一、企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新與維持力量的比較.
隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇,缺乏創(chuàng)新精神的企業(yè)舉步難艱,企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新與維持的矛盾更加明顯,越來(lái)越多的企業(yè)陷入到“維持與創(chuàng)新的困境之中”。一方面,需要保持自身的動(dòng)態(tài)性、多樣性和差異性,充分利用分權(quán)建立柔性組織結(jié)構(gòu)以具備主動(dòng)與快速反應(yīng)的創(chuàng)造能力,面對(duì)消費(fèi)者需求的多樣性,市場(chǎng)細(xì)分的差異性,采用不同的 營(yíng)銷 策略,面對(duì)不同的國(guó)家與地域,采用不同的管理風(fēng)格與文化觀念。另一方面,環(huán)境的多變及競(jìng)爭(zhēng)的激烈要求組織進(jìn)行嚴(yán)格的集中管理,以集中資源,保持組織的穩(wěn)定性與凝聚力,減少?zèng)Q策與行動(dòng)上的時(shí)間延誤,降低由于創(chuàng)新而引起的組織內(nèi)部的混亂。創(chuàng)新與維持、動(dòng)態(tài)與穩(wěn)定、多樣與單一、分權(quán)與集權(quán)的矛盾斗爭(zhēng)在組織內(nèi)部就從來(lái)沒(méi)有停止過(guò)。一方面, 銷售 、生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、行政法律、人事部門是企業(yè)穩(wěn)定力量的代表;另一方面營(yíng)銷,R&D、財(cái)務(wù)、 人力資源 管理是企業(yè)創(chuàng)新力量的代表。在傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下,企業(yè)是政府的生產(chǎn)部門,其自身的創(chuàng)新功能比較弱,組織結(jié)構(gòu)設(shè)置大多是具有穩(wěn)定功能的職能機(jī)構(gòu),隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的建立,營(yíng)銷、R&D、財(cái)務(wù)、 人力資源管理 等極具創(chuàng)新欲望的部門替代傳統(tǒng)部門在企業(yè)組織中占據(jù)著核心的地位。推動(dòng)創(chuàng)新的因素主要表現(xiàn)在:(l)企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化。(2)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇。(3)組織自身因素的變化。(4)領(lǐng)導(dǎo)者的性格與行為。而抑制創(chuàng)新產(chǎn)生的因素主要體現(xiàn)在(l)企業(yè)內(nèi)部資源的有限性與財(cái)務(wù)預(yù)算約束。(2)組織短期目標(biāo)的追求。(3)組織自身的慣性。(4)管理者對(duì)既得利益的占有。(5)人類對(duì)未來(lái)不確定性的恐懼。近幾十年的經(jīng)驗(yàn)表明在創(chuàng)新與維持的斗爭(zhēng)中,推動(dòng)創(chuàng)新的力量越來(lái)越占上風(fēng),從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化軌道上,我們就可以明顯地看到在兩類因素的影響下創(chuàng)新與維持力量的斗爭(zhēng)過(guò)程。從職能部門化——產(chǎn)品部門化——區(qū)域部門化——矩陣結(jié)構(gòu)的變化過(guò)程就是通過(guò)分權(quán)化而在制度層面上創(chuàng)新產(chǎn)生的結(jié)果,維持的作用不能僅僅是穩(wěn)定,更重要的是為持續(xù)創(chuàng)新造就一種有機(jī)環(huán)境,創(chuàng)新是維持的基礎(chǔ),維持是為了更好的創(chuàng)新。
二、創(chuàng)新是企業(yè)生命周期發(fā)展階段的標(biāo)志.
創(chuàng)新是企業(yè)得以成長(zhǎng)、發(fā)展、延續(xù)的動(dòng)力,沒(méi)有創(chuàng)新的企業(yè)遲早是會(huì)死亡的,創(chuàng)新又是企業(yè)生命周期發(fā)展階段的標(biāo)志。在企業(yè)發(fā)展的任何時(shí)期,官僚主義與創(chuàng)新精神都是一對(duì)矛盾的統(tǒng)一體。按照王佳貴的研究,我將企業(yè)生命周期分為創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰落期,蛻變期五個(gè)階段,其中蛻變期指的是企業(yè)在衰落過(guò)程中的合并、兼并、被兼并等行為后的延續(xù)期(當(dāng)然并不是所有企業(yè)都必須經(jīng)過(guò)這五個(gè)階段)。
在創(chuàng)業(yè)期,企業(yè)的規(guī)模較小,結(jié)構(gòu)比較零散,創(chuàng)業(yè)者與員工都具有較高的工作熱情與極大的創(chuàng)新欲望,這時(shí)企業(yè)的創(chuàng)新精神處于較高水平,隨著企業(yè)的成長(zhǎng),逐步建立起自己的規(guī)章制度,企業(yè)的官僚主義傾向增強(qiáng),管理層次有增加的趨勢(shì),這時(shí)企業(yè)將面臨由于創(chuàng)新精神喪失而導(dǎo)致的“成長(zhǎng)中的陷阱”,很多企業(yè)由于在此階段不能及時(shí)進(jìn)行“第二次創(chuàng)業(yè)”而失敗了。如果企業(yè)能夠很好地將創(chuàng)新精神制度化,創(chuàng)立具有自身特色的 企業(yè)文化 ,便能夠保持良好勢(shì)頭,進(jìn)入鼎盛期-成熟期,在成熟期,企業(yè)找到了創(chuàng)新與維持的平衡點(diǎn),企業(yè)處于最佳狀態(tài),隨著企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大,形式主義與官僚主義越來(lái)越嚴(yán)重,創(chuàng)新精神越來(lái)越少,企業(yè)開(kāi)始步入衰退期,這時(shí)惟一的辦法是采用合并、兼并、收購(gòu)等方式接受外來(lái)新鮮血液,利用“外來(lái)者的比較優(yōu)勢(shì)”,重新找到創(chuàng)新的源泉,國(guó)際上許多大公司之所以成為長(zhǎng)壽公司,正是由于他們很好地應(yīng)用了資本運(yùn)營(yíng)的方法,有效地保持了企業(yè)家精神的存在,對(duì)我國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)而言,其建立初期就十分缺乏企業(yè)家精神,變革 開(kāi)放20年,在向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)制的過(guò)程中,由于制度的變遷,短時(shí)期內(nèi)有過(guò)創(chuàng)新精神的涌現(xiàn),但是缺乏創(chuàng)新制度的保證,企業(yè)很快就進(jìn)入了衰退、甚至滅亡。這可能是國(guó)企失敗的主要原因所在。總之,創(chuàng)新貫穿于企業(yè)生命周期之中,是企業(yè)生命周期發(fā)展階段的標(biāo)志,保持企業(yè)的創(chuàng)新精神,是保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。
三、企業(yè)的變革——建立具有企業(yè)家精神的企業(yè)制度與文化.
創(chuàng)新的產(chǎn)生源于系統(tǒng)內(nèi)外各種要素之間不穩(wěn)定而產(chǎn)生的沖突。如果組織能夠充分寬容和利用這些沖突,便會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)新的產(chǎn)生;相反,如果沒(méi)有協(xié)調(diào)沖突的機(jī)制,而是一味壓制創(chuàng)新的產(chǎn)生,便會(huì)導(dǎo)致組織的僵化。根據(jù)“沖突價(jià)值論”的觀點(diǎn),沖突本身既有不利一面,也有有利一面,沖突產(chǎn)生創(chuàng)新。企業(yè)一味地為了追求管理的容易,消除差異性,產(chǎn)生依賴性,很容易使企業(yè)失去創(chuàng)新精神。為避免由于創(chuàng)新而產(chǎn)生的組織的不穩(wěn)定,企業(yè)必須建立寬容、協(xié)調(diào)創(chuàng)新的文化與制度。國(guó)有企業(yè)由于產(chǎn)權(quán)的特殊性,則更要注重成熟期的企業(yè)家精神的制度化,建立具有企業(yè)家精神的企業(yè)文化。
現(xiàn)代企業(yè)組織理論認(rèn)為高度集權(quán)化的組織不利于創(chuàng)新的產(chǎn)生,而革命性的創(chuàng)新多發(fā)生在更為復(fù)雜的分權(quán)化的組織中。在成長(zhǎng)期,企業(yè)多采用直線制的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu),直線制有利于集中資源,形成統(tǒng)一決策,但抑制了個(gè)人的創(chuàng)造力。扁平式的組織結(jié)構(gòu)具有較少的管理層次、較小的經(jīng)營(yíng)部門、較小的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),更有利于創(chuàng)新的產(chǎn)生。將維持性的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造性的組織結(jié)構(gòu),建立以營(yíng)銷、R&D、財(cái)務(wù)、人力資源管理為核心的、符合自身企業(yè)文化特色的組織形式是成長(zhǎng)期企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。
國(guó)外研究表明,3/4的創(chuàng)新與發(fā)明來(lái)源于顧客的建議與市場(chǎng)調(diào)查,只有1/4的創(chuàng)新純粹來(lái)源于先進(jìn)制造技術(shù),促進(jìn)潛在創(chuàng)新者與市場(chǎng)需求之間的溝通有利于創(chuàng)新的產(chǎn)生,成長(zhǎng)期的企業(yè)往往對(duì)創(chuàng)業(yè)期產(chǎn)品“戀戀不忘”,難以超越自我。這樣本應(yīng)該成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)核心的
市場(chǎng)營(yíng)銷
部門往往退化為產(chǎn)品銷售部門,很難真正捕捉到市場(chǎng)機(jī)會(huì)。轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念,強(qiáng)化市場(chǎng)營(yíng)銷售部門的地位,加強(qiáng)技術(shù)開(kāi)發(fā)與營(yíng)銷部門之間的協(xié)作,有利于產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新。創(chuàng)新活動(dòng)是需要大量資源的,熊彼特認(rèn)為創(chuàng)新具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的問(wèn)題,小廠商不能為創(chuàng)新活動(dòng)提供費(fèi)用。而大廠商能夠具備用于潛在研究開(kāi)發(fā)的費(fèi)用,則能更大限度地從事創(chuàng)新活動(dòng)。以短期目標(biāo)為導(dǎo)向的成長(zhǎng)期的企業(yè)與以長(zhǎng)期目標(biāo)為導(dǎo)向的創(chuàng)新之間存在著很大的矛盾,企業(yè)從穩(wěn)定性組織結(jié)構(gòu)為核心向以創(chuàng)新性為核心的改變過(guò)程中應(yīng)強(qiáng)對(duì)創(chuàng)新部門的資源配置。事實(shí)表明,企業(yè)生命周期中的企業(yè)家精神,成為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。如何將創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)家精神制度化值得我們大家探討。