見端倪。2013年天貓女裝領(lǐng)域，傳統(tǒng)品牌已與淘品牌平分秋色，銷量前10名中各占5席。到了2014年的雙十一，女裝傳統(tǒng)品牌繼續(xù)表現(xiàn)強(qiáng)勢，優(yōu)衣庫僅次于韓都衣舍排在第二，傳統(tǒng)品牌在前六名占據(jù)3個名額，與淘品牌持平；而男裝方面更加嚴(yán)峻，TOP10排行榜已無淘品牌蹤跡，傳統(tǒng)品牌“一統(tǒng)天下”。

　　除了淘寶生態(tài)的變化，淘品牌自身在擴(kuò)張中出現(xiàn)的問題也逐漸暴露。匯美集團(tuán)副總裁徐顯靈告訴《中國企業(yè)家》，實際上，早期的淘品牌更多停留在“淘便宜”階段，甚少考慮品牌因素，供應(yīng)鏈能力較弱，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，且沒有長遠(yuǎn)的打算。同時，很多淘品牌的經(jīng)營，都是夫妻店或者個人，沒有實現(xiàn)公司化。在流量紅利時代，這些短板容易被掩蓋，但是一旦流量紅利消失，這種短板就暴露了。

　　七格格就是其中的一個代表。今年年初，傳統(tǒng)服裝企業(yè)拉夏貝爾以總價2億元，收購淘品牌“七格格”54.05%的股份。七格格2009年開始做自有品牌，當(dāng)年實現(xiàn)銷售額3000萬元，2010年實現(xiàn)銷售額1.5億元，完成了500%的增長，成為淘寶網(wǎng)上成長最快的女裝品牌。

　　遺憾的是，這個速度并沒有延續(xù)下去。2012年雙十一，七格格銷售總額接近4000萬元，在女裝品類中排名第八。2014年雙十一，銷量額為3500萬元。去年，韓都衣舍集團(tuán)總銷售額達(dá)到2.8億元，韓都衣舍旗艦店銷售額超過1.99億元。作為同時成長起來的品牌，七格格卻開始與第一陣營的距離逐漸拉大，其創(chuàng)始人曹青多次提到供應(yīng)鏈為短板。

　　但對于韓都衣舍來說，即使熬過了沒有流量紅利的時代，克服了供應(yīng)鏈的短板，但依然會遭遇措手不及的“瓶頸”——真正的互聯(lián)網(wǎng)時代，不會出現(xiàn)一個巨大的服裝品牌。

　　傳統(tǒng)服裝企業(yè)中，也有不少做到了破百億規(guī)模，但是對于淘品牌的女裝而言，似乎十億就已經(jīng)是極致。究其原因，趙迎光認(rèn)為，線下的選擇少，如果傳統(tǒng)服裝企業(yè)有較強(qiáng)的零售能力，可以圈住一定數(shù)量的店鋪，能夠?qū)⒎b賣到一定規(guī)模。但是在線上，選擇更多，女性消費(fèi)者的個性化更為明顯。在有更多選擇的情況下，大品牌則會被無數(shù)的、相對來說更專業(yè)或者更加細(xì)分的小品牌肢解。

　　在這一點上，茵曼與韓都衣舍似乎達(dá)成了共識。徐顯靈認(rèn)為，在電商發(fā)展的每個階段，都有不同階段的紅利，作為一個品牌，對此應(yīng)該有準(zhǔn)備，要有能讓自己持續(xù)增長的布局。

　　線上品牌矩陣

　　打造多品牌，也就是趙迎光今年要進(jìn)行的“戰(zhàn)略重心”的轉(zhuǎn)移。他向《中國企業(yè)家》解釋說，今年雙十一應(yīng)該是驗證韓都衣舍平臺孵化能力的時候，“我們孵化了這么多的品牌，今年雙十一我們要看的是，與去年同期相比，他們是不是更加優(yōu)秀，這是我們的重點。”

　　“小組制”是打造多品牌的組織基礎(chǔ)。韓都衣舍的三人小組已經(jīng)成為無數(shù)企業(yè)模仿和研究的范本，如今韓都衣舍擁有270多個小組，擁有28個子品牌，其中作為主品牌的hstyle大約有140多個小組，他們每天瀏覽韓國各大電商網(wǎng)站，選擇自己中意的款式，同時也會把自己看中的款先發(fā)到群里，確定無沖突，自己再上報。

　　最早依靠韓風(fēng)起家的韓都衣舍，如今主品牌hstyle的銷售占比已經(jīng)不到一半，其它二十多個品牌的占比已經(jīng)超過了50%。韓都衣舍現(xiàn)在旗下歐美系的品牌有5個，東方風(fēng)的品牌是3個。在趙迎光的理想中，將來希望韓風(fēng)系大概占40%左右的比例，歐美風(fēng)占30%，東方風(fēng)占30%，達(dá)成4:3:3這么一種比例。

 

 

趙迎光把韓都衣舍定位成互聯(lián)網(wǎng)品牌孵化平臺。起初，在實行多品牌戰(zhàn)略的時候，管理層曾經(jīng)主導(dǎo)過品類的劃分，比如說女裝、男裝、老年裝應(yīng)該對應(yīng)幾個品牌，從2015年開始，新品牌的定位由小組成員選定，讓小組成員去市場上找機(jī)會。韓都衣舍不再是一家服裝企業(yè)，而是一家互聯(lián)網(wǎng)公司。“我們真正要做的就是互聯(lián)網(wǎng)+服裝，而非服裝+互聯(lián)網(wǎng)，我們?yōu)檫@些有服裝理想的小組成員，提供供應(yīng)鏈、IT、倉儲和客服方面的支持，我們是個創(chuàng)業(yè)平臺。”趙迎光說。在韓都衣舍的孵化平臺上，子品牌的來源有兩類，一類是內(nèi)部自然孵化，第二類則是收購控股。趙迎光的篩選標(biāo)準(zhǔn)很簡單——品牌一定要有靈魂。

　　“可是這會不會太虛了？”

　　“其實不會，一個品牌有沒有靈魂，你跟他的設(shè)計師聊兩句就知道了。這個人一定是具有孔雀型人格的人，有想法，愛表現(xiàn)。”

　　明確了做平臺之后，韓都將戰(zhàn)略從“抓大放小”調(diào)整為“抓小放大”，重視對新品牌的扶持。2014年上半年，韓都衣舍設(shè)立了品牌規(guī)劃組，專為銷售額在1000萬以下的小品牌服務(wù)，為其提供包括前期市場調(diào)研、商標(biāo)申請、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)在內(nèi)的各種支持。這些子品牌的創(chuàng)始人，只需要專心做設(shè)計和營銷。

　　與正常的淘品牌從小到大的成長歷程相比，韓都平臺上的子品牌可以享受到高標(biāo)準(zhǔn)的“公共服務(wù)”。眾所周知，由于要求的交貨時間短、起量小等原因，淘品牌的供應(yīng)鏈能力相對較弱。很多品牌起步之初，只能找最小最差的工廠服務(wù)，趙迎光認(rèn)為，這會導(dǎo)致“調(diào)性上的小而美”和“品質(zhì)上的小而丑”。但韓都衣舍作為一個平臺，這些子品牌疊加后，起量并不小，通過對所有款式面料進(jìn)行整合，可以對供應(yīng)商形成很強(qiáng)的議價能力，打造成熟的供應(yīng)鏈體系，讓子品牌做到表里如一的小而美。

　　趙迎光給子品牌制定了一個“三年規(guī)劃”，第一年允許虧損10%，第二年形成收支平衡，第三年開始盈利。薛勝文認(rèn)為，韓都衣舍成功商業(yè)模式的復(fù)制并不難，難的主要是如何適應(yīng)當(dāng)前市場需求，為消費(fèi)者提供更好的消費(fèi)體驗，在這一點上即便是韓都衣舍自身也在探索中。此外成為子品牌，或?qū)n都衣舍的主品牌造成一定分流。

　　不過，這不在趙迎光的思考內(nèi)，在他看來，這是小組制的成員需要去考慮的問題。他要做的，是繼續(xù)混互聯(lián)網(wǎng)圈子，為設(shè)計師和買手提供更好的服務(wù)。