企業(yè)家精神又稱為創(chuàng)新精神，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化越來(lái)越頻繁，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)越來(lái)越外化為一種動(dòng)態(tài)活動(dòng)。這種環(huán)境的變化在企業(yè)內(nèi)部表現(xiàn)為管理行為的適應(yīng)性與創(chuàng)造性，企業(yè)通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部可控因素的創(chuàng)新去適應(yīng)外部不可控因素的變化。管理學(xué)家們則愈發(fā)傾向于將創(chuàng)新作為與計(jì)劃、組織、指揮、控制并列的管理的第五項(xiàng)職能。創(chuàng)新作為管理的一項(xiàng)單獨(dú)職能并不是體現(xiàn)在自身成為管理活動(dòng)的一個(gè)階段，而更多的是貫穿于其他職能之中西蒙提出“管理就是決策”，決策可分為程序化決策和非程序化決策，由于非程序化決策沒(méi)有固定的方法與程序，更多的是依靠企業(yè)家個(gè)人的才能，因而是判斷個(gè)人是否具有企業(yè)家精神的標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)能否經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵，企業(yè)的發(fā)展過(guò)程就是創(chuàng)新與維持的矛盾斗爭(zhēng)過(guò)程，熊彼特認(rèn)為創(chuàng)新是社會(huì)發(fā)展的真正動(dòng)力，能使經(jīng)濟(jì)擺脫原有的靜態(tài)經(jīng)濟(jì)的軌道，并導(dǎo)致一種非連續(xù)性的質(zhì)的發(fā)展過(guò)程，這種動(dòng)態(tài)的發(fā)展過(guò)程只能依靠企業(yè)家創(chuàng)新行為。

    一、企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新與維持力量的比較.

    隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，缺乏創(chuàng)新精神的企業(yè)舉步難艱，企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新與維持的矛盾更加明顯，越來(lái)越多的企業(yè)陷入到“維持與創(chuàng)新的困境之中”。一方面，需要保持自身的動(dòng)態(tài)性、多樣性和差異性，充分利用分權(quán)建立柔性組織結(jié)構(gòu)以具備主動(dòng)與快速反應(yīng)的創(chuàng)造能力，面對(duì)消費(fèi)者需求的多樣性，市場(chǎng)細(xì)分的差異性，采用不同的 營(yíng)銷 策略，面對(duì)不同的國(guó)家與地域，采用不同的管理風(fēng)格與文化觀念。另一方面，環(huán)境的多變及競(jìng)爭(zhēng)的激烈要求組織進(jìn)行嚴(yán)格的集中管理，以集中資源，保持組織的穩(wěn)定性與凝聚力，減少?zèng)Q策與行動(dòng)上的時(shí)間延誤，降低由于創(chuàng)新而引起的組織內(nèi)部的混亂。創(chuàng)新與維持、動(dòng)態(tài)與穩(wěn)定、多樣與單一、分權(quán)與集權(quán)的矛盾斗爭(zhēng)在組織內(nèi)部就從來(lái)沒(méi)有停止過(guò)。一方面， 銷售 、生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、行政法律、人事部門是企業(yè)穩(wěn)定力量的代表；另一方面營(yíng)銷，R＆D、財(cái)務(wù)、 人力資源 管理是企業(yè)創(chuàng)新力量的代表。在傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)是政府的生產(chǎn)部門，其自身的創(chuàng)新功能比較弱，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置大多是具有穩(wěn)定功能的職能機(jī)構(gòu)，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的建立，營(yíng)銷、R＆D、財(cái)務(wù)、 人力資源管理 等極具創(chuàng)新欲望的部門替代傳統(tǒng)部門在企業(yè)組織中占據(jù)著核心的地位。推動(dòng)創(chuàng)新的因素主要表現(xiàn)在：(l)企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化。(2)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇。(3)組織自身因素的變化。(4)領(lǐng)導(dǎo)者的性格與行為。而抑制創(chuàng)新產(chǎn)生的因素主要體現(xiàn)在(l)企業(yè)內(nèi)部資源的有限性與財(cái)務(wù)預(yù)算約束。(2)組織短期目標(biāo)的追求。(3)組織自身的慣性。(4)管理者對(duì)既得利益的占有。(5)人類對(duì)未來(lái)不確定性的恐懼。近幾十年的經(jīng)驗(yàn)表明在創(chuàng)新與維持的斗爭(zhēng)中，推動(dòng)創(chuàng)新的力量越來(lái)越占上風(fēng)，從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化軌道上，我們就可以明顯地看到在兩類因素的影響下創(chuàng)新與維持力量的斗爭(zhēng)過(guò)程。從職能部門化——產(chǎn)品部門化——區(qū)域部門化——矩陣結(jié)構(gòu)的變化過(guò)程就是通過(guò)分權(quán)化而在制度層面上創(chuàng)新產(chǎn)生的結(jié)果，維持的作用不能僅僅是穩(wěn)定，更重要的是為持續(xù)創(chuàng)新造就一種有機(jī)環(huán)境，創(chuàng)新是維持的基礎(chǔ)，維持是為了更好的創(chuàng)新。

    二、創(chuàng)新是企業(yè)生命周期發(fā)展階段的標(biāo)志.

    創(chuàng)新是企業(yè)得以成長(zhǎng)、發(fā)展、延續(xù)的動(dòng)力，沒(méi)有創(chuàng)新的企業(yè)遲早是會(huì)死亡的，創(chuàng)新又是企業(yè)生命周期發(fā)展階段的標(biāo)志。在企業(yè)發(fā)展的任何時(shí)期，官僚主義與創(chuàng)新精神都是一對(duì)矛盾的統(tǒng)一體。按照王佳貴的研究，我將企業(yè)生命周期分為創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰落期，蛻變期五個(gè)階段，其中蛻變期指的是企業(yè)在衰落過(guò)程中的合并、兼并、被兼并等行為后的延續(xù)期(當(dāng)然并不是所有企業(yè)都必須經(jīng)過(guò)這五個(gè)階段)。

在創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)的規(guī)模較小，結(jié)構(gòu)比較零散，創(chuàng)業(yè)者與員工都具有較高的工作熱情與極大的創(chuàng)新欲望，這時(shí)企業(yè)的創(chuàng)新精神處于較高水平，隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，逐步建立起自己的規(guī)章制度，企業(yè)的官僚主義傾向增強(qiáng)，管理層次有增加的趨勢(shì)，這時(shí)企業(yè)將面臨由于創(chuàng)新精神喪失而導(dǎo)致的“成長(zhǎng)中的陷阱”，很多企業(yè)由于在此階段不能及時(shí)進(jìn)行“第二次創(chuàng)業(yè)”而失敗了。如果企業(yè)能夠很好地將創(chuàng)新精神制度化，創(chuàng)立具有自身特色的 企業(yè)文化 ，便能夠保持良好勢(shì)頭，進(jìn)入鼎盛期-成熟期，在成熟期，企業(yè)找到了創(chuàng)新與維持的平衡點(diǎn)，企業(yè)處于最佳狀態(tài)，隨著企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，形式主義與官僚主義越來(lái)越嚴(yán)重，創(chuàng)新精神越來(lái)越少，企業(yè)開(kāi)始步入衰退期，這時(shí)惟一的辦法是采用合并、兼并、收購(gòu)等方式接受外來(lái)新鮮血液，利用“外來(lái)者的比較優(yōu)勢(shì)”，重新找到創(chuàng)新的源泉，國(guó)際上許多大公司之所以成為長(zhǎng)壽公司，正是由于他們很好地應(yīng)用了資本運(yùn)營(yíng)的方法，有效地保持了企業(yè)家精神的存在，對(duì)我國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)而言，其建立初期就十分缺乏企業(yè)家精神，變革 開(kāi)放20年，在向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)制的過(guò)程中，由于制度的變遷，短時(shí)期內(nèi)有過(guò)創(chuàng)新精神的涌現(xiàn)，但是缺乏創(chuàng)新制度的保證，企業(yè)很快就進(jìn)入了衰退、甚至滅亡。這可能是國(guó)企失敗的主要原因所在。

    總之，創(chuàng)新貫穿于企業(yè)生命周期之中，是企業(yè)生命周期發(fā)展階段的標(biāo)志，保持企業(yè)的創(chuàng)新精神，是保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。

    三、企業(yè)的變革——建立具有企業(yè)家精神的企業(yè)制度與文化.

    創(chuàng)新的產(chǎn)生源于系統(tǒng)內(nèi)外各種要素之間不穩(wěn)定而產(chǎn)生的沖突。如果組織能夠充分寬容和利用這些沖突，便會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)新的產(chǎn)生；相反，如果沒(méi)有協(xié)調(diào)沖突的機(jī)制，而是一味壓制創(chuàng)新的產(chǎn)生，便會(huì)導(dǎo)致組織的僵化。根據(jù)“沖突價(jià)值論”的觀點(diǎn)，沖突本身既有不利一面，也有有利一面，沖突產(chǎn)生創(chuàng)新。企業(yè)一味地為了追求管理的容易，消除差異性，產(chǎn)生依賴性，很容易使企業(yè)失去創(chuàng)新精神。為避免由于創(chuàng)新而產(chǎn)生的組織的不穩(wěn)定，企業(yè)必須建立寬容、協(xié)調(diào)創(chuàng)新的文化與制度。國(guó)有企業(yè)由于產(chǎn)權(quán)的特殊性，則更要注重成熟期的企業(yè)家精神的制度化，建立具有企業(yè)家精神的企業(yè)文化。

    現(xiàn)代企業(yè)組織理論認(rèn)為高度集權(quán)化的組織不利于創(chuàng)新的產(chǎn)生，而革命性的創(chuàng)新多發(fā)生在更為復(fù)雜的分權(quán)化的組織中。在成長(zhǎng)期，企業(yè)多采用直線制的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)，直線制有利于集中資源，形成統(tǒng)一決策，但抑制了個(gè)人的創(chuàng)造力。扁平式的組織結(jié)構(gòu)具有較少的管理層次、較小的經(jīng)營(yíng)部門、較小的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，更有利于創(chuàng)新的產(chǎn)生。將維持性的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造性的組織結(jié)構(gòu)，建立以營(yíng)銷、R＆D、財(cái)務(wù)、人力資源管理為核心的、符合自身企業(yè)文化特色的組織形式是成長(zhǎng)期企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

    國(guó)外研究表明，3／4的創(chuàng)新與發(fā)明來(lái)源于顧客的建議與市場(chǎng)調(diào)查，只有1/4的創(chuàng)新純粹來(lái)源于先進(jìn)制造技術(shù)，促進(jìn)潛在創(chuàng)新者與市場(chǎng)需求之間的溝通有利于創(chuàng)新的產(chǎn)生，成長(zhǎng)期的企業(yè)往往對(duì)創(chuàng)業(yè)期產(chǎn)品“戀戀不忘”，難以超越自我。這樣本應(yīng)該成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)核心的 市場(chǎng)營(yíng)銷 部門往往退化為產(chǎn)品銷售部門，很難真正捕捉到市場(chǎng)機(jī)會(huì)。轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念，強(qiáng)化市場(chǎng)營(yíng)銷售部門的地位，加強(qiáng)技術(shù)開(kāi)發(fā)與營(yíng)銷部門之間的協(xié)作，有利于產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新。創(chuàng)新活動(dòng)是需要大量資源的，熊彼特認(rèn)為創(chuàng)新具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的問(wèn)題，小廠商不能為創(chuàng)新活動(dòng)提供費(fèi)用。而大廠商能夠具備用于潛在研究開(kāi)發(fā)的費(fèi)用，則能更大限度地從事創(chuàng)新活動(dòng)。以短期目標(biāo)為導(dǎo)向的成長(zhǎng)期的企業(yè)與以長(zhǎng)期目標(biāo)為導(dǎo)向的創(chuàng)新之間存在著很大的矛盾，企業(yè)從穩(wěn)定性組織結(jié)構(gòu)為核心向以創(chuàng)新性為核心的改變過(guò)程中應(yīng)強(qiáng)對(duì)創(chuàng)新部門的資源配置。事實(shí)表明，企業(yè)生命周期中的企業(yè)家精神，成為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。如何將創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)家精神制度化值得我們大家探討。