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  2013年10月03日    中國營銷傳播網(wǎng)      
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    計(jì)劃本身就不可行;計(jì)劃雖然可以實(shí)現(xiàn),但完成計(jì)劃需要的資源沒有及時(shí)匹配到位;雖然完成計(jì)劃需要的資源及時(shí)到位了,但資源質(zhì)量很差,有等于沒有;雖然計(jì)劃和資源匹配都合理,但公司或部門的領(lǐng)導(dǎo)能力有問題,不能讓資源發(fā)揮作用;過高估計(jì)創(chuàng)新短期帶來的效果。這些原因?qū)е铝斯竞筒块T的預(yù)算計(jì)劃無法落實(shí)。

    轉(zhuǎn)眼又到年底了,我受邀參加客戶的2011年年終總結(jié)和2012年預(yù)算會(huì)議。從這個(gè)公司前9個(gè)月的實(shí)際結(jié)果推算,年度預(yù)算最好情況下也只能完成80%。而這并不是我見到的計(jì)劃性最差的公司。有意思的是有些部門的預(yù)算超額完成了,而有些部門預(yù)算只有50%~60%的完成率。

    為什么大部分公司和公司內(nèi)部門年初定下的預(yù)算計(jì)劃無法完成?我認(rèn)為是以下5個(gè)原因?qū)е鹿净虿块T的計(jì)劃不能完成。

    1.計(jì)劃本身就不可行。

    2.計(jì)劃雖然可以實(shí)現(xiàn),但完成計(jì)劃需要的資源沒有及時(shí)匹配到位。

    3.雖然完成計(jì)劃需要的資源及時(shí)到位了,但資源質(zhì)量很差,有等于沒有。

    4.雖然計(jì)劃和資源匹配都合理,但公司或部門的領(lǐng)導(dǎo)能力有問題,不能讓資源發(fā)揮作用。

    5.過高估計(jì)創(chuàng)新短期帶來的效果。

    預(yù)算得不到落實(shí)的根本原因是計(jì)劃本身并不可行。這樣的公司通常會(huì)根據(jù)老總的意愿拍腦袋給出第二年的目標(biāo),但因?yàn)闆]有經(jīng)過充分的討論,這些目標(biāo)通常是不切實(shí)際的。對(duì)一個(gè)部門來說也一樣,如果目標(biāo)沒有經(jīng)過部門充分討論,目標(biāo)不被員工真心接受,部門計(jì)劃是無法實(shí)現(xiàn)的。這是預(yù)算得不到落實(shí)的第一種情況。

    第二種情況是計(jì)劃本身經(jīng)過討論,大家都認(rèn)為可以實(shí)現(xiàn),客觀看也是可以實(shí)現(xiàn)的。但公司或部門無法及時(shí)把完成任務(wù)需要的資源匹配到位,本來可以做到的最終沒有做到。這里所說的資源可能是完成計(jì)劃需要增加的員工,可能是得到客戶需要的渠道,也可能是技術(shù)設(shè)備方面的投入。很多高速增長的企業(yè)的一個(gè)大問題就是人員不能及時(shí)到位。人手不夠,任務(wù)也就不能按計(jì)劃完成。這種情況,我們經(jīng)常犯的錯(cuò)誤是不做資源規(guī)劃,不給支持部門提前量,不“管理”支持部門,以為資源只要需要就可以隨時(shí)得到。

    第三種情況是雖然資源到位了,但質(zhì)量有問題。這很容易理解。例如,我們需要的人到齊了,但這些人沒有做好工作需要的能力和知識(shí),還是不能解決問題。在人員能力培養(yǎng)上,我們必須給出提前量,不能以為員工招來就可以馬上使用,就像建工廠、買設(shè)備需要提前量一樣。根據(jù)工作性質(zhì)的不同,對(duì)新員工必須有3~6個(gè)月甚至更長的學(xué)習(xí) 期。

    第四種情況是上述三點(diǎn)本來都可以做到的,但公司或部門的領(lǐng)導(dǎo)沒有相應(yīng)的管理能力。不能搞定這些原本可以搞定的事情(做計(jì)劃、配資源、管理資源質(zhì)量)。而管理能力的培養(yǎng)需要更長的時(shí)間,企業(yè)又沒有足夠的管理人員儲(chǔ)備。

    最后,過高估計(jì)創(chuàng)新短期能帶來的結(jié)果,過低估計(jì)創(chuàng)新過程需要的時(shí)間。大部分公司和部門最不確定的計(jì)劃是關(guān)于以前沒有做過的事情,復(fù)制計(jì)劃容易完成,但創(chuàng)新計(jì)劃很少在原定時(shí)間內(nèi)完成。

因此,很多人的做法是因?yàn)槠洳淮_定性根本就不做創(chuàng)新計(jì)劃,但這將大大傷害公司和部門的長期利益。在創(chuàng)新計(jì)劃和創(chuàng)新管理上,我們既不要高估其短期效果,也不要低估其長期效果,一個(gè)公司和一個(gè)部門長期和大規(guī)模的增長根本上只能來自創(chuàng)新。

    如何保證預(yù)算和計(jì)劃目標(biāo)的落實(shí)?我有以下5條建議。

    1.認(rèn)真做計(jì)劃。Planis nothing,planning is everything。計(jì)劃本身不重要,重要的是計(jì)劃過程。要保證預(yù)算和計(jì)劃過程中上上下下的參與,上上下下的溝通,上上下下最終對(duì)計(jì)劃的認(rèn)同。

    2.認(rèn)真做資源配置計(jì)劃。討論清楚完成計(jì)劃需要多少人?需要什么樣的人?需要提前多長時(shí)間?需要多少投資?需要什么方面的投資?

    3.不僅關(guān)注資源的數(shù)量,更要關(guān)注資源的質(zhì)量。沒有合格的人,沒有合格的技術(shù),沒有合格的設(shè)備,任何計(jì)劃都無法落實(shí)。

    4.盡早系統(tǒng)地培養(yǎng)管理者,給管理者成長留出足夠的時(shí)間。

    5.創(chuàng)新的事情要做三年規(guī)劃,而不是一年規(guī)劃。第一年要小心,第三年可以大膽。
 

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隨機(jī)讀管理故事:《阿氏實(shí)驗(yàn)》
半個(gè)世紀(jì)以前,心理學(xué)家所羅門·阿氏有過一個(gè)著名的實(shí)驗(yàn),并且從此后不斷被人們效仿。

這個(gè)實(shí)驗(yàn)由8個(gè)人來共同完成。實(shí)驗(yàn)者請(qǐng)這8個(gè)隨意選擇的實(shí)驗(yàn)對(duì)象,集中在同一個(gè)房間里,然后向他們展示一張劃有四條垂直線段的卡片,并要求每個(gè)實(shí)驗(yàn)對(duì)象依次分辨出,右邊的三根線段中,哪一根線段與第一根線段長度相同。

其實(shí),在8個(gè)測(cè)試對(duì)象中有7名在實(shí)驗(yàn)之前已經(jīng)被安排串通好,他們都毫不猶豫地選擇了最右邊那根線段與第一根等長。但實(shí)際上,他們的選擇是錯(cuò)誤的。而最后一名實(shí)驗(yàn)對(duì)象就要面臨這樣的抉擇;是茍同于其他7個(gè)人的選擇,宣布他明知是錯(cuò)誤的結(jié)果,還是提出與眾人不同的答案。

通過這樣的幾組試驗(yàn),有3∕4的人都至少一次放棄了正確的答案去選擇了大多數(shù)人選擇的錯(cuò)誤結(jié)論。

管理故事哲理

德國哲學(xué)家弗蘭德里克·尼采發(fā)現(xiàn):人們更愿意相信被別人認(rèn)定的事物。這就是人們常說的從眾心理。人們?cè)趯?duì)一件事物做判斷時(shí),往往會(huì)受外界的影響。而優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,應(yīng)該具備抵御這種隨他性的能力,從而進(jìn)行獨(dú)立思考。

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