斯坦福大學(xué)的一個研究項目完美地解決了四種組織形式的問題，兩位著名的組織學(xué)者詹姆斯－巴倫（James Baron）和邁克爾－漢納（Michael Hannan）主持了SPEC（Stanford Projecton Emerging Companies）。

    斯坦福大學(xué)SPEC研究項目報告給我們列出了“四種組織形式的優(yōu)缺點”。

    我最近在讀中歐肖知興老師的書，這個報告資料是我在他的書中看到的，在此向他表示敬意。

    在斯坦福大學(xué)SPEC研究項目報告中，四種組織形式分別為：

    科層型組織、明星型組織、專制型組織、投入型組織。

    說點題外話，在肖老師的書中看到這個報告時，我對建模型的重要性，有了更深刻的認(rèn)識。

    平時工作、生活中，我們很多人喜歡“搗漿糊”，一件事情翻來覆去的講，也沒講明白，下次遇到同類困惑時，還是缺乏嚴(yán)謹(jǐn)、周密的解決之道。

    一方面可能沒這個能力提煉，一方面應(yīng)該是沒這個意識。

    其實，正如我們所了解的，只有建模型，才能將復(fù)雜問題簡單化，抓住事物的本質(zhì)。

    在實際工作中，我們的組織依據(jù)自己的戰(zhàn)略或資源，匹配相應(yīng)的組織形式。

    然而，正如我們所了解的，每一種組織形式都有其優(yōu)缺點，我們在享有他的優(yōu)點時，也必須正視他的缺點。

    當(dāng)我們的企業(yè)以某一種組織形式運(yùn)作時，總有一些員工放大該組織形式的缺點，牢騷滿腹，這樣就無形中給我們的管理者帶來了很多管理溝通的難題。

    而很多似乎關(guān)于“溝通”的難題，其實并不是“溝通”的技術(shù)能解決的，不是關(guān)于“怎么有技巧的說話”的問題，要真正解決他，我們得在產(chǎn)生溝通障礙的本源上找癥結(jié)。

    很多時候，企業(yè)中存在的“溝通”障礙與溝通技巧關(guān)系并不大，但在實際工作中，我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的管理者有可能沒看清這個問題。

    比如不同企業(yè)組織形式運(yùn)作中自然生出的關(guān)于“優(yōu)缺點”的問題，解決之道是對管理者進(jìn)行企業(yè)組織形式模型的學(xué)習(xí) ，讓他們心中有一本清晰的賬，清楚的知道各種組織形式的優(yōu)缺點。

    這樣，當(dāng)他們在面對員工對所在企業(yè)組織形式缺點的抱怨時，便能坦然的化解，不至于連自己都迷失了。

    在斯坦福大學(xué)SPEC的報告中列出：

    1、第一類－科層型組織：

    “‘科層型組織’的特點是：程序、規(guī)則，責(zé)任。

    ‘科層型組織’的優(yōu)點是：效率較高；不依賴于個人，規(guī)?？纱罂尚?；公平；適合多種類型的公司。

    ‘科層型組織’的缺點是：不靈活；管理費用大；不討員工喜歡；不適應(yīng)變化；只關(guān)心本職工作。

    去年底，我與同事有幸前往廣汽豐田訪談，也實地感受到了作為世界級工廠的豐田的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，以及豐田公司近乎苛刻的，但十分有效的嚴(yán)謹(jǐn)工作作風(fēng)。

    從組織形式來說，豐田體現(xiàn)出來的我認(rèn)為更多是“科層型組織”的特點。

    在訪談中，我能感受到有些管理者對“科層型組織”的優(yōu)缺點缺乏深刻的認(rèn)識，正如我上面所說的，他們在面對少數(shù)基層員工的抱怨時，自己也猶疑了，找不到中心點了，一定程度上思維被員工牽著跑，作為管理者這顯然是不應(yīng)該的。

    如果管理者對四種組織形式的優(yōu)缺點了然于胸，便能坦然的面對和化解員工在日常工作中產(chǎn)生的正常的個人情緒了。

    2、第二類—明星型組織：

    “‘明星型組織’的特點是：專業(yè)能力，自由，績效。

    ‘明星型組織’的優(yōu)點是：適合于技術(shù)精英；氛圍類似于學(xué)校；核心員工不需承擔(dān)瑣碎的日常管理工作。

    ‘明星型組織’的缺點是：人才容易流失；不平等；不穩(wěn)定，難于復(fù)制；對創(chuàng)始人的依賴性比較大；明星比較昂貴。”

    這種組織形式在我們身邊很常見。

    例如學(xué)校、醫(yī)院都屬于明星型組織，這也是為什么我們的學(xué)校和醫(yī)院一般來說管理都不太強(qiáng)的原因。

    目前不少國內(nèi)的企業(yè)屬于此類組織形式，企業(yè)是基于老板，或少數(shù)幾個精英的所謂核心競爭力，企業(yè)的成敗系于老板一人或幾個精英，他們是武功高強(qiáng)的孫悟空。

    在以老板為明星的企業(yè)，不論企業(yè)規(guī)模是否已做大了，老板的話都會自然的凌駕于所謂的制度、流程之上，員工們也習(xí)以為常。

    殊不知從另一個角度來說，這種“老板一言堂”的企業(yè)，風(fēng)險也是很大的，所謂成也蕭何，敗也蕭何。

    特別是，如果這種組織形式的“明星”不是老板本人，而是某個，或某幾個“高手”，那老板就很慘了。

    老板要看“高手”們的臉色，要攏絡(luò)“高手”，老板留住“高手”的風(fēng)險很大，成本也很高。

    中國的老板自是明白這一點，所以在大多數(shù)國內(nèi)能存活下來的“明星型組織”里的所謂“明星”們，要么是老板本人，要么是老板能駕馭得了的人。

    3、第三類—專制型組織：

    “‘專制型組織’的特點是：服從、個人忠誠

    ‘專制型組織’的優(yōu)點是：簡單易懂；不需協(xié)調(diào)；適合于權(quán)威式文化。

    ‘專制型組織’的缺點是：員工激勵問題；員工抵制，人員變動大；反復(fù)無常，容易出錯；難于復(fù)制。

    這種組織形式類似于我們常說的實行“軍事化管理”的組織。

    在這樣的組織里，員工對老板的忠誠遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對企業(yè)的忠誠，或者對崗位的忠誠，老板的話就是圣旨。

    強(qiáng)勢的管理下，當(dāng)企業(yè)規(guī)模不大時，也能產(chǎn)生相當(dāng)不錯的執(zhí)行力，這種組織內(nèi)部協(xié)調(diào)工作難度小。

    在企業(yè)的某個發(fā)展階段，這種“專制型組織”很可能甚至比其他組織形式更高效。

    但這樣的組織無疑缺乏創(chuàng)意，缺乏對員工意見的尊重，特別是企業(yè)里的優(yōu)秀員工很難施展自己所長，長此以往，優(yōu)秀員工便慢慢流失掉了。

    當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來越大時，當(dāng)員工人數(shù)越來越多時，這種基于“個人忠誠”，“專制”的強(qiáng)勢型組織，弊端就會越來越凸顯。

    最后一個組織形式是“投入型組織”：

    “‘投入型組織’的特點是：團(tuán)隊，不成文的行為規(guī)范。

    ‘投入型組織’的優(yōu)點是：員工激勵程度高；員工忠誠于企業(yè)；在勞動力市場上形成強(qiáng)大的雇傭品牌。

    ‘投入型組織’的缺點是：不靈活，拘泥于過去；不同類型的人難于留下；規(guī)模難于變大，也難于變小；依賴于創(chuàng)人人；如何保持對管理層的信任；員工可能會感到心力衰竭。”

    實行這種組織形式的，大多屬于我們所說的創(chuàng)意型企業(yè)，員工素質(zhì)普遍較高，公司最大的資產(chǎn)在員工腦袋里，而不是有形物質(zhì)。

    這種企業(yè)一般都有強(qiáng)大的文化，員工忠誠度較高、團(tuán)隊凝聚力較強(qiáng)，大家擰成一股繩，干勁十足，甚至“以公司為家”。

    但問題也會隨之而來，公司吸引的往往是“類似”的員工，不同類型的人很難留下，團(tuán)隊成員對創(chuàng)始人的情感依賴比較大，公司的發(fā)展很大程度上要基于創(chuàng)始人的成長突破。

    日復(fù)一日的“干勁十足”，也可能會令一些員工疲勞不堪，直至想要逃避。

    以上四種組織形式各有優(yōu)劣，沒有孰好孰壞之分，選擇哪種組織形式也跟企業(yè)的戰(zhàn)略和現(xiàn)階段的資源等要素有關(guān)。

    可敬的是斯坦福大學(xué)SPEC這個權(quán)威的研究報告幫我們徹底厘清了看待此類問題的思路。