如何實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越

也許有人會問，“這三項(xiàng)必要技能是實(shí)現(xiàn)跨越的唯一方式嗎?”當(dāng)然不是，但是它們清晰、直接地表明了管理者應(yīng)該做什么。通常情況下，管理者傾向于把團(tuán)隊(duì)管理當(dāng)做實(shí)現(xiàn)有效“管理”的唯一途徑，然而事實(shí)上，在今天的組織中，自我管理、網(wǎng)絡(luò)關(guān)系管理、團(tuán)隊(duì)管理均為成功跨越的關(guān)鍵。管理者如何通過這三項(xiàng)必要技能實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的跨越呢?

自我管理

管理始于自己，清楚地知道這些問題的答案“我是誰?我如何思考和感受?驅(qū)動我行動的信仰和價值觀是什么?我如何與人相處?”“一屋不掃，何以掃天下?”作為管理者，要施加影響于人，需先進(jìn)行自我管理。

現(xiàn)實(shí)中，員工的工作努力程度，組織承諾度，接受管理者影響的意愿度，在很大程度上取決于他們從管理者身上看到的素質(zhì)與能力。員工對管理者的看法決定了每個管理者必須回答的最基本的問題我是可以影響員工的管理者嗎?有效的管理者需要具備較強(qiáng)的自我管理意識以及自我管理能力來維持員工對自己的判斷與信任。

何塞是美國一家耐用品制造公司的市場部門主管，他所管轄的部門有兩名經(jīng)理，這兩名經(jīng)理各自的案例正好說明了員工信任對管理者的重要影響。一開始，這兩位經(jīng)理都想努力使其團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀績效，因此他們采取了截然不同的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式。

在A經(jīng)理所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)中，A經(jīng)理向他的成員明確表示討厭被人稱為“老板”，他希望能得到大家的喜愛，因此試圖與所有成員都建朋友般密切的個人關(guān)系。但是，這種關(guān)系成功維持了一段時間后，A經(jīng)理由于拒絕提拔其中一個“朋友”，以及沒有為另一個“朋友”頒發(fā)獎金，而遭遇了來自所有成員的信任危機(jī)裂。明顯，團(tuán)隊(duì)成員感覺被朋友出賣了，很快，他們的這種不滿情緒蔓延了整個團(tuán)隊(duì)。

在B經(jīng)理所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)中，B經(jīng)理則采取了相反的做法，在她看來團(tuán)隊(duì)只有業(yè)務(wù)關(guān)系，沒有閑聊、也沒有私下接觸。對B來講，結(jié)果最重要，她就是團(tuán)隊(duì)成員的老板，因?yàn)橹挥兴佬枰鍪裁?，而?jì)劃 成員完成任務(wù)是她的工作。她常說“按我的去做，因?yàn)槲沂抢习濉?rdquo;剛開始一段時間，她的管理方法還是非常有效的，但是到后來， 不少員工卻由于缺乏良好的團(tuán)隊(duì)氛圍，而陸續(xù)離開了團(tuán)隊(duì)。

如此看來，管理者對成員的有效影響既不來自于“我是你們的朋友”也不來自于“我是你們的老板”，那么有效的影響力來自于哪里呢?實(shí)際上，是來自于員工對管理者的信任。這種信任有兩種成分：對管理者能力的信任(管理者知道干什么以及如何干)和對管理者性格的信任(即管理者的動機(jī)是好的，希望員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時并得到個體成功。)信任是管理者一切影響力量的基礎(chǔ)，而因此實(shí)現(xiàn)跨越的第一步就要從自我管理開始提高員工對自己的信任程度。

關(guān)系網(wǎng)管理

吉姆是一家軟件公司的部門負(fù)責(zé)人，他提出了一種實(shí)現(xiàn)部門間交叉銷售的新方式，這種方式通過鼓勵統(tǒng)一組織內(nèi)部的部門間交叉銷售產(chǎn)品從而增加組織收入。對組織整體績效的提升而言，該方案非常理想，在方案談?wù)摃h中，也沒有任何人對這項(xiàng)方案表示質(zhì)疑，但是結(jié)果卻出乎意料，這項(xiàng)方案遭到了拒絕，相反另外一個充滿爭議的方案脫穎而出。吉姆苦惱地認(rèn)為，自己方案的落選主要原因是公司內(nèi)部存在著激烈的政治斗爭，這些斗爭讓人們迷失，從而不再從組織長遠(yuǎn)發(fā)展角度思考問題。

事實(shí)上，許多管理者像吉姆一樣，抵制一些公司內(nèi)部政治行為，然而這些行為又是在公司的政治環(huán)境中生存發(fā)展所必須進(jìn)行的活動。在組織行為學(xué)中，人們認(rèn)為公司政治行為是指一些組織正式角色之外的活動，這些活動會影響到組織內(nèi)部成員的行為或利益分配。不少人傾向于將公司政治行為視為一種負(fù)面活動，卻沒有意識到在一定條件下，這些政治行為是正常的。在具有以下三個特點(diǎn)的組織中，政治行為的出現(xiàn)是必然的：

1、勞動分工，是組織內(nèi)部不同群體目標(biāo)差異性的根本原因。

2、相互依存，意味著這些群體內(nèi)部成員需要相互依賴，相互合作以實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)。

3、資源稀缺，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需資源是稀缺的，所以引發(fā)了各個群體之間的資源爭奪。

顯而易見，當(dāng)今大多數(shù)組織都具備了這三個特點(diǎn)。那么，這就表示，群體間沖突和競爭是不可避免的。那么，如何處理沖突與競爭呢?當(dāng)然了，是通過各個群體發(fā)揮各自的影響力。那些擁有強(qiáng)勢影響力管理者的群體通?？梢垣@得他們所需要的資源，相反，其他群體則沒有。

不幸的是，許多管理者采取回避的方式來處理沖突。他們高呼著“我們討厭政治，我們只想安心工作”。但是，極少數(shù)卓有成效的管理者卻明白，他們必須面對政治，積極地同那些利益群體及成員建立并維持著長期合作關(guān)系網(wǎng)。這就是為什么有些管理者可以影響到那些他們職位權(quán)力無法涉及到的群體及成員的原因。此外，部分管理者還會采取措施使他們的上級領(lǐng)導(dǎo)成為該關(guān)系網(wǎng)中的核心人物，這構(gòu)成了他們影響力的主要來源。

團(tuán)隊(duì)管理

珍妮是一個虛擬團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，成員分布于美國和遠(yuǎn)東地區(qū)。她很少召開虛擬小組會議，并且認(rèn)為召開網(wǎng)上會議簡直就是浪費(fèi)時間，因?yàn)樵陂_會時往往有些人一直主導(dǎo)會議，而其他人則保持沉默，讓很多事情無法取得實(shí)質(zhì)進(jìn)展。她傾向于單獨(dú)與每個人進(jìn)行討論，并且在必要的時候?qū)@個人的工作進(jìn)行跟蹤，這樣可以保證所有人都在有效地工作。但結(jié)果卻證明，她的大多數(shù)時間都花費(fèi)了與其他成員的“協(xié)調(diào)”活動之中，包括大量的沖突調(diào)解。盡管如此，她所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)成員之間依然矛盾不斷，相互抱怨，為實(shí)現(xiàn)各自的目標(biāo)而相互爭奪資源。

現(xiàn)實(shí)中，有許多管理者都像珍妮一樣，忽視了團(tuán)隊(duì)整體的功能，他們沒有意識到一對一管理與團(tuán)隊(duì)管理之間的差異。一個真正的團(tuán)隊(duì)指一群為了共同目標(biāo)而奮斗的成員。團(tuán)隊(duì)工作需要不同的技能、經(jīng)驗(yàn)和知識，因此團(tuán)隊(duì)比僅僅具有合作性的群體更具創(chuàng)造性和更高的生產(chǎn)率。在一個真正的團(tuán)隊(duì)中，成員持有自己和彼此共同的責(zé)任。他們共享一個真正的信念，共同實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

團(tuán)隊(duì)管理需要做到：第一，為團(tuán)隊(duì)設(shè)立明確而令人信服的目標(biāo)，并且為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)而制定現(xiàn)實(shí)可行的計(jì)劃。否則，群體是不會轉(zhuǎn)化為一個真正團(tuán)隊(duì)的。第二，團(tuán)隊(duì)文化也同樣重要。成員需要知道作為團(tuán)隊(duì)一份子的要求，比如團(tuán)隊(duì)的價值觀、準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn);成員如何工作，比如什么樣的沖突是可以接受或者不能接受的;團(tuán)隊(duì)的交流方式等。管理者的工作就是確保團(tuán)隊(duì)成員熟知這些重要文化。第三，重視團(tuán)隊(duì)成員個體要求。有效的管理者知道即使在一個非常有凝聚力的團(tuán)隊(duì)中，也不能忽視個體成員。每一個成員都想成為團(tuán)隊(duì)的重要成員，且希望得到大家的認(rèn)可。有效管理者總是能夠在團(tuán)隊(duì)背景下關(guān)注并滿足成員的個性化要求。第四，有效的管理者知道如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來應(yīng)對突然出現(xiàn)的問題以及機(jī)會，最終帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

掌握上述三個必要技能，不僅會幫助管理者影響自己的員工以及其他人，最重要的是，還為管理者的旅程提供了清晰和可操作的路線圖。