創(chuàng)新管理的要點依然可傳承制度管理、情感管理而分為二類，一類是由管理的共性而來的五大要點：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制；一類是蘊含于五大要點之中的，貫穿于創(chuàng)新管理全程的核心理念：一反二合理。

    對于共有的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制要點，我想就計劃的必要性談點看法。

    成立于1902年，總部位于美國明尼蘇達州的3M公司，堪稱產(chǎn)品創(chuàng)新的典范。其獨一無二的價值觀認為，創(chuàng)新不是刻意得來的，無論誰有新的思想，不管那思想聽上去多么荒唐，我們都得聽聽。因而在3M公司幾乎任何新產(chǎn)品構想都可以接受。盡管他們是以噴漆工業(yè)為主，但從不排斥其他類別的新產(chǎn)品。只要新產(chǎn)品的構想能符合公司財務上的衡量標準，如銷售增長、利潤等。3M公司生產(chǎn)大到采礦設備，小到民用膠水等6萬多個產(chǎn)品，而且每年都有200多種的新產(chǎn)品誕生。HP的創(chuàng)始人休利特先生在被問到誰是他最為崇拜的模范公司時，不加思索地說：“3M公司。你永遠不知道他們下一步會推出什么，奇妙的是他們很可能自己也不知道下一步會推出什么。”

    3M公司除要求員工履行規(guī)章制度外，從不對員工的工作環(huán)境作出限制。尤其難能可貴的是，3M公司還專門規(guī)定每個員工有15%的時間可以用在自己選擇和主動提出的計劃或項目上，即時貼的發(fā)明就是極其成功的一例。有一天，即時貼的發(fā)明者席佛在教會唱歌時注意到，為了方便找到要唱的歌，唱歌者習慣把小紙條夾在要唱的地方當作記號，但稍不留神，紙條就飛到地板上，或掉進贊美詩歌本的夾縫中。他由此想到：“如果我在這些夾條上涂點黏膠，不就好了嗎？”他當即決定致力于這一新產(chǎn)品的創(chuàng)新。他把濃度不同的黏劑攪拌在一起后涂在紙上，但出來的產(chǎn)品并不怎么討人喜歡。關鍵時刻公司組成了研究小組，全力支持新產(chǎn)品的開發(fā)，幾經(jīng)周折終于獲得了成功。

    3M公司在產(chǎn)品創(chuàng)新上的另一個被世人所津津樂道的地方是其對創(chuàng)新能手的制度激勵。譬如：約翰也許開始只是個生產(chǎn)一線的工程師，領取這一職級最高或最低的薪水。一旦他的產(chǎn)品打入市場后，就可提升為“產(chǎn)品工程師”；當產(chǎn)品每年的銷售總額達到100萬美元時，就是“具有充分資格”的產(chǎn)品，而這時他的職稱與支薪等級都有了重大的改變；等到該產(chǎn)品銷售額突破500萬大關的時候，他就可以做到整個產(chǎn)品系列的“工程技術經(jīng)理”了：假如該項產(chǎn)品再進一步破了2000萬大關，就可升格為一個獨立的產(chǎn)品部門，他若是開發(fā)該產(chǎn)品的主要技術人員，這時就自然成為該部門的“工程經(jīng)理”或是“研究發(fā)展主任了”。

    我之所以不惜筆墨地將3M公司的創(chuàng)新之道呈現(xiàn)出來，是因為它很容易使我們產(chǎn)生一個錯覺：企業(yè)對員工的創(chuàng)新不應加以事先的計劃管制，一切聽任員工去自由發(fā)揮，創(chuàng)新什么完全憑他們的興趣和機緣巧合說了算。的確，3M公司是這樣做的，并且取得了長期的成功。但是否由此就可以得出創(chuàng)新不需要計劃的論斷了呢？否！我們?nèi)羯约恿羯駝t不難發(fā)現(xiàn)，3M公司與其說是一家生產(chǎn)制造型公司，倒不如說她更像是一家風險投資公司，或者是一個新技術產(chǎn)業(yè)孵化基地。試看3M公司的創(chuàng)新重點主要是放在創(chuàng)新文化、創(chuàng)新環(huán)境的培育和創(chuàng)新能手的制度激勵上；放在千方百計地去點燃員工創(chuàng)新的激情、調(diào)動員工的創(chuàng)新積極性上。至于員工創(chuàng)什么樣的新，則不作過多的限制。只要符合公司有關的銷售、財務指標即可，就能被公司立項、投入生產(chǎn)和銷售。

    既然3M公司有著迥然不同于一般企業(yè)的創(chuàng)新機制，那她的創(chuàng)新之道就難以作為其他企業(yè)效法的榜樣。事實上，絕大多數(shù)企業(yè)都有著明確的市場定位和產(chǎn)品研發(fā)目標，同時，資源也是十分有限的。如果不能在事前對創(chuàng)新給予必要的計劃管制，僅僅是盲目地向3M公司學習，一切任由員工去天馬行空，那不但不能集中資源做重大的創(chuàng)新，而且也要因為缺少了3M公司特定的機制，帶來創(chuàng)新活動的效率低下和資源的極大浪費。所以，我主張在企業(yè)的創(chuàng)新上，特別是重大的技術、產(chǎn)品創(chuàng)新，或者在事關全局的管理變革上，一定要有事前的計劃管制，要始終堅持將計劃作為企業(yè)創(chuàng)新工作的第一步，有的放矢。至于通常的小改小革、合理化建議，雖不用詳細的計劃管制，但大略的方向性引導也必不可少。否則，一樣要廣種薄收，得不償失。

    有一點需要作特別指出：我們有關企業(yè)創(chuàng)新要進行事前的計劃管制的論斷不能和專業(yè)化經(jīng)營劃上等號，尤其是從企業(yè)發(fā)展的長遠來講。專業(yè)化經(jīng)營是將企業(yè)的業(yè)務限定在某一個行業(yè)的范圍內(nèi)，不允許越雷池一步，而針對創(chuàng)新進行事前的計劃管制中雖然也包含了對創(chuàng)新方向的限制，但這種限制可以是一個行業(yè)也可以是幾個行業(yè)。即使是一個行業(yè)，仍存在一個時效的問題。這種計劃管制的時間只對被管理的特定的創(chuàng)新活動和特定的戰(zhàn)略規(guī)劃期有效，不是長期的、普遍適用的，更不是永遠的。

    對于蘊含于共有的五大要點之中的一反二合理理念，我繼續(xù)分別開來講。

    何為反？漢語言文學中用來形容創(chuàng)新的成語有革故鼎新、破舊立新、吐故納新、推陳出新、不破不立等，這里存在著一個顯而易見的共性，也就是所有的鼎新、立新、納新，都是建立在對故、對舊、對陳、對傳統(tǒng)的或革或破或吐或推之上，先有對故、對舊、對陳、對傳統(tǒng)的懷疑和批判，乃至徹底的否定，再有鼎新、立新、納新的空間。一切的故、舊、陳，固然不能說成是全盤皆錯，一無是處，至少那陳年的老酒、老醋之類還是越陳越香的，但若缺少了一顆對它們的懷疑和批判之心，視一切現(xiàn)存的、眼前的為完美無缺與永遠不朽，則肯定大錯特錯。世上沒有絕對的永恒的真理，任何事物都是一分為二的暫時的，都是矛盾的對立統(tǒng)一體，都能從它的對立面、反面、側面、另外的方面找到變革 創(chuàng)新的可能。所以，我們的反指的是反觀、反思、反問、反聽、反省、反常、換位思考、換個角度看問題、襟懷坦白的批評與自我批評、反駁、反其道而行之，而非反感、造反、謀反、反悔、反復無常。老子的“反聽之謂聰，內(nèi)視之謂明，自勝之謂強”也有相近的意思，只有聽得進各種意見，包括反對自己的意見；只有主動地解剖自己，查找自己的不足；只有自己革自己的命，自己改掉自己的毛病的人，才能不斷地獲得新知和新生，才算得上真正的聰明和強者。

    反既是創(chuàng)新的起點，也是創(chuàng)新的手段。作為起點的反，貴在持之以恒。一次適時適當?shù)姆?，只能產(chǎn)生一次成功的創(chuàng)新，誕生一個相對優(yōu)勢的產(chǎn)品或一場效益顯著的管理變革。但一方面新產(chǎn)品、新管理并不會一蹴而就，至高無上，依然有反思、反觀、反問、反省的反面；另一方面市場競爭要求于企業(yè)的創(chuàng)新也是長期的、持之以恒的、無止境的。