斯坦福大學(xué)的一個研究項目完美地解決了四種組織形式的問題,兩位著名的組織學(xué)者詹姆斯-巴倫(James Baron)和邁克爾-漢納(Michael Hannan)主持了SPEC(Stanford Projecton Emerging Companies)。
斯坦福大學(xué)SPEC研究項目報告給我們列出了“四種組織形式的優(yōu)缺點”。
我最近在讀中歐肖知興老師的書,這個報告資料是我在他的書中看到的,在此向他表示敬意。
在斯坦福大學(xué)SPEC研究項目報告中,四種組織形式分別為:
科層型組織、明星型組織、專制型組織、投入型組織。
說點題外話,在肖老師的書中看到這個報告時,我對建模型的重要性,有了更深刻的認(rèn)識。
平時工作、生活中,我們很多人喜歡“搗漿糊”,一件事情翻來覆去的講,也沒講明白,下次遇到同類困惑時,還是缺乏嚴(yán)謹(jǐn)、周密的解決之道。
一方面可能沒這個能力提煉,一方面應(yīng)該是沒這個意識。
其實,正如我們所了解的,只有建模型,才能將復(fù)雜問題簡單化,抓住事物的本質(zhì)。
在實際工作中,我們的組織依據(jù)自己的戰(zhàn)略或資源,匹配相應(yīng)的組織形式。
然而,正如我們所了解的,每一種組織形式都有其優(yōu)缺點,我們在享有他的優(yōu)點時,也必須正視他的缺點。
當(dāng)我們的企業(yè)以某一種組織形式運(yùn)作時,總有一些員工放大該組織形式的缺點,牢騷滿腹,這樣就無形中給我們的管理者帶來了很多管理溝通的難題。
而很多似乎關(guān)于“溝通”的難題,其實并不是“溝通”的技術(shù)能解決的,不是關(guān)于“怎么有技巧的說話”的問題,要真正解決他,我們得在產(chǎn)生溝通障礙的本源上找癥結(jié)。
很多時候,企業(yè)中存在的“溝通”障礙與溝通技巧關(guān)系并不大,但在實際工作中,我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的管理者有可能沒看清這個問題。
比如不同企業(yè)組織形式運(yùn)作中自然生出的關(guān)于“優(yōu)缺點”的問題,解決之道是對管理者進(jìn)行企業(yè)組織形式模型的學(xué)習(xí) ,讓他們心中有一本清晰的賬,清楚的知道各種組織形式的優(yōu)缺點。
這樣,當(dāng)他們在面對員工對所在企業(yè)組織形式缺點的抱怨時,便能坦然的化解,不至于連自己都迷失了。
在斯坦福大學(xué)SPEC的報告中列出:
1、第一類-科層型組織:
“‘科層型組織’的特點是:程序、規(guī)則,責(zé)任。
‘科層型組織’的優(yōu)點是:效率較高;不依賴于個人,規(guī)??纱罂尚?;公平;適合多種類型的公司。
‘科層型組織’的缺點是:不靈活;管理費用大;不討員工喜歡;不適應(yīng)變化;只關(guān)心本職工作。
科層型組織在我們國內(nèi)是很常見的,一般見于大型制造企業(yè),包括那些世界級合資工廠。去年底,我與同事有幸前往廣汽豐田訪談,也實地感受到了作為世界級工廠的豐田的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè),以及豐田公司近乎苛刻的,但十分有效的嚴(yán)謹(jǐn)工作作風(fēng)。
從組織形式來說,豐田體現(xiàn)出來的我認(rèn)為更多是“科層型組織”的特點。
在訪談中,我能感受到有些管理者對“科層型組織”的優(yōu)缺點缺乏深刻的認(rèn)識,正如我上面所說的,他們在面對少數(shù)基層員工的抱怨時,自己也猶疑了,找不到中心點了,一定程度上思維被員工牽著跑,作為管理者這顯然是不應(yīng)該的。
如果管理者對四種組織形式的優(yōu)缺點了然于胸,便能坦然的面對和化解員工在日常工作中產(chǎn)生的正常的個人情緒了。
2、第二類—明星型組織:
“‘明星型組織’的特點是:專業(yè)能力,自由,績效。
‘明星型組織’的優(yōu)點是:適合于技術(shù)精英;氛圍類似于學(xué)校;核心員工不需承擔(dān)瑣碎的日常管理工作。
‘明星型組織’的缺點是:人才容易流失;不平等;不穩(wěn)定,難于復(fù)制;對創(chuàng)始人的依賴性比較大;明星比較昂貴。”
這種組織形式在我們身邊很常見。
例如學(xué)校、醫(yī)院都屬于明星型組織,這也是為什么我們的學(xué)校和醫(yī)院一般來說管理都不太強(qiáng)的原因。
目前不少國內(nèi)的企業(yè)屬于此類組織形式,企業(yè)是基于老板,或少數(shù)幾個精英的所謂核心競爭力,企業(yè)的成敗系于老板一人或幾個精英,他們是武功高強(qiáng)的孫悟空。
在以老板為明星的企業(yè),不論企業(yè)規(guī)模是否已做大了,老板的話都會自然的凌駕于所謂的制度、流程之上,員工們也習(xí)以為常。
殊不知從另一個角度來說,這種“老板一言堂”的企業(yè),風(fēng)險也是很大的,所謂成也蕭何,敗也蕭何。
特別是,如果這種組織形式的“明星”不是老板本人,而是某個,或某幾個“高手”,那老板就很慘了。
老板要看“高手”們的臉色,要攏絡(luò)“高手”,老板留住“高手”的風(fēng)險很大,成本也很高。
中國的老板自是明白這一點,所以在大多數(shù)國內(nèi)能存活下來的“明星型組織”里的所謂“明星”們,要么是老板本人,要么是老板能駕馭得了的人。
3、第三類—專制型組織:
“‘專制型組織’的特點是:服從、個人忠誠
‘專制型組織’的優(yōu)點是:簡單易懂;不需協(xié)調(diào);適合于權(quán)威式文化。
‘專制型組織’的缺點是:員工激勵問題;員工抵制,人員變動大;反復(fù)無常,容易出錯;難于復(fù)制。
這種組織形式類似于我們常說的實行“軍事化管理”的組織。
在這樣的組織里,員工對老板的忠誠遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對企業(yè)的忠誠,或者對崗位的忠誠,老板的話就是圣旨。
強(qiáng)勢的管理下,當(dāng)企業(yè)規(guī)模不大時,也能產(chǎn)生相當(dāng)不錯的執(zhí)行力,這種組織內(nèi)部協(xié)調(diào)工作難度小。
在企業(yè)的某個發(fā)展階段,這種“專制型組織”很可能甚至比其他組織形式更高效。
但這樣的組織無疑缺乏創(chuàng)意,缺乏對員工意見的尊重,特別是企業(yè)里的優(yōu)秀員工很難施展自己所長,長此以往,優(yōu)秀員工便慢慢流失掉了。
當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來越大時,當(dāng)員工人數(shù)越來越多時,這種基于“個人忠誠”,“專制”的強(qiáng)勢型組織,弊端就會越來越凸顯。
最后一個組織形式是“投入型組織”:
“‘投入型組織’的特點是:團(tuán)隊,不成文的行為規(guī)范。
‘投入型組織’的優(yōu)點是:員工激勵程度高;員工忠誠于企業(yè);在勞動力市場上形成強(qiáng)大的雇傭品牌。
‘投入型組織’的缺點是:不靈活,拘泥于過去;不同類型的人難于留下;規(guī)模難于變大,也難于變小;依賴于創(chuàng)人人;如何保持對管理層的信任;員工可能會感到心力衰竭。”
實行這種組織形式的,大多屬于我們所說的創(chuàng)意型企業(yè),員工素質(zhì)普遍較高,公司最大的資產(chǎn)在員工腦袋里,而不是有形物質(zhì)。
這種企業(yè)一般都有強(qiáng)大的文化,員工忠誠度較高、團(tuán)隊凝聚力較強(qiáng),大家擰成一股繩,干勁十足,甚至“以公司為家”。
但問題也會隨之而來,公司吸引的往往是“類似”的員工,不同類型的人很難留下,團(tuán)隊成員對創(chuàng)始人的情感依賴比較大,公司的發(fā)展很大程度上要基于創(chuàng)始人的成長突破。
日復(fù)一日的“干勁十足”,也可能會令一些員工疲勞不堪,直至想要逃避。
以上四種組織形式各有優(yōu)劣,沒有孰好孰壞之分,選擇哪種組織形式也跟企業(yè)的戰(zhàn)略和現(xiàn)階段的資源等要素有關(guān)。
可敬的是斯坦福大學(xué)SPEC這個權(quán)威的研究報告幫我們徹底厘清了看待此類問題的思路。