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  2013年10月03日    沃頓商學(xué)院      
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沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授莫里克(Ethan Mollick)對(duì)以知識(shí)為基礎(chǔ)的公司給予一句忠告:請(qǐng)重視公司的中層管理人員,因?yàn)楹推渌魏尾块T或人員相比,他們對(duì)公司運(yùn)營有著更大的影響。

換句話說,莫里克表示,“人們常常忽視甚至不屑于關(guān)注中層管理人員,事實(shí)上他們有著非常重要的作用。”在公司里,他們的位置不可替代。長久以來人們認(rèn)為,公司彼此之間運(yùn)營狀況之所以不同,主要是由不同的公司因素導(dǎo)致,例如商業(yè)戰(zhàn)略、管理體系、人力資源實(shí)踐等等,而不是因?yàn)楣蛡蛉藛T的不同導(dǎo)致。莫里克的觀點(diǎn)改變了這種思維模式。

莫里克認(rèn)為,在一些重視創(chuàng)新的領(lǐng)域,例如計(jì)算機(jī)游戲產(chǎn)業(yè)、軟件產(chǎn)業(yè)、咨詢行業(yè)、生物技術(shù)部門和市場營銷部門,個(gè)人技能與特點(diǎn)尤其重要。莫里克日前撰寫了一篇題為“人員和流程:循規(guī)者和創(chuàng)新者以及個(gè)人與企業(yè)績效”(People and Process: Suits and Innovators: Individuals and Firm Performance)的研究報(bào)告。在上述知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè),中層管理人員的能力至關(guān)重要,和從事創(chuàng)新和開發(fā)的員工相比,他們對(duì)公司運(yùn)營有著更大的影響。在研究報(bào)告里,他把這些中層管理者稱之為“循規(guī)者”。

他認(rèn)為,這些“循規(guī)者”在項(xiàng)目管理中發(fā)揮了關(guān)鍵性的作用,因而擁有很大的影響力。他們的任務(wù)包括資源分配、監(jiān)督工作是否按時(shí)完成等等。這些常被認(rèn)作為公司行政層面的責(zé)任,是常規(guī)性的工作,并沒有十足的吸引力。但是,在幫助公司營造創(chuàng)新氛圍方面,中層管理人員發(fā)揮著關(guān)鍵的作用。

游戲產(chǎn)業(yè)實(shí)例

莫里克在工作中發(fā)現(xiàn),在衡量中層管理人員和創(chuàng)新人員對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)時(shí),缺乏充足的相關(guān)研究成為一大挑戰(zhàn)。為了解決這一不足,他開始研究計(jì)算機(jī)游戲產(chǎn)業(yè)。該產(chǎn)業(yè)不但是典型的知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè),同時(shí)“該產(chǎn)業(yè)內(nèi)部企業(yè)與人員之間的矛盾最為明顯。”他指出,這一產(chǎn)業(yè)中的公司都擁有清晰的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略,同時(shí)在很大程度上依賴于“關(guān)鍵人員的創(chuàng)新產(chǎn)出”。他還寫道:“游戲產(chǎn)業(yè)的成功不僅取決于負(fù)責(zé)創(chuàng)新工作的管理者,還取決于項(xiàng)目管理人員,他們有能力協(xié)調(diào)數(shù)十名成員的工作,管理著達(dá)千萬美元的項(xiàng)目開支。”

他并沒有將高層管理人員包含在分析范圍之中,其報(bào)告引用了早期研究結(jié)果,認(rèn)為首席執(zhí)行官,首席財(cái)務(wù)官和其它高層行政人員對(duì)于大型公司的影響非常有限。的確,在財(cái)富800強(qiáng)企業(yè)中,高層管理人士對(duì)于公司運(yùn)營效果的影響只有不到5%。莫里克表示,這一發(fā)現(xiàn)與該領(lǐng)域的其它研究結(jié)果是一致的。大體上,在成立的公司中,“高層管理人員對(duì)于公司運(yùn)營優(yōu)劣幾乎沒有任何影響。”

莫里克承認(rèn),高層管理人員能偶爾把握公司的總體發(fā)展方向,他們的作用非常重要。“但是,在決定挑選個(gè)人項(xiàng)目和判斷項(xiàng)目如何執(zhí)行時(shí),他們的作用并不大。”至少對(duì)于計(jì)算機(jī)游戲產(chǎn)業(yè)或者許多其它以知識(shí)為基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)來說,中層管理人員更為重要。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)例如制造業(yè)認(rèn)為“經(jīng)濟(jì)規(guī)模更為關(guān)鍵,在研究企業(yè)運(yùn)營時(shí)沒有必要考慮個(gè)人因素”。而莫里克的研究對(duì)以知識(shí)為基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)做了區(qū)分。日本豐田汽車就是個(gè)實(shí)例。“豐田公司設(shè)置了六層行政管理等級(jí),員工獲得的是交叉訓(xùn)練模式,而不同部門之間職責(zé)劃定非常清晰。這一復(fù)雜的公司人員機(jī)制希望可以使汽車生產(chǎn)更為高效。” 莫里克寫道,“各個(gè)員工和獲得相同強(qiáng)度訓(xùn)練的其它員工可以相互替代。”這一過程“并不依賴于任何單個(gè)員工的技能,而依賴于公司層級(jí)的雇傭和學(xué)習(xí) 程序。取決于該程序是否可以為合適的職位培養(yǎng)合適的員工。”

然而,與生產(chǎn)流程和裝配線相比,新興產(chǎn)業(yè)更加依賴知識(shí)和創(chuàng)新。基于這一模式,各個(gè)中層管理人員對(duì)于企業(yè)運(yùn)營有怎樣的影響呢?以前的一系列研究結(jié)果表明,“他們的成功很大地取決于公司結(jié)構(gòu)……他們對(duì)于公司運(yùn)營的影響取決于公司結(jié)構(gòu)和公司文化,而不是員工的個(gè)人差異。”

但是,莫里克對(duì)于游戲產(chǎn)業(yè)的分析得出了一個(gè)不同的結(jié)論。

中層管理者更影響成敗

在解釋其研究重點(diǎn)時(shí),莫里克指出,在游戲產(chǎn)業(yè)中,每一項(xiàng)游戲開發(fā)過程都包含著許多創(chuàng)新人士的努力,例如設(shè)計(jì)者、程序員、藝術(shù)家,他們?yōu)椴煌?guī)模的公司進(jìn)行工作。莫里克寫道:“在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部,許多游戲的開發(fā)環(huán)節(jié)都有著對(duì)個(gè)人和企業(yè)的準(zhǔn)確信用評(píng)定,因而準(zhǔn)確地找到負(fù)責(zé)創(chuàng)新和開發(fā)的個(gè)人和企業(yè)是可行的。”

游戲產(chǎn)業(yè)可以劃分成兩種人員,生產(chǎn)者(類似于軟件產(chǎn)業(yè)中的項(xiàng)目管理人員)和設(shè)計(jì)者。生產(chǎn)者(中層管理人員)必須確保項(xiàng)目按時(shí)完成,擁有合適的資源,并且符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。他們必須首先能夠與公司其他員工和公司外部推銷人士和公關(guān)公司等進(jìn)行有效地溝通。相反,設(shè)計(jì)者(創(chuàng)新人士)應(yīng)該不斷開發(fā)腦筋,幫助開發(fā)團(tuán)隊(duì)將想法轉(zhuǎn)變?yōu)橛?jì)算機(jī)游戲,不但關(guān)注故事情節(jié)和任務(wù),還重視故事邏輯、順序和任務(wù)互動(dòng)。在莫里克看來,生產(chǎn)者扮演著管理人員的角色,設(shè)計(jì)者扮演者創(chuàng)新人士的作用。他的研究關(guān)注的是個(gè)人計(jì)算機(jī)游戲,而不是在任天堂、微軟或索尼操作系統(tǒng)上運(yùn)行的游戲。

以多家公司的854種游戲作為研究對(duì)象,通過一個(gè)交叉分類的多級(jí)會(huì)員制模式(Multiple Membership Cross-Classified Multilevel Model, MMCC),他希望研究的是,在12年間,不同公司使用不同方式整合不同的人力資源會(huì)對(duì)運(yùn)營產(chǎn)生怎樣的影響?通過每家公司的收益情況、對(duì)于成本的控制能力,他衡量出公司的運(yùn)營狀況。

他分析的計(jì)算機(jī)游戲收益總規(guī)模達(dá)約40億美元,涉及537位個(gè)人生產(chǎn)者,739位個(gè)人設(shè)計(jì)者和395家公司。在MMCC模式的說明下,他能夠判斷出哪一個(gè)項(xiàng)目的成功來源于個(gè)人設(shè)計(jì)者的貢獻(xiàn),而不是生產(chǎn)者或公司的功勞。

莫里克發(fā)現(xiàn),與創(chuàng)新人士和公司戰(zhàn)略相比,中層管理人員對(duì)不同公司的運(yùn)營情況有更大的影響。創(chuàng)新人士對(duì)項(xiàng)目收益結(jié)果有7%的影響,公司本身因素包括戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)能力和公司實(shí)踐的影響力占21.3%,而管理人員占22.3%。“公司人員并不能彼此替代。” 莫里克寫道,“他們影響著公司運(yùn)營的結(jié)果,無論是成功或是失敗。即使對(duì)于重視創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)的新興產(chǎn)業(yè),管理人員比創(chuàng)新人員對(duì)公司運(yùn)營狀況也有著更大的影響。”

或者,正如莫里克后來所寫的那樣:“單靠工作能力出眾的創(chuàng)新人士,難以對(duì)公司運(yùn)營產(chǎn)生足夠的影響。相反,管理者能夠整合并且協(xié)調(diào)其他人員的創(chuàng)新工作,其作用十分重要。”所以,盡管創(chuàng)新人士可以開發(fā)出新的游戲、得出新的概念,管理人員卻可以決定何種思路可以帶來資源。這是莫里克重視的一種所謂的“選擇能力”。

他補(bǔ)充道,最優(yōu)秀的管理人員能夠與創(chuàng)新人士緊密合作,將思路轉(zhuǎn)化為切實(shí)可行的項(xiàng)目計(jì)劃。同時(shí),他們能夠有效地動(dòng)員整個(gè)團(tuán)隊(duì),引導(dǎo)“集體創(chuàng)造力”的產(chǎn)生。

為了觀察這些個(gè)人技能是否是固定的,莫里克重新檢驗(yàn)了相關(guān)資料,僅僅關(guān)注那些在各個(gè)公司間變換工作的人員。他發(fā)現(xiàn),與工作固定不變的公司員工相比,變換工作的中層管理人員對(duì)公司運(yùn)營狀況有著更大的影響。“每個(gè)人并非只適合能在一個(gè)特定公司工作。他們的個(gè)人技能在任何地方都能得到應(yīng)用。”更多的證據(jù)表明,管理者“并非是無關(guān)緊要的人員,他們天生擁有一種能力能夠勝任各自的工作。”

超越呆伯特

“讓我感到驚訝的是,中層管理人員對(duì)項(xiàng)目的作用不但比創(chuàng)新人士大,也比公司其他人員更大。” 莫里克說道,“我們常常考慮的是公司體系,而不是公司員工。”他建議公司更加關(guān)注中層管理人員,弄清楚最優(yōu)秀的員工是誰,并且合理地計(jì)劃 獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。

他補(bǔ)充道:“中層管理職務(wù)是一項(xiàng)很困難的工作。”可供他們使用的資源非常有限,并且他們難以控制每一個(gè)人的行為。有時(shí)候,公司發(fā)展的方向需要做出改變,但他們的行為常常會(huì)冒犯那些不愿意做出改變的人。他們必須堅(jiān)定地選擇某個(gè)發(fā)展方向,即使方向不得人心,但是為了保證項(xiàng)目的執(zhí)行獲得成功,他們不得不繼續(xù)前進(jìn)。最后,項(xiàng)目的開展必須符合公司的發(fā)展目標(biāo)。“對(duì)公司管理者的糟糕表現(xiàn)加以叱責(zé)的現(xiàn)象十分常見,他們就好似呆伯特卡通人物一樣。” 莫里克說道,“但是,我們應(yīng)該了解這些中層管理人員在確保信息流暢通和維持創(chuàng)新能力方面所發(fā)揮的關(guān)鍵作用。”

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隨機(jī)讀管理故事:《 四塊糖的領(lǐng)導(dǎo)力》
    日前,偶然看到了一個(gè)《四塊糖》的故事。故事說的是著名教育家陶行知在任校長時(shí),又一次在校園里偶然看到王友同學(xué)用小石塊砸別人,便當(dāng)即制止了他,并令他放學(xué)后,到校長室談話。   
  放學(xué)后,王友來到校長室準(zhǔn)備挨罵。
  可一見面,陶行知卻掏出一塊糖給他說:“這獎(jiǎng)給你,因?yàn)槟惆磿r(shí)到這里來,而我卻遲到了”。王友猶豫間接過糖,陶行知又掏出一塊糖放到他手里說:“這塊糖又是獎(jiǎng)給你的,因?yàn)槲医逃?xùn)你不要砸人時(shí),你馬上不砸了。”王友吃驚地瞪大眼睛,陶行知又掏出第三塊糖給王友:“我調(diào)查過了,你用小石塊砸那個(gè)同學(xué),是因?yàn)樗皇赜螒蛞?guī)則,欺負(fù)女同學(xué)。”王友立即感動(dòng)地流著淚說自己不該砸同學(xué)。陶行知滿意地笑了,掏出第四塊糖遞過去說:“為你正確認(rèn)識(shí)自己錯(cuò)誤,再獎(jiǎng)勵(lì)你一塊!我的糖發(fā)完了。

啟示:
  我們過去都說“管理出效益”。這兩年,它被另一個(gè)更時(shí)髦的詞,那就是“領(lǐng)導(dǎo)力”。

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