創(chuàng)新管理的要點依然可傳承制度管理、情感管理而分為二類,一類是由管理的共性而來的五大要點:計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制;一類是蘊含于五大要點之中的,貫穿于創(chuàng)新管理全程的核心理念:一反二合理。
對于共有的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制要點,我想就計劃的必要性談點看法。
成立于1902年,總部位于美國明尼蘇達州的3M公司,堪稱產(chǎn)品創(chuàng)新的典范。其獨一無二的價值觀認為,創(chuàng)新不是刻意得來的,無論誰有新的思想,不管那思想聽上去多么荒唐,我們都得聽聽。因而在3M公司幾乎任何新產(chǎn)品構想都可以接受。盡管他們是以噴漆工業(yè)為主,但從不排斥其他類別的新產(chǎn)品。只要新產(chǎn)品的構想能符合公司財務上的衡量標準,如銷售增長、利潤等。3M公司生產(chǎn)大到采礦設備,小到民用膠水等6萬多個產(chǎn)品,而且每年都有200多種的新產(chǎn)品誕生。HP的創(chuàng)始人休利特先生在被問到誰是他最為崇拜的模范公司時,不加思索地說:“3M公司。你永遠不知道他們下一步會推出什么,奇妙的是他們很可能自己也不知道下一步會推出什么。”
3M公司除要求員工履行規(guī)章制度外,從不對員工的工作環(huán)境作出限制。尤其難能可貴的是,3M公司還專門規(guī)定每個員工有15%的時間可以用在自己選擇和主動提出的計劃或項目上,即時貼的發(fā)明就是極其成功的一例。有一天,即時貼的發(fā)明者席佛在教會唱歌時注意到,為了方便找到要唱的歌,唱歌者習慣把小紙條夾在要唱的地方當作記號,但稍不留神,紙條就飛到地板上,或掉進贊美詩歌本的夾縫中。他由此想到:“如果我在這些夾條上涂點黏膠,不就好了嗎?”他當即決定致力于這一新產(chǎn)品的創(chuàng)新。他把濃度不同的黏劑攪拌在一起后涂在紙上,但出來的產(chǎn)品并不怎么討人喜歡。關鍵時刻公司組成了研究小組,全力支持新產(chǎn)品的開發(fā),幾經(jīng)周折終于獲得了成功。
3M公司在產(chǎn)品創(chuàng)新上的另一個被世人所津津樂道的地方是其對創(chuàng)新能手的制度激勵。譬如:約翰也許開始只是個生產(chǎn)一線的工程師,領取這一職級最高或最低的薪水。一旦他的產(chǎn)品打入市場后,就可提升為“產(chǎn)品工程師”;當產(chǎn)品每年的銷售總額達到100萬美元時,就是“具有充分資格”的產(chǎn)品,而這時他的職稱與支薪等級都有了重大的改變;等到該產(chǎn)品銷售額突破500萬大關的時候,他就可以做到整個產(chǎn)品系列的“工程技術經(jīng)理”了:假如該項產(chǎn)品再進一步破了2000萬大關,就可升格為一個獨立的產(chǎn)品部門,他若是開發(fā)該產(chǎn)品的主要技術人員,這時就自然成為該部門的“工程經(jīng)理”或是“研究發(fā)展主任了”。
我之所以不惜筆墨地將3M公司的創(chuàng)新之道呈現(xiàn)出來,是因為它很容易使我們產(chǎn)生一個錯覺:企業(yè)對員工的創(chuàng)新不應加以事先的計劃管制,一切聽任員工去自由發(fā)揮,創(chuàng)新什么完全憑他們的興趣和機緣巧合說了算。的確,3M公司是這樣做的,并且取得了長期的成功。但是否由此就可以得出創(chuàng)新不需要計劃的論斷了呢?否!我們?nèi)羯约恿羯駝t不難發(fā)現(xiàn),3M公司與其說是一家生產(chǎn)制造型公司,倒不如說她更像是一家風險投資公司,或者是一個新技術產(chǎn)業(yè)孵化基地。試看3M公司的創(chuàng)新重點主要是放在創(chuàng)新文化、創(chuàng)新環(huán)境的培育和創(chuàng)新能手的制度激勵上;放在千方百計地去點燃員工創(chuàng)新的激情、調(diào)動員工的創(chuàng)新積極性上。至于員工創(chuàng)什么樣的新,則不作過多的限制。只要符合公司有關的銷售、財務指標即可,就能被公司立項、投入生產(chǎn)和銷售。
如果有誰還能進一步從中脫穎而出,做大規(guī)模,達到獨立產(chǎn)品部門的設置門檻,公司將立馬給他搭建更加廣闊的舞臺。這與典型的風險投資手法不是大同小異嗎?所不同的只是風險投資不管員工的創(chuàng)新和創(chuàng)新成功后的生產(chǎn)銷售,而3M公司卻有效地將創(chuàng)新、風險投資、生產(chǎn)銷售融為一體。既然3M公司有著迥然不同于一般企業(yè)的創(chuàng)新機制,那她的創(chuàng)新之道就難以作為其他企業(yè)效法的榜樣。事實上,絕大多數(shù)企業(yè)都有著明確的市場定位和產(chǎn)品研發(fā)目標,同時,資源也是十分有限的。如果不能在事前對創(chuàng)新給予必要的計劃管制,僅僅是盲目地向3M公司學習,一切任由員工去天馬行空,那不但不能集中資源做重大的創(chuàng)新,而且也要因為缺少了3M公司特定的機制,帶來創(chuàng)新活動的效率低下和資源的極大浪費。所以,我主張在企業(yè)的創(chuàng)新上,特別是重大的技術、產(chǎn)品創(chuàng)新,或者在事關全局的管理變革上,一定要有事前的計劃管制,要始終堅持將計劃作為企業(yè)創(chuàng)新工作的第一步,有的放矢。至于通常的小改小革、合理化建議,雖不用詳細的計劃管制,但大略的方向性引導也必不可少。否則,一樣要廣種薄收,得不償失。
有一點需要作特別指出:我們有關企業(yè)創(chuàng)新要進行事前的計劃管制的論斷不能和專業(yè)化經(jīng)營劃上等號,尤其是從企業(yè)發(fā)展的長遠來講。專業(yè)化經(jīng)營是將企業(yè)的業(yè)務限定在某一個行業(yè)的范圍內(nèi),不允許越雷池一步,而針對創(chuàng)新進行事前的計劃管制中雖然也包含了對創(chuàng)新方向的限制,但這種限制可以是一個行業(yè)也可以是幾個行業(yè)。即使是一個行業(yè),仍存在一個時效的問題。這種計劃管制的時間只對被管理的特定的創(chuàng)新活動和特定的戰(zhàn)略規(guī)劃期有效,不是長期的、普遍適用的,更不是永遠的。
對于蘊含于共有的五大要點之中的一反二合理理念,我繼續(xù)分別開來講。
何為反?漢語言文學中用來形容創(chuàng)新的成語有革故鼎新、破舊立新、吐故納新、推陳出新、不破不立等,這里存在著一個顯而易見的共性,也就是所有的鼎新、立新、納新,都是建立在對故、對舊、對陳、對傳統(tǒng)的或革或破或吐或推之上,先有對故、對舊、對陳、對傳統(tǒng)的懷疑和批判,乃至徹底的否定,再有鼎新、立新、納新的空間。一切的故、舊、陳,固然不能說成是全盤皆錯,一無是處,至少那陳年的老酒、老醋之類還是越陳越香的,但若缺少了一顆對它們的懷疑和批判之心,視一切現(xiàn)存的、眼前的為完美無缺與永遠不朽,則肯定大錯特錯。世上沒有絕對的永恒的真理,任何事物都是一分為二的暫時的,都是矛盾的對立統(tǒng)一體,都能從它的對立面、反面、側面、另外的方面找到變革 創(chuàng)新的可能。所以,我們的反指的是反觀、反思、反問、反聽、反省、反常、換位思考、換個角度看問題、襟懷坦白的批評與自我批評、反駁、反其道而行之,而非反感、造反、謀反、反悔、反復無常。老子的“反聽之謂聰,內(nèi)視之謂明,自勝之謂強”也有相近的意思,只有聽得進各種意見,包括反對自己的意見;只有主動地解剖自己,查找自己的不足;只有自己革自己的命,自己改掉自己的毛病的人,才能不斷地獲得新知和新生,才算得上真正的聰明和強者。
反既是創(chuàng)新的起點,也是創(chuàng)新的手段。作為起點的反,貴在持之以恒。一次適時適當?shù)姆?,只能產(chǎn)生一次成功的創(chuàng)新,誕生一個相對優(yōu)勢的產(chǎn)品或一場效益顯著的管理變革。但一方面新產(chǎn)品、新管理并不會一蹴而就,至高無上,依然有反思、反觀、反問、反省的反面;另一方面市場競爭要求于企業(yè)的創(chuàng)新也是長期的、持之以恒的、無止境的。