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  2013年10月03日    投資者報(bào)      
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     終于,雅虎(Yahoo)員工對(duì)于瑪麗莎-梅耶爾(Marissa Mayer)的嚴(yán)禁彈性工時(shí)政策的怒火稍為平息。雖說(shuō)雙方都提出了許多好的論點(diǎn),但在這場(chǎng)激烈論戰(zhàn)中所喪失的,是企業(yè)通過(guò)改變勞資關(guān)系,來(lái)調(diào)整傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的潛力。
 
    我們的研究針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式的創(chuàng)新做法,整理出一些可供套用的樣版。研究顯示,公司往往忽略要實(shí)行一些創(chuàng)新的方式,來(lái)讓自己與其工作場(chǎng)合更契合,以強(qiáng)化企業(yè)的表現(xiàn)。在過(guò)去的50年,勞資關(guān)系的基本結(jié)構(gòu)沒(méi)有太大的變動(dòng)。企業(yè)按對(duì)組織需求的預(yù)期,選擇員工的工作性質(zhì)和數(shù)量,并指定員工在工作時(shí)間內(nèi)該從事的工作與時(shí)間計(jì)劃 的方式。
 
    不過(guò),現(xiàn)在有些開(kāi)創(chuàng)性的公司正在挑戰(zhàn)舊有的模式,并提供前所未有的機(jī)會(huì)。他們的作法如下:
 
    重新思考你的員工是誰(shuí)
 
    傳統(tǒng)的組織在完全了解員工們的才能與需求前,就先找出一批人作為自己的“雇員”。讓我們看看LiveOps是怎么做的。
 
    LiveOps是一個(gè)新創(chuàng)不久的云端客服呼叫中心,由獨(dú)立的客服人員組成一個(gè)虛擬的工作環(huán)境,這群客服人員可依照自己的時(shí)間計(jì)劃 ,上線放出自己目前有空的訊息來(lái)加入一個(gè)人力庫(kù),等待與他們的技巧及經(jīng)驗(yàn)相符的呼叫“雇用”他們,進(jìn)行電話客戶服務(wù)。客服人員的酬勞是依據(jù)他們花在電話上的時(shí)間來(lái)計(jì)算的,而LiveOps則能針對(duì)客服人員的工作表現(xiàn)和能力收集足夠的信息,聰明地把來(lái)電轉(zhuǎn)接給在線待命的客服人員。
 
    就客服人員這端,他們會(huì)為了想要在系統(tǒng)里面維持高評(píng)價(jià)努力工作。這套設(shè)計(jì)改善了傳統(tǒng)客服中心幾項(xiàng)跟效率有關(guān)的缺點(diǎn):賦閑沒(méi)事的員工、過(guò)長(zhǎng)的等待時(shí)間,還有電話被接給不感興趣或能力不佳的專員的狀況。
 
    LiveOps藉由改變“誰(shuí)”是真員工的定義,撼動(dòng)了整個(gè)客戶服務(wù)產(chǎn)業(yè)?,F(xiàn)在已有超過(guò)200家公司委托LiveOps支持他們的多渠道客服工作。
 
    重新思考他們?cè)撛谀睦锛笆裁磿r(shí)間工作
 
    Automattic是一家100%完全分散的公司,它是驅(qū)動(dòng)博客的領(lǐng)導(dǎo)性平臺(tái)Word Press.com背后營(yíng)運(yùn)的公司。所有Automattic的員工都在家工作,或是在他們方便的地方工作,該公司實(shí)行這樣的策略,目前為止?fàn)I運(yùn)狀況都非常成功。
 
    Automattic的員工沒(méi)有固定的上班時(shí)間,也不用進(jìn)辦公室。雖說(shuō)Automattic之所以能以其分散的經(jīng)營(yíng)方式成功管理員工并茁壯成長(zhǎng),背后還有許多文化因素,不過(guò)它的確就本質(zhì)上而言,挑戰(zhàn)了有關(guān)員工一定要親自出現(xiàn)在公司的預(yù)設(shè)。
 
    重新思考他們的工作內(nèi)容
 
    傳統(tǒng)的組織指派員工至某個(gè)團(tuán)隊(duì)、執(zhí)行某個(gè)項(xiàng)目或任務(wù)。管理者依據(jù)他們對(duì)員工才能及興趣的最佳評(píng)估,把不同的員工分派到他們可能最能夠勝任的工作項(xiàng)目。Google以允許員工每日 用20%的上班時(shí)間,從事能展現(xiàn)自己熱情的工作任務(wù)(passions projects)聞名。這項(xiàng)政策直接挑戰(zhàn)了每位員工的工作內(nèi)容應(yīng)被明確界定的想法。據(jù)報(bào)導(dǎo),Google50%新項(xiàng)目的成果,如:Gmail、GoogleNews、Orkut、ADSense,都來(lái)自這段20%的工作時(shí)間。
 
    即使是消息最靈通的管理者,都不見(jiàn)得能夠知道什么最能夠激起員工們的熱情、他們會(huì)在哪方面表現(xiàn)突出。給員工們(一些)自由選擇他們想做些什么,把這樁配對(duì)的難事派給最了解狀況的人去做決定,那就是員工本身。無(wú)疑,員工最有可能選擇他們有興趣的工作、并做得更好。舉例來(lái)說(shuō),LiveOps的客服人員最懂自己的技巧和興趣,所以他們會(huì)選擇最符合自己個(gè)性和背景知識(shí)的產(chǎn)品,來(lái)進(jìn)行電話 銷售 。
 
    當(dāng)然,企業(yè)會(huì)需要做一些控制,以確定員工的努力和企業(yè)的目標(biāo)一致,但上述這種對(duì)員工的解放,仍能大幅提高生產(chǎn)力。這也就是為什么西南航空(South west)決定拋棄幾百頁(yè)教導(dǎo)在登機(jī)門(mén)的員工該怎么做的工作手冊(cè),選擇換上一個(gè)簡(jiǎn)單指令:“用很快的速度、實(shí)行各種必要的措施,讓飛機(jī)從登機(jī)門(mén)處起飛”。
 
    的確,一直以來(lái)員工們總是全心全力投入,花了太多的時(shí)間和金錢(qián)想辦法把工作做完,但其實(shí)專注于處理每個(gè)個(gè)案的狀況,會(huì)比建立綁手綁腳的、全企業(yè)通用的規(guī)則,要來(lái)得容易許多。結(jié)果顯示,西南航空員工的生產(chǎn)力,要比任何龍頭級(jí)的航空公司高出數(shù)倍之多,甚至抵得過(guò)這些同行員工們較高的薪水。
 
    上述的各項(xiàng)創(chuàng)新做法并不一定適用于任何一個(gè)組織,且每項(xiàng)做法都有附帶的注意事項(xiàng),但他們都凸顯出,去挑戰(zhàn)有關(guān)勞資關(guān)系的種種預(yù)設(shè),成效會(huì)有多強(qiáng)大。最常發(fā)生的情況是,一旦改變了公司使用人的方式,同時(shí)也改變了人們工作的動(dòng)機(jī)(例如:他們的津貼發(fā)放結(jié)構(gòu))。不過(guò),對(duì)于高度仰賴工作場(chǎng)合來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的組織來(lái)說(shuō),這些另類的做法就算不是更有效,也會(huì)跟舊有做法同樣有效。
 
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