資深人員基本上沒(méi)有“特權(quán)”,依然要自己回電子郵件,自己倒咖啡,自己找停車位,每個(gè)人的辦公室基本上都一樣大。有一次,一些從中國(guó)來(lái)訪微軟的教授在等待聽(tīng)JimGray（發(fā)明數(shù)據(jù)庫(kù)的著名科學(xué)家,圖靈獎(jiǎng)的獲得者,加州研究院的院長(zhǎng)）的演講時(shí),看見(jiàn)一個(gè)滿頭華發(fā)的老頭趴在地上接電線,還以為他只是一名老工人。等他站起來(lái)時(shí),大家卻驚訝地發(fā)現(xiàn),他就是演講者JimGray.這些教授都很震驚,沒(méi)想到連Jim這樣的人都親自動(dòng)手接線裝電腦。微軟就是這樣一個(gè)崇尚技術(shù)、人人平等的公司。

　　（2）公司主張施行“開(kāi)門(mén)政策”

　　也就是說(shuō),任何人可以找任何人談任何話題,當(dāng)然任何人也都可以發(fā)電子郵件給任何人。一次,有一個(gè)新的員工開(kāi)車上班時(shí)撞了比爾。蓋茨停著的新車。她嚇得問(wèn)老板怎么辦,老板說(shuō):“你發(fā)一封電子郵件道歉就是了。”她發(fā)出電子郵件后,在一小時(shí)之內(nèi),比爾不但回信告訴她,別擔(dān)心,只要沒(méi)傷到人就好,還對(duì)她加入公司表示歡迎。

　　一個(gè)平等的公司可以降低公司內(nèi)部的信息阻塞,增加所有員工的主人翁精神,還能更早地發(fā)現(xiàn)公司在發(fā)展中遇到的問(wèn)題。平等的公司可以說(shuō)是微軟發(fā)展的必備平臺(tái)。

　　（3）自我批評(píng)、追求卓越

　　微軟文化的一大特色就是自我批評(píng)。在科技呈指數(shù)趨勢(shì)飛躍發(fā)展的今天,不愿意批評(píng)自己,不承認(rèn)自己的錯(cuò)誤,不追求卓越的公司將面臨滅亡。

　　我認(rèn)識(shí)一個(gè)剛加入微軟的市場(chǎng)經(jīng)理,他代表我們的產(chǎn)品去參加一個(gè)商品展?；貋?lái)后,他興高采烈地發(fā)了一封電子郵件給整個(gè)產(chǎn)品小組。他說(shuō):“我很高興地告訴大家,我們?cè)谶@個(gè)展覽獲得了令人振奮的成績(jī)。十項(xiàng)大獎(jiǎng)中我們囊括了九項(xiàng)。讓我們?nèi)c祝吧!”但是,他沒(méi)想到,在一個(gè)小時(shí)內(nèi),他收到了十多封回信。大家問(wèn)他:“沒(méi)得到的是哪一個(gè)獎(jiǎng)？為什么不告訴我們？為什么沒(méi)得到那個(gè)獎(jiǎng)？我們得到什么教訓(xùn)？明年怎么樣才能得到這第十個(gè)獎(jiǎng)？”他告訴我,在那一刻,他才理解了微軟為什么會(huì)成功。

　　自我批評(píng)在公司早已被系統(tǒng)化。每一個(gè)產(chǎn)品推出后,會(huì)有一段特別時(shí)間空出來(lái)給產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)做“post－mortem”,也就是系統(tǒng)化的“自我批評(píng)”。所有小組成員都會(huì)被詢問(wèn),什么地方可以做得更好,每一個(gè)動(dòng)作和決定都會(huì)被分析,結(jié)果將在公司公布,以幫助別的小組避免同樣的問(wèn)題,讓公司的項(xiàng)目能越做越好。

　　比爾。蓋茨鼓勵(lì)員工暢所欲言,對(duì)公司的發(fā)展、存在的問(wèn)題,甚至上司的缺點(diǎn),毫無(wú)保留地提出批評(píng)、建議或提案。他說(shuō):“如果人人都能提出建議,就說(shuō)明人人都在關(guān)心公司,公司才會(huì)有前途。”微軟開(kāi)發(fā)了滿意度調(diào)查軟件,每年至少做一次員工滿意度調(diào)查,讓員工以匿名的方式對(duì)公司、領(lǐng)導(dǎo)、老板等各方面作回饋。其中有選擇題（例如:“我對(duì)我的副總裁有信心。以下選一:非常同意、同意、無(wú)意見(jiàn)、不同意、非常不同意）,也有問(wèn)答題（例如:你對(duì)公司戰(zhàn)略有什么建議？）。每個(gè)經(jīng)理都會(huì)得到多方面的回饋和客觀的打分。比爾、史蒂夫、其他高層領(lǐng)導(dǎo)和人事室都會(huì)仔細(xì)地研究每個(gè)組和經(jīng)理的結(jié)果,計(jì)劃如何改進(jìn)。

　　除了自我批評(píng),還要有能接受別人批評(píng)的胸懷,和改變自己的魄力。

　　1995年,當(dāng)比爾。蓋茨宣布不涉足Internet領(lǐng)域產(chǎn)品的時(shí)候,很多員工提出了反對(duì)意見(jiàn)。其中,有幾位員工直接發(fā)信給比爾說(shuō),你這是一個(gè)錯(cuò)誤的決定。當(dāng)比爾。蓋茨發(fā)現(xiàn)有許多他尊敬的人持反對(duì)的意見(jiàn)時(shí),又花了更多的時(shí)間與這些員工見(jiàn)面,最后寫(xiě)出了《互聯(lián)網(wǎng)浪潮》這篇文章,承認(rèn)了自己的過(guò)錯(cuò),扭轉(zhuǎn)了公司的發(fā)展方向。同時(shí),他把許多優(yōu)秀的員工調(diào)到Internet部門(mén),并取消或削減了許多產(chǎn)品,以便把資源調(diào)入Internet部門(mén)。當(dāng)時(shí),有些員工在某一天上班時(shí),老板會(huì)告訴他:“我們的產(chǎn)品被取消了,因?yàn)楣拘枰覀冏龈匾腎E瀏覽器。明天起,我們整個(gè)部門(mén)將加入Internet部門(mén)。”那些批評(píng)比爾。蓋茨的人不但沒(méi)有受處分,而且得到重用,今天都成了公司重要部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)。在軟件這個(gè)市場(chǎng)變化迅速的領(lǐng)域,調(diào)整企業(yè)方向?qū)ξ④洘o(wú)比重要。從這個(gè)例子里我們看到的是:平等的環(huán)境、直接的溝通、寬大的胸懷、宏大的魄力拯救了公司。

　　（4）責(zé)任至上、善始善終

　　公司和領(lǐng)導(dǎo)者有了關(guān)注的目標(biāo)之后,還要有足夠的責(zé)任心,才能把事情做好。微軟公司要求每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)員工都要有自己明確的目標(biāo),同時(shí),這些目標(biāo)必須是“SMART”的,也就是:

　　。S–Specific（特定的、范圍明確的,而不是寬泛的）

　　。M–Measurable（可以度量的,不是模糊的）

　　。A–Attainable（可實(shí)現(xiàn)的,不是理想化的）

　　。R–Result－based（基于結(jié)果而非行為或過(guò)程）

　　。T–Time－based（有時(shí)間限制,而不是遙遙無(wú)期的）

　　只有每個(gè)人都擁有了明確的目標(biāo),并可以隨時(shí)檢查自己是否達(dá)到了預(yù)先設(shè)定的目標(biāo),公司員工才能在工作中體現(xiàn)出強(qiáng)烈的責(zé)任感和工作熱情。

　　微軟公司要求部門(mén)和員工制定的目標(biāo)必須是可分享的,即,每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)通過(guò)某種渠道,如公司的內(nèi)部網(wǎng)站等將自己的目標(biāo)公布出來(lái)（當(dāng)然,某些需要保密的工作目標(biāo)除外）。這樣,當(dāng)某位員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)或其他員工的工作方式不理解的時(shí)候,就可以去查看對(duì)方的工作目標(biāo),以尋求最好的溝通和理解。

　　除了針對(duì)目標(biāo)、結(jié)果的負(fù)責(zé),公司更需要在決策方面有負(fù)責(zé)的框架。微軟的“決策制定框架”下,每一項(xiàng)重要決策都有一定的制定流程和人員角色劃分。每一個(gè)決策流程的推動(dòng)人很自然地就是決策的責(zé)任人。對(duì)該決策有支持和認(rèn)可權(quán)利的人是決策的審批者。對(duì)該決策進(jìn)行核查、提出支持或反對(duì)意見(jiàn)的人是決策的復(fù)核者。在整個(gè)決策流程中,雖然復(fù)核者可提出反對(duì)意見(jiàn),但審批者仍擁有決策的最終決定權(quán)。有了這樣的框架,公司的決策流程更加清晰,人員責(zé)任更加明確,決策不會(huì)被輕易拖延或推翻,決策的效率也大大提高了。

　　（5）虛懷若谷、服務(wù)客戶

　　微軟公司對(duì)技術(shù)相當(dāng)重視,對(duì)合作伙伴和客戶也同樣重視。作為軟件平臺(tái)公司,合作伙伴和客戶都是公司的命脈。微軟公司在價(jià)值觀中強(qiáng)調(diào),所有員工都要信守對(duì)客戶和合作伙伴的承諾,而且在產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中,不僅要考慮到產(chǎn)品的技術(shù)特性,還更要關(guān)注客戶和合作伙伴最需要的功能。

　　微軟的大企業(yè)產(chǎn)品部鼓勵(lì)每一個(gè)員工在加入公司的前幾個(gè)星期到技術(shù)支持中心工作,幫助客戶解決問(wèn)題。無(wú)論一位員工的資歷有多深,公司都希望他經(jīng)過(guò)最基層技術(shù)支持工作的鍛煉,能理解客戶的困難。在大企業(yè)產(chǎn)品部的近一萬(wàn)名員工如果以前沒(méi)有做過(guò)技術(shù)支持工作,在公司就沒(méi)有晉升過(guò)某一級(jí)別的機(jī)會(huì)。

　　除了要求員工悉心聆聽(tīng)客戶意見(jiàn)之外,微軟的軟件也會(huì)自動(dòng)收集客戶的反饋意見(jiàn)。多年前,當(dāng)Office開(kāi)發(fā)者無(wú)法決定該把哪些功能放進(jìn)常用工具欄時(shí),Office的程序員制作了一套特別的Office軟件。這套Office在用戶允許的情況下,記錄用戶最常用的功能,傳送到微軟。最后,借助這些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),開(kāi)發(fā)者就可以決定什么樣的用戶界面才會(huì)對(duì)大多數(shù)用戶有利。今天,微軟把這個(gè)技術(shù)做進(jìn)了所有的產(chǎn)品。任何微軟的軟件碰到問(wèn)題（如宕機(jī)）時(shí)會(huì)搜集數(shù)據(jù),并在用戶的允許下經(jīng)過(guò)網(wǎng)絡(luò)把這些數(shù)據(jù)傳到總部的服務(wù)器,以幫助開(kāi)發(fā)人員診斷和測(cè)試軟件。有了這樣的技術(shù),WindowsXP推出一個(gè)月后,微軟就把用戶碰到的一半問(wèn)題都解決了,然后再通過(guò)網(wǎng)絡(luò)自動(dòng)幫助合所有法用戶升級(jí)軟件。此類工作集中體現(xiàn)了公司的創(chuàng)新精神以及借助軟件技術(shù)解決問(wèn)題的目標(biāo),當(dāng)然也體現(xiàn)了公司悉心聆聽(tīng)客戶意見(jiàn)的決心。（