執(zhí)行中的文化困局
“有時并不是不重視,而是執(zhí)行過程中遇到的阻力不小。”天合光能有限公司董事長兼首席執(zhí)行官高紀凡說,像中國企業(yè)在海外拓展的過程中,如何實現(xiàn)文化的凝聚,就是在打造組織能力過程中面臨的重要問題。
比如,8月是天合光能有限公司最忙的一個月,但是歐洲的同事卻要休假。開會也成了難題,定了9點開會,瑞士人、德國人提前2分鐘就到了,但是意大利人過了15分鐘還沒有來。還有的問題是,一些來自摩托羅拉、GE、西門子等較強文化特色公司的員工,由于原雇主有它核心的價值觀、不同習慣的思維法則、不同決策的習慣、不同的薪酬政策,文化融入也不是件容易的事情。
“的確,在一個以全球化為目標的公司中,做全球的產(chǎn)品,管理層當中必須要有人跟你分享全球其他消費者的需求和視角,保持文化的多樣性是必要的。”拉姆·查蘭建議,管理層必須從非常具體的事情開始著手,塑造一些行為,讓他們知道哪個方式是更好的,或是讓他們知道這個公司的方式是什么。
在文化的整合方面,拉姆·查蘭說,你要給他們至少三四個月的時間,讓他們能夠在公司里面認識一些人,建立他的關(guān)系;另一方面可以計劃 一個高管做他的教練,他有困難時可以及時得到教練的幫助。第三,還要不斷地審視、審查這個人在組織當中的融入情況。
反復(fù)溝通破解執(zhí)行阻力
如果講執(zhí)行力,最高的是軍隊,長官一聲令下,執(zhí)行力是非常高的。但在商場,執(zhí)行過程當中一定會有各方面阻力,有時候也需要技巧。
比如,阿里巴巴首席執(zhí)行官兼執(zhí)行董事、淘寶網(wǎng)非執(zhí)行董事長陸兆禧就發(fā)現(xiàn)在IT等行業(yè),從業(yè)人員大都是知識分子,希望自己做決策,并且會捍衛(wèi)自己的決策。高紀凡也認為,執(zhí)行力中挑戰(zhàn)最大還是人,特別是高管。高管團隊每個人的能力非常強,遇到具體事情的時候,看法都不一樣,該怎么去影響他人,怎么去讓他能夠按照這個公司的戰(zhàn)略去執(zhí)行,不是件容易的事情。
高紀凡過去通常的做法,通過其創(chuàng)始人的身份和權(quán)力,開始是要求高管們執(zhí)行,后來漸漸變成了說服高管去做,但往往效果并不理想。現(xiàn)在他漸漸轉(zhuǎn)變,通過多次、不同方式的溝通影響高管,讓他能夠真正理解到?jīng)Q策,反而更加有效,而且有時這種反復(fù)的溝通也有助于他自己理清原來交給他的任務(wù)是不是很恰當。