記得在2004年參加主題為“暢想萬科20歲”的萬科年度務虛會時,王石曾經(jīng)提出一個觀點:如果想構建千億級的萬科,就必須有“操盤過千億級企業(yè)的人才”來做支撐。此后,萬科啟動了“社會精英”計劃,吸納了很多來自跨國企業(yè)的高管加盟,從而幫助萬科在2010年的時候,提前實現(xiàn)了成為千億級企業(yè)的夢想。
事實上,與萬科一樣,任何一個企業(yè),特別是那些想實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的轉型、升級的企業(yè),如果想在快速發(fā)展的同時實現(xiàn)轉型、升級的目標,單純依靠內(nèi)部人才的培養(yǎng)、發(fā)育很難實現(xiàn)自己的宏愿,“空降高管”就成為其發(fā)展的必然選擇。
然而,空降高管的進入,就好比在一個有機體內(nèi)進行器官移植一樣。他能不能發(fā)揮期待中的作用和職能,能不能帶來自己想要的功能、價值和變化,完全取決于整個移植過程的管理。而其中最重要的兩個過程是:移植前的選型配對和移植后的排異管理。
移植前的選型配對——選擇正確的彼此,是空降高管軟著陸的前提
如果仔細觀察國內(nèi)企業(yè)界那些空降高管“硬著陸”的案例,我們就會發(fā)現(xiàn),一個關鍵的問題是,在空降前的“相親”階段,無論是企業(yè)/企業(yè)家本人,還是空降高管,容易犯的一個共同的毛病就是被一個小小的感性細節(jié)打動,從而最后做出加盟的決定。
其實,在這個環(huán)節(jié)中,有些關鍵的問題必須被雙方慎重思考、小心求證,這樣做出的決策才會是一個代價最小、最可能被有效實現(xiàn)的決策。它們是:
空降高管是不是真的具有企業(yè)期望的“頂級管理經(jīng)驗”?有什么樣的事例和業(yè)績可以證明他們真的具有這樣的經(jīng)驗?
空降高管的頂級管理經(jīng)驗是不是正好是空降企業(yè)所需要的?憑什么認為空降企業(yè)需要的就是這樣的經(jīng)驗?哪些經(jīng)驗是可以借鑒的?哪些經(jīng)驗是已經(jīng)或正在過時的?
企業(yè)所看重的空降高管們的能力、經(jīng)驗和特質(zhì),哪些是他們自身具備的,并且具有一定的普適性,可以在不同環(huán)境下有效運用?哪些是由其此前服務的組織環(huán)境或 企業(yè)管理 機制決定的?即:要準確的識別清楚,哪些業(yè)績的獲得是靠個人能力,哪些業(yè)績的獲得是靠組織的環(huán)境、平臺和特定的團隊才取得的。
空降高管們?nèi)绻胍行Оl(fā)揮作用,需要具備哪些基本的前提條件?這些條件哪些在空降企業(yè)中已經(jīng)具備了?哪些還沒有?如果沒有具備,需要花多長的時間、克服哪些困難、付出哪些代價才能具備?
之所以需要空降企業(yè)和空降高管認真地思考這些問題,是因為在這個階段最容易犯三個錯誤:
1.用人企業(yè)“病急亂投醫(yī)”、“求賢若渴”,而空降高管又被富有煽動力的企業(yè)家鼓動起來,“激情澎湃”。雙方都很少理性地分析、求證彼此的真正關切、匹配度與可行性。而甄別與求證的代價越小,執(zhí)行和落地的代價就會越大。
2.不能有效甄別哪些成績是真正由于空降高管本人的能力帶來的、哪些能力是由于他以前所在組織本身的強大帶來的。以筆者所了解的很多跨國公司高管的職責來看,他們更多扮演的其實是執(zhí)行者和“守夜人”的角色,他們的業(yè)績?nèi)〉茫嗟牟皇撬麄€人有多厲害,而是他所在的企業(yè)本身很強大。
對這個問題的錯誤認識,會不恰當?shù)胤糯罂战蹈吖鼙救说淖饔?、能力和價值。而且,做 職業(yè) 經(jīng)理人 的經(jīng)驗、素質(zhì),做副手的經(jīng)驗、素質(zhì)與做企業(yè)家或一把手所要求的素質(zhì)是有非常大的差異的。3.沒有認識到,高管作用的發(fā)揮,需要與之相配的運營管理體系、組織文化、員工隊伍的支持,僅僅寄希望于通過引進一些“高人”就能讓企業(yè)脫胎換骨。而忽視了企業(yè)要想有效運轉,需要有合適的人、運作有效的系統(tǒng)、與之匹配的文化。
移植后的排異管理——彼此的調(diào)整和適應,是空降高管發(fā)揮作用的關鍵
社會學中有一個觀點:當人和文化對抗的時候,最后勝利的往往是后者。因此,對空降高管空降后的“排異管理”,就成為重中之重。他需要企業(yè)的最高決策者和空降高管的共同努力。
在這個環(huán)節(jié)中,最容易犯的錯誤就是,沒有對空降高管空降后的過程進行主動、有效、科學的跟蹤、管理,幫助空降高管順利度過“排異反應”期——一方面為空降高管建立適宜其生存的土壤;另一方面幫助空降高管適應新環(huán)境、新要求,順利實現(xiàn)角色轉變。其中的兩個極端表現(xiàn)是:要么就“充分信任”“甩手不管”,讓空降兵完全按照自己的意圖來,空降高管“無拘無束”,導致了原有員工的強烈反彈;要么就是“用人必疑”,但在“疑人”的同時卻不會用制度機制來“釋疑”,而是采取“人盯人”、“相互牽制”、“老板一竿子插到底”等“人治”的土辦法,讓空降高管覺得事事不被信任、處處被掣肘。
因此,在這個階段,特別需要注意對下列問題的思考、回答和實踐:
讓空降高管們發(fā)揮作用,要提供哪些具體的支持、幫助?這種支持和幫助需要持續(xù)多久,才能真正見效?如何評估這種支持和幫助的有效性?
讓空降高管們發(fā)揮作用,需要給他們提供什么樣的施展空間?如何評估和管理這種自主空間的恰當性?
讓空降高管們發(fā)揮作用,原企業(yè)的高管、員工、制度體系需要進行哪些調(diào)整?做出哪些改變?特別是原企業(yè)的老板,應該如何重新定位自己的角色與職責?
應該如何理解、管理和控制由于空降高管們的引入所帶來的沖擊、影響、變化、不確定性和反對意見?
如何對空降高管的工作業(yè)績表現(xiàn)進行有效的評價和管理?
而對空降高管本人來說,如何調(diào)整并適應自己在新企業(yè)中的新角色?如何正確對待并有效處理自己和空降企業(yè)之間的差異?如何贏得空降企業(yè)原有員工(特別是核心員工)的理解、接納和信任?如何科學有效地對新企業(yè)進行組織變革的過程管理?等等,都是需要認真思考和小心應對的問題。
事實上,如果想讓空降高管能夠在新企業(yè)成功實現(xiàn)軟著陸,并且做出優(yōu)異的成績,除了前述提到的空降前后的過程管理之外,還特別需要空降企業(yè)的老板和空降高管本人做出一些關鍵的自我管理。
對空降企業(yè)老板來說,核心要求有兩條:一個是要“懂企業(yè)”。要知道企業(yè)運營管理和發(fā)展、壯大、轉型的核心規(guī)律是什么?要知道企業(yè)的階段性需求和主要矛盾是什么?要知道企業(yè)的文化、制度機制、人員、架構這些決定企業(yè)運營成敗的核心要素之間是怎么相互影響、相互作用的?規(guī)律是什么?如何管理和駕馭?另一個是要“懂人”。
要懂得什么樣的事情需要什么樣的人?要懂得什么樣的人適合在什么樣的環(huán)境下做什么樣的事?要懂得不同的人面對同一種變化時候,心里到底會怎么想?核心訴求和關切是什么?要知道人在什么時候會發(fā)生變化?會如何發(fā)生變化?等等而對空降高管來說,除了像空降企業(yè)的老板一樣要“懂人”之外,最關鍵的一條是要準確地認識和定位自己。知道自己到底幾斤幾兩,知道自己的優(yōu)勢和不足,知道新企業(yè)、新角色對自己的新要求,知道如何看待別人的優(yōu)點、贏得別人的追隨和認同,知道如何去學習、改變、提升(必要的時候重新塑造)自己去適應、融入新環(huán)境。
空降高管軟著陸,實際上就是一次核心高管人員的招聘、選拔、使用、評價的“ 人力資源 管理”;是一次組織管理制度、體系、文化的調(diào)整、改進和完善的“組織變革管理”;是一次需要企業(yè)老板、空降高管、企業(yè)原高管/創(chuàng)業(yè)元老、企業(yè)員工重新進行自我發(fā)展、自我定位、自我轉變的“員工/管理者的自我管理”……“管理”,才是空降高管軟著陸的真正主題。
因此,正確地認識企業(yè)、認識企業(yè)的運營、認識企業(yè)中的人,并對其中的各要素,對整個過程的各環(huán)節(jié)進行精心的、投入的、有效的管理,空降高管才會真正成為促進企業(yè)成長、發(fā)展、轉型的生命新動力。