當(dāng)企業(yè)面臨組織變革的時候，管理者在變革中扮演的角色顯得尤為重要，這不僅關(guān)系到企業(yè)變革的方向，甚至在一定程度上關(guān)系到變革的成敗問題。

    角色1：為指揮者角色

    指揮者的角色是以控制和實現(xiàn)變革成果的管理為基礎(chǔ)的。因此，為了完成變革的要求，變革管理者以特殊的方式指揮組織。此處假設(shè)變革是管理者所做的戰(zhàn)略上的選擇，組織的生存和全面發(fā)展均有賴于他們。所以，例如，如果變革管理者認(rèn)為通過引進新的遍及組織的信息技術(shù)系統(tǒng)重組組織變革環(huán)境是非常重要的，那么潛在的假設(shè)就是這件事可以做，將做得很好，并得到很好的成果，是一次很好的重組組織的機會。

    角色2：導(dǎo)航者角色

    對變革管理者來說，大量的外部因素意味著他們可能只能實現(xiàn)部分預(yù)期成果，而不是完全如事前計劃的那樣進行。例如，變革管理者為了圍繞不同的商業(yè)功能來開發(fā)產(chǎn)品，可能會希望通過把多功能團隊放在適當(dāng)?shù)奈恢脕碚{(diào)整其業(yè)務(wù)部門。此時變革管理者可以正式建立團隊（預(yù)見到的成果），他擁有讓團隊有效開展工作的能力，這種能力可以將不信任的歷史、信息的囤積、功能單元的邊界保護等降低到最小限度。在這種情況下，管理者會任命那些對他們的部門保持最高的興趣的員工加入多功能團隊，阻止任何削弱組織力量的決定產(chǎn)生（讓團隊得其所在這是未預(yù)見到的成果）。

    角色3：看護者角色

    在看護者角色中，（理想的）管理的角色仍然是控制中的一類，雖然執(zhí)行控制的能力被各種來自內(nèi)部或外部的阻力嚴(yán)格地抑制著，使得變革相對獨立于管理者的意圖。例如，盡管變革管理者最希望做的事情是采取措施鼓勵創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新行為，但是，隨著組織不斷成長、逐漸官僚化、不斷改變戰(zhàn)略規(guī)劃周期和規(guī)章制度并實施集權(quán)化管理，他們可能會感覺到，這是一種勝利無望的做法。在這種情況下，無法克服的情況和與之相關(guān)的事件超出了任何一位個體變革管理者的控制范圍。在這個極其悲觀的角色中，最好的管理者就是看護者，盡他們最大努力看管他們的組織。

    角色4：教練角色

    在教練這一角色中，變革管理者（或變革顧問）被假設(shè)能夠以獨特的方式有目的地塑造組織的能力。就像體育教練一樣，變革管理者會塑造組織或團隊的能力以確保其在競爭環(huán)境中獲勝。教練不像指揮者那樣需要明確規(guī)定每一項活動如何進行，他們需要做的是對價值觀念、技能和“練習(xí)”進行恰當(dāng)?shù)慕M合，以幫助實現(xiàn)組織的預(yù)期目標(biāo)，其中，這些“練習(xí)”應(yīng)當(dāng)是作為參與者的組織成員能夠熟練掌握的。

    角色5：解釋者角色

    變革壓力既是內(nèi)部的也是外部的：全體員工對管理者的核心要求是幫助他們理解“正在做的事情”的意義。全體員工總是需要理解以下三個問題的重要性：他們正在做什么？會發(fā)生什么？組織將要向哪個方向發(fā)展？新環(huán)境的出現(xiàn)，產(chǎn)生了相應(yīng)的變革壓力，這種壓力要求組織管理者讓上述問題對全體員工都有意義。有意義的變革有助于增加透明度，透明度反過來會幫助協(xié)調(diào)對組織的認(rèn)同和承諾。

    角色6：培育者角色

    管理變革中的培育者會培育他們的組織，改進組織質(zhì)量以確保積極的自組織行為的發(fā)生。就像父母和孩子之間的關(guān)系一樣，未來的成果是被有意識地進行培育和成形的，但是，最終是否能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期的結(jié)果存在著很大的不確定性，因為這個結(jié)果會受到更加廣泛的力量和因素的影響，變革的特定成果和方向是不能被有意識地創(chuàng)造出來的，而是需要通過組織的質(zhì)量和能力來成形。