長期以來,有兩個傳統(tǒng)思路制約了國內(nèi)企業(yè)人才的成長。
一是過于重視人才的引進和使用,忽視在人才培養(yǎng)上進行投入??梢钥吹胶芏嗥髽I(yè)投入大筆資金引進人才的例子,各地政府還有“雙高人才中心”等部門幫助企業(yè)引進高層次人才。一旦獲得人才,企業(yè)就希望他們發(fā)揮全部能量,把這些人才計劃 到高強度的工作崗位,始終處于高負荷的工作狀態(tài),直到他們離開企業(yè)或者退休。但是,這些人才自身的繼續(xù)成長問題,以及能否將自身的經(jīng)驗傳遞到其他人身上,企業(yè)往往考慮較少。
二是企業(yè)局限于簡單的人才培養(yǎng)模式,認為加大學習 力度,在學習 的內(nèi)容、形式和數(shù)量上下工夫,或者大規(guī)模組織員工進行再教育,這就是人才培養(yǎng)的全部工作。這類企業(yè)的人才培養(yǎng)幾乎完全等同于人力資源部門的任務(wù)。這些企業(yè)盡管愿意培養(yǎng)人才,愿意投入資源促進員工成長,但對于人才培養(yǎng)體系缺乏整體認識,忽視了人才培養(yǎng)的另一個重要方法,就是在工作中培養(yǎng)人才,通過人才培養(yǎng)的傳幫帶機制,使管理人員、專業(yè)人士的經(jīng)驗技能傳遞到新人或下級員工身上,從而形成一種持續(xù)的學習機制和人才成長機制。美日等西方企業(yè)尤其重視這種人才培養(yǎng)方式,這也是西方企業(yè)人才層出不窮的一個重要原因。
下面通過案例來說明人才培養(yǎng)的有效方法:
美國企業(yè)基于知識平臺的人才培養(yǎng)機制
康菲石油是一家全球化能源公司,近年在財富500強中始終排名前10,主要從事石油和天然氣的勘探開發(fā)、生產(chǎn)、煉油加工、銷售,還包括下游化工和塑料產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售,天然氣精煉和發(fā)電等業(yè)務(wù)??捣七@樣的大型企業(yè),人才隊伍狀況良好,很大程度上要歸功于其知識管理系統(tǒng)對人才培養(yǎng)的支撐。
康菲公司的知識管理系統(tǒng)由兩個主要子系統(tǒng)組成。一個是數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。大量工作中可能遇到的問題及答案,分類別的專業(yè)知識,采用便于檢索的方式存儲在數(shù)據(jù)庫中。員工通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò),可以便捷進入這一系統(tǒng),根據(jù)需要查找知識。不同崗位員工可以訪問的數(shù)據(jù)庫范圍不同,崗位的專業(yè)性越強、權(quán)力層級越高,則可以進入的數(shù)據(jù)庫范圍越大。另外一個是專家系統(tǒng)。專家系統(tǒng)是為了補充數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)在互動能力上的不足??捣乒究偛坑幸粋€24小時知識幫助機構(gòu),遍布全球的員工在需要的時候,都可以通過撥打電話、發(fā)郵件、內(nèi)網(wǎng)聯(lián)系等方式尋求專家的幫助。比如,在某個油田現(xiàn)場工作的技術(shù)人員遇到了難以解決的問題,他可以利用知識平臺通過多種方式獲得幫助。他可以先從網(wǎng)絡(luò)界面點擊知識平臺,根據(jù)關(guān)鍵詞的描述進行檢索,進入所遇到問題的分類界面,在該問題的欄目中獲得大量解決問題的說明,還有詳細的案例。一般來講,技術(shù)人員遇到的簡單問題都可以通過這個方式解決。如果通過數(shù)據(jù)庫不能解決問題,技術(shù)人員可以在數(shù)據(jù)庫中尋找能夠解決這類問題的專家,在規(guī)定的時間通過電話、電子郵件等方式與專家聯(lián)系,專家可以幫助解決問題。當這些方法都無法解決問題時,根據(jù)問題的重要程度和緊迫程度,專家可以親自到現(xiàn)場來,面對面地解決問題。在這個過程中,知識平臺所起到的作用不僅僅是完成工作、解決問題,其一整套設(shè)計都包含了學習機制,幫助企業(yè)將知識和經(jīng)驗匯總,并傳遞給所需要的組織成員,通過這樣一個過程,人才持續(xù)獲得成長。在康菲公司工作的過程也是學習的過程。由此,人才培養(yǎng)和人才成長得以在整個組織層面落實。
美國企業(yè)通過信息技術(shù)支持,在企業(yè)內(nèi)部建立強大的知識管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)既是員工工作中解決實際問題的助手,又是促進員工學習,促進知識傳遞和經(jīng)驗交流的平臺。當然,知識平臺的建立絕非表面看到的數(shù)據(jù)庫和專家系統(tǒng)那樣簡單,更不是建立一套信息系統(tǒng)的事情,還需要賦予不同層次人員以知識收集、顯性化、分類和交流傳遞等功能,其中依靠管理者、專業(yè)人士的傳幫帶是更深層次的管理行為。
日本企業(yè)“教父制”人才培養(yǎng)機制
豐田公司發(fā)明了聞名于世的豐田生產(chǎn)方式,這套生產(chǎn)方式以顧客需求為導(dǎo)向,以后道工序即用戶的拉動機制連接整個研產(chǎn)銷環(huán)節(jié)的活動,同時避免浪費,使得作業(yè)過程形成工作流。豐田公司依靠此能力,建立了不可替代的競爭優(yōu)勢。但是,任何生產(chǎn)方式都有其基本模式,都可以被競爭對手學習,那么豐田是如何長期保持優(yōu)勢的呢?持續(xù)改進、精益求精、不斷創(chuàng)新才是豐田長期保持優(yōu)勢的關(guān)鍵,只有全組織員工的能力都不斷成長,才能夠持續(xù)改進。
豐田公司注重員工的成長,建立了一套人才成長的傳幫帶機制,使得新進入企業(yè)的員工、普通員工都能獲得專家的幫助,在專家的帶領(lǐng)下不斷深化自己的崗位能力,進而形成組織的專業(yè)化技能。各類專業(yè)人才在這個過程中一層層被提拔起來,其中豐田的“教父制”發(fā)揮了重大作用。
進入豐田公司的專業(yè)員工都會有一個“教父”,這些“教父”是豐田內(nèi)部具有專家能力的人士。“教父”的選拔極為嚴格,只有多年貢獻于豐田且有卓越表現(xiàn)的人士才可能被提拔為“教父”。一旦成為“教父”,就進入日本企業(yè)最高層的會長階層。會長階層的核心是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老和德高望重的持股成員,“教父”群體直接向這些核心成員匯報。有了“教父”群體,會長階層對公司人才狀況了如指掌。“教父”群體并不直接干預(yù)所培養(yǎng)員工的日常工作,只有員工遇到工作困難時,比如,在一個崗位無法適應(yīng),工作壓力過大,某些專業(yè)技能無法駕馭,這時員工可以聯(lián)系自己的“教父”,“教父”幫助自己所帶的員工克服心理障礙或者彌補專業(yè)技能的不足。除了幫助員工解決問題之外,“教父”還會主動定期與這些人見面,有時是非正式的接觸,例如到酒吧輕松一下,找一個安靜的環(huán)境談?wù)勑?。通過這種定期的、持續(xù)的接觸,很多年輕人受到“教父”的指點和熏陶,不但工作問題迎刃而解,還增加一種凝聚力,把公司的精神傳遞下去。“教父制”解決了一個大問題,那就是員工自加盟公司那一天起,公司內(nèi)就有人對他的成長負責,這是有組織的人才培養(yǎng)機制。無論員工愿意不愿意成長,都會有一股力量推動他成長,員工也有歸屬感。在這樣一種人才層層拉動機制營造的環(huán)境中,最終所有人都會努力深化自己的專業(yè)能力,進而持續(xù)改進工作績效。
當然,人才培養(yǎng)也不是僅僅依靠“師傅帶徒弟”這一種方式,豐田公司還會根據(jù)人才的層級不同、專業(yè)不同,建立各種豐田“會”,例如“豐巧會”等。這些介于正式與非正式組織之間的“會”數(shù)量龐大,可以使有相似專業(yè)能力和工作技能需求的人相互聯(lián)系起來,各個層級的專業(yè)人士在所屬的豐田“會”中交流經(jīng)驗,相互切磋,加強人際交流,同樣對人才的成長大有幫助。
我國企業(yè)的有益實踐
我國企業(yè)在人才培養(yǎng)方面也進行了很多有益實踐。例如華為公司,作為我國最大的民營企業(yè)之一,保持了20多年的健康成長,產(chǎn)品技術(shù)含量不斷增加,而且在國際化的道路上一路前行。華為所在的是講究速度經(jīng)濟的通信設(shè)備行業(yè),動作慢一點就會被淘汰,這就需要公司始終有頂尖人才。為此,華為借鑒日本企業(yè)的“教父制”,引進管理的傳幫帶機制,幫助員工提升技能與境界,這種方式在華為稱為“導(dǎo)師制”。在華為的定期述職工作中,如何盡力幫助員工、培養(yǎng)員工是一項必須的內(nèi)容,如果幫助的員工沒有得到提拔,那么上級就很難獲得提拔,這在激勵機制上做出了制度規(guī)定。再如,對于退休專家,一般企業(yè)不是徹底忽視他們的經(jīng)驗?zāi)芰?,就是繼續(xù)聘任他們做具體工作,而一家航空精密儀器制造企業(yè),返聘老專家組成專家委員會,完成一些關(guān)乎企業(yè)發(fā)展層面的研究工作,更高層次地利用了這些老專家的經(jīng)驗和技術(shù)。
整體來看,我國企業(yè)盡管初步認識到了人才培養(yǎng)的重要性,也做出了一些探索,但多數(shù)企業(yè)在人才培養(yǎng)方面投入的精力很少或者方法單一,沒有形成完美的人才梯隊。在必須提高自主創(chuàng)新能力才能生存發(fā)展的情況下,企業(yè)已經(jīng)沒有選擇,必須建立成體系的人才培養(yǎng)機制,建立在工作中培養(yǎng)人才的思路,這是建立學習型組織的真正核心問題。這一模式一旦形成,企業(yè)就會持續(xù)不斷地產(chǎn)生人才,人才匱乏的局面能夠大幅緩解。同時,企業(yè)在實踐中需要注意兩點:
一是國內(nèi)企業(yè)學習西方企業(yè)的做法,千萬不要被表面現(xiàn)象所吸引,更不要認為一個體系的建立可以是短期行為,必須在關(guān)鍵步驟上步步積累,才能形成復(fù)雜精深的系統(tǒng)。例如,國內(nèi)一家大型國有企業(yè),曾經(jīng)被康菲公司的知識管理平臺所吸引,認為只要快速建立這樣一套信息系統(tǒng),就可以達到支持工作和培養(yǎng)人才的目的,結(jié)果投資近千萬元的信息系統(tǒng)難以良好運轉(zhuǎn),短期內(nèi)拼湊起來的數(shù)據(jù)庫只是一些知識的堆積,根本不具備輔助解決問題的功能。
二是要認識到,建立人才培養(yǎng)機制并非一件孤立的事情,不但要建立新功能,還要為建立新功能掃清障礙,很多不利的制度方法也同時需要調(diào)整。亂用管理工具,也是造成人才培養(yǎng)難以實施的一個原因。例如近年興起的一些所謂考核工具,用一堆事先設(shè)計好的指標衡量一個員工的績效,并根據(jù)績效考核的結(jié)果進行獎懲,即使專業(yè)人士也不得不把精力放在應(yīng)對考核指標上,一旦考核指標不合理或者跟不上變化的形勢,就會造成應(yīng)該做的工作無人問津卻專注于完成考核指標的表面文章上。僵化的考核還加劇了組織成員內(nèi)部的競爭,有能力的員工為了保持自身的存在價值,往往不愿傳遞寶貴的經(jīng)驗和知識,這實際上等于阻隔了知識經(jīng)驗傳遞的積極性,也極大阻礙了企業(yè)的發(fā)展。(作者來自中國石油大學商學院)