2004年9月中旬開始，中國人觀看電視時不經(jīng)意的發(fā)現(xiàn)，飛利浦的廣告頻度正在超過寶潔和腦白金，更讓人驚異的是，那句曾令人耳熟能詳?shù)?ldquo;讓我們做得更好”已經(jīng)悄然不見，取而代之的是“sense and simplicity：精于心、簡于行”。這標(biāo)志著包括中國市場在內(nèi)的飛利浦歷史上最大的變革已經(jīng)拉開帷幕。

品牌新定位

廣告的變化，實際上是在向消費(fèi)者
消費(fèi)者考慮一個品牌，一般會分成四個層次，首先是認(rèn)知層面，即是否知道有這個品牌。其次是第二個層面，是否會去考慮這個品牌。第三個層面是“喜好”，比方，當(dāng)消費(fèi)者選擇商品的時候，通常會對比兩三個同類品牌的商品，如果在對比的品牌中有這個商品，則說明消費(fèi)者對它已經(jīng)很喜好了。最后一個是最高層面：即對品牌的忠誠，非此品牌不買。目前，飛利浦的絕大部分消費(fèi)者僅僅停留在第一個層面。出現(xiàn)這種情況的一個主要原因是原有的品牌定位不清晰。“讓我們做得更好”，僅僅是從生產(chǎn)的角度來進(jìn)行品牌推廣，并沒有跟市場進(jìn)行緊密的貼合。它穩(wěn)健，它大牌，可并不是很有個性。飛利浦身上看不到日韓公司的創(chuàng)造時尚，緊跟潮流，也缺乏來自硅谷的美國公司們的銳意進(jìn)取，氣勢迫人。它試圖向公眾展現(xiàn)出一個積極奮進(jìn)，關(guān)心消費(fèi)者的高科技公司形象。 不過，它市場操作能力并不佳。因此，很少有人能夠清晰概括飛利浦的產(chǎn)品特性。業(yè)內(nèi)人士指出，盡管飛利浦的技術(shù)與索尼以及松下不相上下，其品牌卻不如后兩者。更要命的是，在許多消費(fèi)者的心目中，飛利浦成了電動剃須刀、燈泡和電動牙刷的代名詞，難以成為某個領(lǐng)域的高端領(lǐng)導(dǎo)者。凡此種種，使飛利浦更上一層樓的雄心面臨難以逾越的市場障礙。
為了改變飛利浦給消費(fèi)者留下這種較低層次的品牌印象，從2002年起，飛利浦公司啟動了全新的品牌定位活動。通過對市場的調(diào)查，飛利浦發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的家電性能過于繁瑣不便于操作，日益繁雜的技術(shù)阻礙了產(chǎn)品市場的推廣。于是，一種新的理念在飛利浦的品牌推廣中產(chǎn)生了：“精于心、簡于行”。它代表了一種新的理念：不管這個科技是多么復(fù)雜難懂，我們會倡導(dǎo)消費(fèi)者簡易方便地使用它。因為這是一個越來越個性化的時代，更貼近個人，更貼近生活，消費(fèi)模式發(fā)生了變化，品牌和消費(fèi)者之間的關(guān)聯(lián)性也隨之改變。這種將市場信息反饋于品牌推廣中的舉措，反應(yīng)了飛利浦已經(jīng)開始由原來注重以生產(chǎn)為導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略向以市場為導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略。
一個品牌的定位和推廣，通過廣告推廣僅僅是第一輪。如果沒有后續(xù)的產(chǎn)品和服務(wù)的跟進(jìn)，那么在隨后６個月到１年的時間內(nèi)，它將被消費(fèi)者忘得一干二凈。由此產(chǎn)生的后果可能比變革之前還要糟糕。因此，產(chǎn)品和服務(wù)一定要隨后跟上。為了配合這一品牌推廣行動，飛利浦在原有的品牌服務(wù)的基礎(chǔ)上，先后在全世界的主要市場推廣地區(qū)建立了品牌服務(wù)旗艦店，并計劃在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上再擴(kuò)大一定的規(guī)模，還將通過免費(fèi)電話建立1000多個品牌服務(wù)中心。這種宣傳先行，服務(wù)跟上的做法，為新品牌的推廣提供了物質(zhì)保障，也為新理念盡快融入消費(fèi)者的購物習(xí)慣中打下基礎(chǔ)。

戰(zhàn)略大調(diào)整

顯現(xiàn)在消費(fèi)者面前的僅僅是飛利浦在品牌推廣方面所發(fā)生的變化。其實，這種變化的根源在于飛利浦的整個戰(zhàn)略大調(diào)整：從技術(shù)驅(qū)動型企業(yè)向市場導(dǎo)向型企業(yè)轉(zhuǎn)變。
因遭受產(chǎn)業(yè)波動和經(jīng)濟(jì)蕭條帶來的打擊，飛利浦從1985年開始持續(xù)近20年營收停滯不前，在各種新的商業(yè)形態(tài)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展面前喪失了真正讓自己重振旗鼓的各種機(jī)會，一直以來，這個被分析師們比喻為行動遲緩的巨型油輪丟失了航道，陷入一片混沌之中。飛利浦幾十年培養(yǎng)起來的技術(shù)實力確立自己在業(yè)界的技術(shù)強(qiáng)勢地位，因此，在隨著形成的企業(yè)文化中，總是無形中強(qiáng)調(diào)技術(shù)所占有的分量。這種純技術(shù)驅(qū)動的公司，一般來說并不重視市場部們，內(nèi)部組織構(gòu)架條塊分割明顯，業(yè)務(wù)耽誤缺乏必要的溝通，各自獨(dú)立。往往造成諸如中國市場如何操作須聽命于萬里之外的荷蘭總部。這種運(yùn)作模式在市場競爭并不激烈的時代并不怎么制約企業(yè)的發(fā)展。但是隨著市場變化的節(jié)奏不斷的加快，消費(fèi)者的需求與產(chǎn)品的研發(fā)貼合的更加緊密，那種還是以技術(shù)驅(qū)動型為戰(zhàn)略導(dǎo)向后來成為了飛利浦繼續(xù)發(fā)展的一大桎梏。
因此，為了改變這種跟市場貼合不夠緊密的局限，飛利浦進(jìn)行戰(zhàn)略大調(diào)整。首先，在對當(dāng)前世界發(fā)展趨勢進(jìn)行充分的研究下，飛利浦結(jié)合自身的優(yōu)勢，在變革方向上是把核心優(yōu)勢界定在三大領(lǐng)域：醫(yī)療保險、時尚生活、基礎(chǔ)技術(shù)；在經(jīng)營管理上，則實施“集權(quán)化”管理，其重大舉措就是“邁向一個飛利浦”計劃。

業(yè)務(wù)重組

為了配合新的戰(zhàn)略的實施，飛利浦對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)進(jìn)行了大規(guī)模的重組。此次，飛利浦將業(yè)務(wù)重新定位成時尚生活、醫(yī)療保健和核心技術(shù)三大領(lǐng)域，此前飛利浦的業(yè)務(wù)板塊則主要集中在由飛利浦消費(fèi)電子、飛利浦家庭小家電產(chǎn)品部門、飛利浦照明、飛利浦醫(yī)療系統(tǒng)、飛利浦半導(dǎo)體五大產(chǎn)品部門。其中，小家電利潤率最大，照明第二，半導(dǎo)體排第三，跟醫(yī)療差不多，消費(fèi)電子利潤率是最低。
不難看出：飛利浦的業(yè)務(wù)劃分正從傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品思路劃分法，轉(zhuǎn)變成圍繞品牌和技術(shù)進(jìn)行劃分。實際上，這是對傳統(tǒng)大企業(yè)集團(tuán)按產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域劃分企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的一種否定和挑戰(zhàn)，當(dāng)然其目的則是期望通過調(diào)整和轉(zhuǎn)型來實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)盈利。在整個調(diào)整過程中，飛利浦本著盡量避免市場波動較大而盈利狀況不甚穩(wěn)定的行業(yè)，轉(zhuǎn)向穩(wěn)定且利潤豐厚的行業(yè)，避免因為某些業(yè)務(wù)的市場波動影響其市值。在飛利浦已經(jīng)開始業(yè)務(wù)重組的活動中，我們可以清晰的看到，一些非核心的業(yè)務(wù)正在慢慢脫離集團(tuán)。飛利浦手機(jī)業(yè)務(wù)目前雖然盈利，但要確保做到市場前兩位，就必須投入巨額資金。通過綜合，飛利浦決定放棄手機(jī)，集中資源做平板電視、娛樂系統(tǒng)，以及3G等利潤高、市場前景穩(wěn)定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域上去。此外，隨著全球老齡化趨勢的不斷加強(qiáng)，醫(yī)療保健將越來越重要。飛利浦已經(jīng)是全球前三大的醫(yī)療保健設(shè)備公司。作為飛利浦轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)之一，醫(yī)療系統(tǒng)的銷售額在飛利浦總銷售收入中的比例已經(jīng)從1998年的6%增長到2005年的20%。
但是我們也看到，這次業(yè)務(wù)重整對飛利浦公司存在著考驗。業(yè)務(wù)的重整，顯然是要發(fā)揮自身已經(jīng)存在和潛在的優(yōu)勢領(lǐng)域，同時對沒有競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域進(jìn)行“瘦身”，那么如何進(jìn)行合并重組，如何充分利用OEM進(jìn)行生產(chǎn)，如何將非相關(guān)部門及業(yè)務(wù)進(jìn)行外包和出售，無疑是另一個考驗。飛利浦此次轉(zhuǎn)型很重要的一點(diǎn)是將制造只鎖定在自身具有競爭性優(yōu)勢的領(lǐng)域，比如說汽車照明、醫(yī)療系統(tǒng)等，對于需要大量人工成本的勞動密集型制造領(lǐng)域，例如彩電產(chǎn)品、小家電產(chǎn)品、部分IT產(chǎn)品等，如何進(jìn)行有效的整合和外包是擺在眼前亟待解決的問題。這部分產(chǎn)品一方面已經(jīng)不是飛利浦的優(yōu)勢產(chǎn)品，同時其制造成本又居高不下，可選之路只能是尋求代工、OEM，或者借助中國企業(yè)的制造優(yōu)勢進(jìn)行整合，以求得尋求自身資源的合理配置。而對于沒有明顯利潤貢獻(xiàn)的領(lǐng)域和產(chǎn)品，出售則是唯一的選擇。但是，對飛利浦而言，此路肯定不是坦途。

加強(qiáng)集團(tuán)管控

在進(jìn)行整個變革的過程中，是采用中央集權(quán)還是地方分權(quán)，飛利浦經(jīng)過了廣泛的討論，最終，采用了集權(quán)式管理模式。在原有的結(jié)構(gòu)體系中，內(nèi)部組織構(gòu)架條塊分割明顯，業(yè)務(wù)耽誤缺乏必要的溝通，各自獨(dú)立，往往造成諸如中國市場如何操作須聽命于萬里之外的荷蘭總部。同時，由于以產(chǎn)品為中心，使得集團(tuán)經(jīng)常無法將企業(yè)的最優(yōu)資源用于獲利前景最為可觀的項目。為了確保新的戰(zhàn)略體系能夠得以順利實施，同時也是為了更好的配合業(yè)務(wù)的大重組，飛利浦在企業(yè)集團(tuán)管控方面加強(qiáng)了對企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源以及財務(wù)的控制。
以飛利浦如何對中國地區(qū)的公司進(jìn)行整合為例。飛利浦在華業(yè)務(wù)包括20家合資企業(yè)和15家全資子公司，截至2003年末投資總額為34億美元。綜觀飛利浦在中國的鏖戰(zhàn)歷程，我們可以發(fā)現(xiàn)，飛利浦在中國的發(fā)展并沒有遵循跨國公司通常所采用的做法，即先在中國成立一個投資總部，然后由總部來推動各個部門的業(yè)務(wù)，而是依據(jù)各個產(chǎn)品項在中國尋找合適的合作伙伴先行介入中國市場。1996年，當(dāng)飛利浦在上海成立中國區(qū)總部后，飛利浦才開始試著統(tǒng)籌旗下業(yè)務(wù)，但飛利浦中國區(qū)總部似乎一直沒有成長起來，至今地位也較“卑微”。
　　對于飛利浦未來在中國區(qū)公司的重整方面，有幾個問題是必須要解決的：一是強(qiáng)化飛利浦中國區(qū)總部的領(lǐng)導(dǎo)地位，以逐步形成集團(tuán)化作戰(zhàn)的能力，否則必將影響飛利浦在中國市場的競爭力。二是協(xié)調(diào)和管理中國區(qū)域的35家公司。要對35家公司進(jìn)行系統(tǒng)的整合，其難度可想而知，尤其對于標(biāo)準(zhǔn)化的管理系統(tǒng)的建立尤為重要，否則極易出現(xiàn)發(fā)展步調(diào)不統(tǒng)一的情況，進(jìn)而會影響飛利浦的整體發(fā)展速度。而建立標(biāo)準(zhǔn)化的過程，實際上則是在加強(qiáng)飛利浦中國區(qū)的權(quán)力。三是整合營銷渠道和營銷體系。統(tǒng)一銷售渠道，加強(qiáng)與本土具有良好分銷能力的企業(yè)進(jìn)行合作，以提高渠道效率；統(tǒng)一相對分散的營銷機(jī)構(gòu)和設(shè)置，以提高公司自身的運(yùn)營效率?，F(xiàn)在，飛利浦在中國獨(dú)資前的最重要的工作就是對于在中國的營銷系統(tǒng)進(jìn)行重新整合。這樣可以使飛利浦以前單兵作戰(zhàn)的各個產(chǎn)品聯(lián)合起來，統(tǒng)一控制渠道，同時擴(kuò)大整個飛利浦產(chǎn)品渠道的容量，減少和節(jié)約與經(jīng)銷商的談判成本，增大飛利浦品牌在經(jīng)銷商銷售額的比重。
盡管從去年9月起，飛利浦在華的所有子公司和合、獨(dú)資企業(yè)的人力資源事務(wù)，將逐漸統(tǒng)一到上海的飛利浦中國人力資源中心進(jìn)行管理。但所有下屬公司的財務(wù)、營銷、法律和服務(wù)等相關(guān)機(jī)構(gòu)的職能什么時候能夠真正歸并到飛利浦中國總部來打理，尚屬未知數(shù)。
 
飛利浦的全球變革行動已經(jīng)開展了好幾年，相應(yīng)的主業(yè)也逐漸清晰。飛利浦的轉(zhuǎn)型之路還沒有走完。通過一系列對于電子產(chǎn)業(yè)相關(guān)上下游資產(chǎn)的剝離，一個傳統(tǒng)的消費(fèi)電子巨頭形象也正在離我們遠(yuǎn)去。按照飛利浦集團(tuán)總裁柯慈雷的設(shè)想，那些曾經(jīng)創(chuàng)造眾多世界之最的電子產(chǎn)品將可能更多地被隱匿在醫(yī)療和照明解決方案當(dāng)中。這是一條與消費(fèi)電子企業(yè)截然不同的道路。然而最終這條道路將給飛利浦帶向重生，還是在輝煌中落寞？我們拭目以待