大型國有企業(yè)經(jīng)常經(jīng)由行政命令的決定把一些企業(yè)歸并整合成大的企業(yè)集團，在這種先有子公司再有母公司的情形下，子公司的總經(jīng)理往往是很強勢的，尤其是當優(yōu)質資產(chǎn)進行整合的時候，這些子公司總經(jīng)理不管是行政地位，還是其自身產(chǎn)業(yè)領域的業(yè)務能力都是很強的。從總部來說，不論是資源配置能力還是業(yè)務地位而言，往往很弱。

　這種情形下進行產(chǎn)業(yè)業(yè)務整合，總部所遇到的主要挑戰(zhàn)是，就所有在集團旗下的資產(chǎn)來看，行政劃撥的內在邏輯性往往不是很清晰，不像民企自身知道為什么進入新的業(yè)務領域，和原來既有的業(yè)務聯(lián)系是怎樣的。行政整合的企業(yè)是原來有什么業(yè)務就是什么業(yè)務，原來的很多企業(yè)都是比較大而全，就會面臨比較多的相關業(yè)務重合或大而全的問題。例如，一個企業(yè)集團將來的業(yè)務主體，哪些需要加大發(fā)展力度，哪些需要處理掉，這是企業(yè)第一個要關注的問題。

　　另一個挑戰(zhàn)是，還要從集團總部角度來考慮以怎樣的方式來進行管控。總部要做角色的定位，并基于此設計管控的方式，而這跟自身增長型企業(yè)轉型的路徑又不一樣。在大型國企中，集團總部的管控，需要考慮人員組織本身的計劃 ，在現(xiàn)有的狀況下能否進行分步的有效的調整，這是很大的難題。有時候需要分步驟在某些領域做調整之后，逐步體現(xiàn)績效，然后再做進一步的重大變革。集權和分權涉及解決方案的問題，殊途同歸，不管是哪一種情形下，最終目的是達到一種很高效的多元業(yè)務單元的M型的管理方式。

　　M型組織中，企業(yè)集團根據(jù)本身業(yè)務組合特性、各類業(yè)務的相關性和集團戰(zhàn)略，就決定了集團集權與分權的關鍵點，以什么樣的方式來進行管控更為有效。從集權到分權程度的不同，總部管控模式分為四種：職能型管控、經(jīng)營型管控、戰(zhàn)略型管控、財務型管控。從集團總部本身來說，這四種不同的定位本身所扮演的角色，管控的方式都不一樣。

　　職能型管控中，業(yè)務的內容相關性非常大，如煤炭行業(yè)，產(chǎn)品就是煤，但其產(chǎn)業(yè)鏈涉及了建設、開采、鐵路、港口乃至電力行業(yè)。而這個產(chǎn)業(yè)鏈需要高度協(xié)調才能使煤炭的生產(chǎn)運輸和銷售達到最高的效率。這就要求從集團總部直接來管理業(yè)務，比較適合集權。

　　經(jīng)營型和戰(zhàn)略型比起來，戰(zhàn)略型更寬松一點，對下面的業(yè)務單元來說，控制的往往是本身的發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)的財務狀況進行監(jiān)控。GE的結構是最具有代表性的，通過每年戰(zhàn)略規(guī)劃的流程確保其戰(zhàn)略清晰，年度經(jīng)營計劃明確，通過跟蹤財務狀況，能夠使總部對整個業(yè)務有很大的透明度。同時，在業(yè)務模塊間有協(xié)同效應的地方，還可以把某些業(yè)務領域的最佳實踐帶到其他領域中去，這樣對業(yè)務本身的發(fā)展有很強的管控。財務型的管控方式相對來說更加放松，但對財務報表是財務角度的管理。尤其是投資類的公司，如新加坡的淡馬錫，涉及的業(yè)務范圍實在很廣，只能以財務型的管控方式實現(xiàn)管控。

　　集團企業(yè)的業(yè)務范圍的寬與窄，不同業(yè)務之間的相關性的高低，總部自身的能力與資源，決定了選擇哪一種管控的方式。更重要的是，一旦管控方式確定以后，管控的重點就不同了，所需要配套的管理流程也不一樣。經(jīng)營型的管控，管理流程、戰(zhàn)略規(guī)劃、財務管理及運營流程等都要管起來；戰(zhàn)略管控的核心是投資決策的流程，產(chǎn)業(yè)整合的進退等，一直到經(jīng)營計劃的評審和考核、業(yè)務單元的領導考核、戰(zhàn)略選擇等；而財務型的管控主要通過董事會來起到作用。

　　每個企業(yè)都可能在不同的階段會有不同的管控重點，有些對管控的要點還會介于兩者之間?；镜倪壿嬀褪菢I(yè)務的相關性越大，總部的資源越充分，就越有可能通過職能型的方式管控；越是資源不充分，業(yè)務領域越廣，越是往戰(zhàn)略型和財務型管控方向走。

　　作者現(xiàn)任美國科爾尼管理顧問公司全球副總裁及合伙人，是科爾尼中國研究中心的創(chuàng)始人和常務主任