從1983年的小小房屋修繕隊(duì)，經(jīng)歷無數(shù)激流險(xiǎn)灘發(fā)展而來的北京住總集團(tuán)，如今旗下已有30多家子公司和合資、合作企業(yè)，業(yè)務(wù)遍及天津、桂林、洛陽(yáng)、成都、西安、呼和浩特等數(shù)十個(gè)中心城市和俄羅斯、白俄羅斯、毛里求斯等多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

伴隨著國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)“黃金十年”而迅速做大的北京住總集團(tuán)，在國(guó)內(nèi)地產(chǎn)步入“寒冬”之際，在強(qiáng)化跨境、跨地域布局的同時(shí)，對(duì)內(nèi)部管理優(yōu)化也大為提速。

海外避險(xiǎn)

2011年10月11日，在白俄羅斯共和國(guó)總統(tǒng)盧卡申科訪華期間，北京住總集團(tuán)董事長(zhǎng)張貴林與白俄羅斯明斯克市執(zhí)行委員會(huì)主席拉杜奇克簽署了《明斯克市“北京飯店”及配套項(xiàng)目工程》投資意向合作協(xié)議。這是住總集團(tuán)繼在明斯克建設(shè)天鵝小區(qū)開工后，海外業(yè)務(wù)的又一新拓展。

按照共同投資、共同經(jīng)營(yíng)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利潤(rùn)的原則，直接吸收國(guó)際、法人或個(gè)人投入的資金，可以有效分散風(fēng)險(xiǎn)。北京住總集團(tuán)總會(huì)計(jì)師周偉在介紹和白俄羅斯簽訂的項(xiàng)目時(shí)說，“我們簽訂合同等一系列協(xié)議時(shí)堅(jiān)持使用英語(yǔ)，這樣就避免發(fā)生糾紛時(shí)因語(yǔ)言障礙而吃虧。此外白俄羅斯資源匱乏，我們就爭(zhēng)取65%的工程原材料從中國(guó)采購(gòu)和運(yùn)輸，并由我方提供勞務(wù)、人民幣結(jié)算，這樣就在一定程度上節(jié)約了成本并繞開了匯率風(fēng)險(xiǎn)。由于白俄羅斯是個(gè)外匯管制國(guó)家，開設(shè)NRA外幣賬戶也能規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)。”

周偉坦言，之所以承接政府層面的大項(xiàng)目，向中高端發(fā)展也是為了避免工程款的墊付和低端劣質(zhì)工程的發(fā)生。“采用政府貸款融資的方式，利率相對(duì)較低，條件比較優(yōu)惠。對(duì)于海外項(xiàng)目我們利用集團(tuán)內(nèi)部資金結(jié)算中心的閑置資金，在一定程度上解決了海外項(xiàng)目資金不足的問題，促進(jìn)海外戰(zhàn)略發(fā)展。此外我們還嘗試?yán)卯?dāng)?shù)劂y行貸款，如果獲得當(dāng)?shù)亟鹑诜?wù)及咨詢，也能避免很多潛在風(fēng)險(xiǎn)。”

住總的海外戰(zhàn)線并非每次都盡如人意，周偉直言不諱，在海外承攬工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)極大。“迪拜就是個(gè)教訓(xùn)。”他回憶道，當(dāng)?shù)貧鉁馗哌_(dá)40攝氏度以上，根本無法施工。平時(shí)看似微小的細(xì)節(jié)似乎無足輕重，有時(shí)卻可以演變?yōu)閯?shì)不可擋的蝴蝶效應(yīng)，因此全面了解和評(píng)估海外投資風(fēng)險(xiǎn)極為必要。

經(jīng)過多年練兵，住總集團(tuán)練就了識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的基本功，闖出了自己獨(dú)有的海外格局。在這過程中，周偉也總結(jié)出海外投資的七個(gè)風(fēng)險(xiǎn)：政治風(fēng)險(xiǎn)，比如當(dāng)?shù)卣植环€(wěn)定或出現(xiàn)工程糾紛或辦理員工簽證問題，中資企業(yè)2011年上半年在利比亞的處境就是典型的例子；報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)海外項(xiàng)目報(bào)價(jià)出現(xiàn)較大偏差時(shí)，直接后果可能會(huì)導(dǎo)致巨額虧損；工程量估計(jì)不足，如果是總價(jià)承包合同，因承包方工程量估計(jì)不足，海外業(yè)主一般不會(huì)同意；而如果導(dǎo)致工期滯后，業(yè)主可能會(huì)向承包方提出反索賠；匯率風(fēng)險(xiǎn)，海外項(xiàng)目一般會(huì)涉及多種貨幣的結(jié)算，這些貨幣之間的匯率是經(jīng)常變動(dòng)的，住總大多海外項(xiàng)目在非洲，而非洲國(guó)家貨幣貶值的機(jī)率很大；銀行保函風(fēng)險(xiǎn)，銀行保函有投保保函、預(yù)付款保函、履約保函等類型，當(dāng)出現(xiàn)海外合同糾紛時(shí)，將出現(xiàn)上述保函被銀行扣劃、沒收的風(fēng)險(xiǎn)；工程變更和索賠管理風(fēng)險(xiǎn)，由于對(duì)國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境不熟悉，目前中方企業(yè)在海外市場(chǎng)的索賠成功率很低；人員安全風(fēng)險(xiǎn)，海外項(xiàng)目一旦出現(xiàn)人員安全問題，將對(duì)企業(yè)造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失和不良的政治影響。

與強(qiáng)者合作

經(jīng)過多次適時(shí)轉(zhuǎn)舵的調(diào)整與布局，2011年北京住總集團(tuán)“十二五”規(guī)劃實(shí)現(xiàn)綜合經(jīng)營(yíng)額170.38億元，完成全年計(jì)劃指標(biāo)160億元的106.5%，同比為113.6%，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額2.8億元，完成國(guó)資委考核指標(biāo)1.65億元的170%，是上年同期的150%。

主動(dòng)捕捉重點(diǎn)板塊、重點(diǎn)功能區(qū)、重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)帶的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、新城建設(shè)、新農(nóng)村建設(shè)、小城鎮(zhèn)建設(shè)和以首都為核心的城市群建設(shè)，成為住總2012年鞏固京城大本營(yíng)的重中之重。其中的關(guān)鍵布局是與強(qiáng)者合作。住總集團(tuán)董事長(zhǎng)張貴林曾表示，現(xiàn)在北京在鼓勵(lì)住宅產(chǎn)業(yè)化，通過政策性住房的先行先試，跟萬科合作的項(xiàng)目，盈利模式確實(shí)比其他企業(yè)有優(yōu)勢(shì)，從一開始有自己的設(shè)計(jì)院，之后有自己的開發(fā)投資，自己的施工，自己的物流，自己的生產(chǎn)，還有自己的物業(yè)管理，整體是個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。包括住總在通州梨園做的公租房就是先試行住宅產(chǎn)業(yè)化。在差別化方面，住總集團(tuán)會(huì)根據(jù)市場(chǎng)情況調(diào)整戰(zhàn)略，逐步轉(zhuǎn)向中高端產(chǎn)品，具體方針是“進(jìn)高端、保中端、棄低端”。

在周偉看來，住總和萬科合作開發(fā)是因?yàn)楸舜说男抛u(yù)，另外一個(gè)原因是獲取一體化經(jīng)營(yíng)效益。舉例而言，一個(gè)項(xiàng)目盈利點(diǎn)最后可能掙2%~3%，這對(duì)像萬科這樣的企業(yè)肯定會(huì)覺得低了，因?yàn)樯鲜泄具_(dá)不到盈利點(diǎn)，是不會(huì)做的；但是對(duì)住總來說每一個(gè)環(huán)節(jié)都能掙2%、3%，開發(fā)、物流、物業(yè)等各個(gè)環(huán)節(jié)加在一塊能掙10%。一般的開發(fā)企業(yè)就是開發(fā)的單一環(huán)節(jié)，而住總通過拉長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈，獲取一體化經(jīng)營(yíng)效益來改變過去的回報(bào)模式、盈利模式。

周偉談到，萬科是開發(fā)商，住總有多年穩(wěn)定、技術(shù)較好的施工隊(duì)伍。通過和萬科合作過的房山、大興項(xiàng)目，住總感受到了精細(xì)化管理的具體內(nèi)涵。以驗(yàn)收一個(gè)工程平整度是否合格為例，萬科要測(cè)一萬個(gè)點(diǎn)，每個(gè)點(diǎn)都要親自去現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際測(cè)量，測(cè)量結(jié)果達(dá)到90%以上為合格，70%以上為二等，低于2/3必須返工，工程款以測(cè)量結(jié)果的分值來結(jié)算。“一個(gè)企業(yè)的生命力三分靠技術(shù)，七分靠管理。通過和優(yōu)秀企業(yè)合作，我們發(fā)現(xiàn)了自身的管理短板，當(dāng)務(wù)之急，縮短差距，勢(shì)在必行。”

管控四部曲

對(duì)于達(dá)標(biāo)過關(guān)的規(guī)則與執(zhí)行，周偉看得沒那么簡(jiǎn)單，相反他覺得背負(fù)的責(zé)任越來越重，無論是地產(chǎn)還是其他任何行業(yè)，被淘汰的企業(yè)可悲的不是與先進(jìn)企業(yè)的距離有多大，而是不知道有距離。身為集團(tuán)總會(huì)的周偉，不僅看到了距離，同時(shí)還看到了距離背后的管理多棱鏡折射出的各種問題。

住總集團(tuán)“十二五”規(guī)劃將發(fā)展目標(biāo)定位為具有獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的國(guó)內(nèi)一流的地產(chǎn)建筑集團(tuán)，這對(duì)集團(tuán)房地產(chǎn)和施工板塊企業(yè)的發(fā)展提出更大挑戰(zhàn)。至“十二五”期末，集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)年綜合經(jīng)營(yíng)額260億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)3.8億元，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增加值5000萬元，資產(chǎn)負(fù)債率控制在85%以下。周偉表示，上述財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成，不僅需要在市場(chǎng)拓展上下功夫，更需要在經(jīng)營(yíng)模式、盈利模式、考核模式上變革 創(chuàng)新。為此集團(tuán)各開發(fā)企業(yè)要大力推進(jìn)開發(fā)項(xiàng)目的速度、加快項(xiàng)目銷售，實(shí)現(xiàn)資金回籠，要從EVA業(yè)績(jī)考核、投資回報(bào)率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率等指標(biāo)來檢驗(yàn)開發(fā)項(xiàng)目的創(chuàng)利效果。在經(jīng)營(yíng)過程中將成本管控做細(xì)做實(shí)、降低不良資產(chǎn)比率，在市場(chǎng)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、考核等環(huán)節(jié)中強(qiáng)化創(chuàng)造效益的意識(shí)，使各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)不斷改善，從而提高資產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量。

作為兼任北京住總集團(tuán)內(nèi)部銀行行長(zhǎng)的周偉，對(duì)企業(yè)的資金集中管理十分看重。他介紹，住總集團(tuán)從2006年在非法人單位搭建內(nèi)部銀行網(wǎng)銀平臺(tái)，資金池的沉淀可以隨時(shí)調(diào)配集團(tuán)所屬公司全部資金。“幾億元資金握在手里，可以解燃眉之急，緩解資金瓶頸。”為了降低資產(chǎn)負(fù)債率，周偉提煉出了“內(nèi)外上下管控四部曲”，對(duì)內(nèi)，做好上市籌劃工作，統(tǒng)籌資金運(yùn)作，繼續(xù)推行集團(tuán)資金集中管理；對(duì)外，搭建好銀企關(guān)系，拓展融資渠道，搞好私募債發(fā)行；對(duì)上，做好和集團(tuán)管理層的溝通，以國(guó)資委85%資產(chǎn)負(fù)債率考核和政府銀根緊縮的紅線為準(zhǔn)，尋求徹底解決資金問題的根本出路，將資金壓力向下傳輸?shù)礁鹘?jīng)營(yíng)系統(tǒng)，加快經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的資金回籠；對(duì)下，要求各開發(fā)公司要加快現(xiàn)有項(xiàng)目的推進(jìn)速度，對(duì)新項(xiàng)目的成立，要考慮股權(quán)合作融資的比例，改變過去主要依靠債務(wù)資金經(jīng)營(yíng)的做法。

對(duì)于住總集團(tuán)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的實(shí)施，在實(shí)現(xiàn)集成的、實(shí)時(shí)的網(wǎng)絡(luò)一本賬“指間財(cái)務(wù)”的基礎(chǔ)上，周偉提出，集團(tuán)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)下一階段的工作重點(diǎn)也要有所調(diào)整，研究項(xiàng)目成本盈虧分析、研究與項(xiàng)目管理軟件的對(duì)接，推進(jìn)財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成，并要求海外項(xiàng)目將財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)打包上傳NC財(cái)務(wù)系統(tǒng)。建立財(cái)務(wù)信息工作常態(tài)化機(jī)制，單純地看到紅色預(yù)警還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，關(guān)鍵是如何解決紅色預(yù)警提示的問題，如何破解國(guó)企三年管理層一輪崗的責(zé)任缺失體制，減少工程墊付款、提高管理效率，始終是周偉追求的管理目標(biāo)所在。