前華為后備干部系主任、華為“藍血十杰”之一 胡賽雄

1998年，胡賽雄第一次走進華為，發(fā)現(xiàn)這是一家充滿活力的企業(yè)，滿眼20來歲的工程師和高級工程師。

“人在這種環(huán)境里，就是大浪淘沙?；谥悄芙M織，華為給了員工最大的機會、激勵，讓你不斷嘗試，試出來你就往上走，試不出來就下去了?！焙愋圩プ×嗣恳淮螜C會。在華為工作17年間，先后在各類工作崗位上經(jīng)受歷練，漸漸開闊了業(yè)務視野，積累了管理經(jīng)驗。

胡賽雄是華為公司人力資源管理哲學編委會成員和主要撰寫人之一，也是華為人力資源管理哲學、財經(jīng)管理哲學和業(yè)務管理哲學高管賦能方案的主要設計者。從華為退休以后，著有《華為增長法》一書。

華為的哲學思想共分為三部分：一是業(yè)務管理哲學，即企業(yè)如何以客戶為中心，對準客戶需求，為客戶創(chuàng)造價值。華為認為，產(chǎn)品發(fā)展的路標是客戶需求導向，企業(yè)管理的目標是流程化組織建設，就是說，流程也好、組織也好，都要對準客戶需求。

二是經(jīng)營管理哲學，即企業(yè)資源如何適應事業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)長期有效增長。企業(yè)首先要增長，華為之所以能讓年輕人大量脫穎而出，核心原因是事業(yè)不斷發(fā)展；其次企業(yè)還要有效增長，這意味著企業(yè)經(jīng)營是健康的，華為的“健康”體現(xiàn)在財務指標上，以利潤為例，華為凈利潤率長期保持在8%及以上，守住生存底線；再就是企業(yè)要長期增長，員工能力是不斷提高的，只有企業(yè)保持持續(xù)增長，才能對沖員工對組織機會、待遇的訴求，這也是華為建立“軍團”等的原因，不能只考慮今年增長，還要想到明后年。

三是人力資源管理哲學，即企業(yè)如何調(diào)節(jié)生產(chǎn)關系，激發(fā)生產(chǎn)力，實現(xiàn)人力資本增值。

此次與胡賽雄的對話，既是聽取他對智能組織的理解，更是基于華為在汽車領域的動作，就“華為車圈布局意圖、車企如何學習華為智能組織”等一系列問題的探討。

以下是《電動汽車觀察家》&《賽博汽車》與胡賽雄的對話：

1、智能組織應該是柔性的

問：有觀點認為智能電動汽車時代，需要的是智能組織，您認同這個觀點嗎？

胡賽雄：我非常認同。因為戰(zhàn)術上的努力，沒辦法解決戰(zhàn)略上的問題。你要生產(chǎn)智能汽車，你是非智能組織、非智能實體，能生產(chǎn)出智能汽車出來嗎？它不成立，在出現(xiàn)問題的層面找不到問題的答案。

問：您怎么理解智能組織？

胡賽雄：我理解的智能性組織，應該是柔性的。

傳統(tǒng)意義上的汽車，實際就是出行工具，變化相對少，傳統(tǒng)的汽車光是A樣、B樣、C樣、D樣，經(jīng)過很漫長的時間，是非常慢的。但智能汽車按照現(xiàn)在的定義來說，已經(jīng)不僅是一輛車的概念，我理解是人跟外部世界交互移動的智能終端，有很多多樣性的東西，外部需求的復雜性、多樣性和快速響應，需要不斷成長的組織與之匹配。

目前汽車主要還是人工駕駛的方式，未來將是無人駕駛。我認為無人駕駛這件事，目前還沒有哪個企業(yè)敢說自己真正能做到，因為還有一個問題沒解決，就是對各種小概率場景的處理能力。之前就有智能汽車因無法識別靜止貨柜車等，導致車禍發(fā)生。只有把各種小概率場景都考慮到，無人駕駛才會變成現(xiàn)實中的可能，否者可能會造成生命的失去，無人駕駛要站在對生命的敬畏角度，來看這個事情。

而無人駕駛的實現(xiàn)，顯然不能按照現(xiàn)有傳統(tǒng)的方式，按照研發(fā)、制造、銷售的傳統(tǒng)組織模式。車企以前是精益制造的體系，以后是柔性制造體系，很多東西要經(jīng)過多場景模擬、仿真，它要通過數(shù)字化重塑，把現(xiàn)在經(jīng)營制造的體系都要顛覆掉，整個制造過程就要實現(xiàn)這種自動化、智能化、互聯(lián)化，然后通過這種大數(shù)據(jù)，來獲得對各種各樣的小場景的數(shù)據(jù)、分析，確保生產(chǎn)的車，真正能體現(xiàn)對生命的敬畏，這必然需要柔性組織才能完成。

我認為柔性組織，它應該包括幾個方面：一是開源，它要面對各種復雜的外部情況和訴求，并保持一種敏感性。現(xiàn)在我們很多創(chuàng)新，都是關起門創(chuàng)造，是閉門造車。再有就是憑創(chuàng)始人的idea，但光靠個別人腦袋里的創(chuàng)新，這個創(chuàng)新不能持久。

我非常認同華為的模式，它是一個真正的開源組織模式，以客戶為中心，它把組織邊界，劃在客戶端，也就是說客戶在哪里，我的組織邊界就在哪里，它跟客戶之間，實際上是形成了共生的模式，一起來工作的方式。這樣就可以由外部來直接打破內(nèi)部的穩(wěn)態(tài)，不斷的導入外部需求，能夠讓組織一直處于一種激活的狀態(tài)。

所以，我覺得今后的智能組織它應該是開源的，只有開源才能持續(xù)不斷的跟外面進行交互，擺脫對個人的依賴，從而獲得持續(xù)的創(chuàng)新。

二是，分布式管理，即將業(yè)務進行模塊化，形成責任中心，然后把模塊化的進程通過某種方式進行連接。分布式的管理，降低了對個體的能力要求，它是通過平臺化的運作，實際上把能力建在組織上，我覺得這種運作方式，才是比較持久、有效的。

三是，末端靈活，傳統(tǒng)組織是由上往下發(fā)號施令的，但今后這種方式，我認為會反應慢?；鶎訂卧俗疃啵坏┻@些傳感器、末梢失靈，都靠上面保持靈敏，對客戶需求的響應、對各種復雜情況的處理，會出現(xiàn)問題。所以，今后末端市場傳感器和執(zhí)行單元應該要非常靈敏，不斷把訴求傳回中后臺，然后中后臺通過管理體系、數(shù)據(jù)體系，向前臺響應。我認為，后面組織存在的價值，就在于前端的組織不斷去捕捉外部變化和需求，而后端組織要從管控型，向服務型轉(zhuǎn)變。

2、經(jīng)銷商模式更能實現(xiàn)借力打力

問：車企制造端更智能后，營銷端想要跟上，是不是直營模式更適合這種開源組織架構(gòu)？

胡賽雄：不管是直營還是經(jīng)銷的方式，我認為根本的問題，是你的管理體系是不是能夠進行一致化管理。如果你管理體系是一致化的，經(jīng)銷有什么問題呢？而且你要真是保持一個柔性的組織，我個人覺得，可能得想辦法采用有效地經(jīng)銷方式，或許更有效一些。真正有能力的人，他更多強調(diào)借力。企業(yè)要想快速擴張、靈活應對，實際上應該借助外部的資源和能力。我們要開放整合這些資源，去實現(xiàn)我們的商業(yè)目的。如果一個組織變成垂直整合，什么都自己做，那其實有時候就會慢一些，每一個局部的缺陷，會構(gòu)成一個系統(tǒng)的短板。而市場經(jīng)濟的特點，就是集成外部優(yōu)秀的社會分工。所以，我們要開放整合。

有些企業(yè)為什么會強調(diào)直營，而不強調(diào)經(jīng)銷，很多是因為覺得不好管。不好管，說明企業(yè)在管理方面可能有缺失，需要去補充管理能力，而不能最后搞著搞著覺得算了，這個事情我自己來做吧。

我們有些高管就是犯這個毛病，看見下屬這個事情做的不放心，那個事情不放心，什么事情都自己做，結(jié)果自己累得要死，然后也做不好。每個人時間帶寬、能力帶寬都是有限的，不可能什么事情都要靠自己去做。

華為以前做運營商這一塊，因為是大客戶營銷，它的客戶相對比較集中，比較大，所以是直營的方式。但是消費者業(yè)務、那么龐大的客戶群體，怎么可能都是自己去搞呢？我覺得，多通過社會的優(yōu)質(zhì)資源和能力去做，團結(jié)一切可以團結(jié)的力量，能量不就越來越大了嗎？為什么非要把別人變成你的敵人呢？

3、所有決策實際都是對賭行為

問：近年來，一些傳統(tǒng)車企也提出向智能組織轉(zhuǎn)型，相比新造車企，這些有較重“包袱”的企業(yè)，是不是轉(zhuǎn)型更加困難？

胡賽雄：我覺得難度非常大的，比如說有的車企，它有傳統(tǒng)車業(yè)務，然后又去做新能源車，某種意義上，它的新能源車實際上是在消滅它的燃油車，左手跟右手博弈的時候，就會面臨著很大的困難。

你看現(xiàn)在為什么新能源車國內(nèi)叫的比較響亮的，恰恰是像蔚來、小鵬、理想等新造車企。實際上，我們傳統(tǒng)車企也在做新能源車，但造車理念還留著很深的傳統(tǒng)烙印。

人都有思想慣性，你對某個領域很熟悉，突然一下子完全清零是很難的，就像人很難拽著自己的頭發(fā)上天。這種情況下怎么做比較好？要實現(xiàn)轉(zhuǎn)變，我認為應該形成一個跟傳統(tǒng)車完全不一樣的事業(yè)板塊或公司。包括他們內(nèi)部的人，都要招一些真正互聯(lián)網(wǎng)體系的。

集團可以形成兩種體系的人，在組織里互相博弈。就跟軍隊演習一樣，一方面是紅軍，一方面是藍軍，紅軍跟藍軍通過博弈，互相攻防，在這個過程中，能夠找到各自的發(fā)展規(guī)律，找到創(chuàng)新機會點和生長空間。

華為就有紅、藍軍的體系，你讓紅軍去想藍軍的事情，怎么可能？華為的紅軍和藍軍實際上是兩個組織，互為攻防的模式，最終也是自然選擇的結(jié)果。

問：可以理解為您的意思是，傳統(tǒng)車企在燃油車這塊保留一部分傳統(tǒng)組織。新的事業(yè)部，或公司去做智能組織的事情，是嗎？

胡賽雄：對。

問：那做傳統(tǒng)車的團隊會不會有顧慮，覺得未來自己不夠智能，會被拋棄？

胡賽雄：他們自己也要想辦法去存在、發(fā)展，這不就把傳統(tǒng)業(yè)務給激活了嗎？對不對？燃油車團隊和新能源團隊是不同的組織，當下的銷量和未來生存發(fā)展空間不同，意味著組織架構(gòu)不能用一套組織架構(gòu)去管理。

問：但兩者未來都要往更智能的方向擴展。

胡賽雄：是，這里面還涉及決策問題，我們高層每天都會碰到?jīng)Q策，這個世界上有科學的決策嗎？我認為沒有的。所有的決策其實都是一種對賭的行為，它實際上都是進行利益的取舍。風險、利益，風險本身也是利益。

燃油車智能化，因為有“包袱”，更多考慮的是，怎樣取舍讓現(xiàn)有損失最小；電動車“輕裝上陣”，更多講得是如何讓未來機會最大。這是不一樣的假設，它后面的行動策略差異也會是很大的。

4、車企應該學習華為“形而上”的東西

問：很多車企都在學習華為的組織架構(gòu)，您覺得對于他們來說，有復制成功的可能性嗎？

胡賽雄：我認為很多企業(yè)進入一個誤區(qū)，沒有學到形而上的東西，都是形而下。我經(jīng)常說一些企業(yè)，你干嘛要活成華為的樣子？每個行業(yè)都有各自特征，需要把華為形而上的精神與企業(yè)自身結(jié)合，形成自己的一套邏輯。

問：能具體談一下，您覺得華為形而上的東西是什么嗎？

胡賽雄：比如華為以客戶為中心的價值觀。好多企業(yè)它實際上太重視產(chǎn)品了。

問：現(xiàn)在很多企業(yè)都在談以客戶為中心。

胡賽雄：對，但他們與華為不同。華為以客戶為中心，意味著，當我們跟客戶的利益發(fā)生沖突時，必須要優(yōu)先考慮客戶利益，并試圖在矛盾的對立中，找到矛盾的統(tǒng)一，做到知行合一。價值就在矛盾的統(tǒng)一中創(chuàng)造出來的，在矛盾的對立中去取舍利益，就是零和游戲。

華為“形而上”的東西還包括以奮斗者為本等等。貢獻大的人，就會拿的更多，但很多企業(yè)實際是平均主義，并不是以奮斗者為本。還有一些民企，他們說的以奮斗者為本，與華為還是不同。

華為的以奮斗者為本是：你做出很大的貢獻，你的絕對值拿的比別人多，但相對值未必比別人多。為什么呢？還有一部分是利益均沾的，要保持一個團隊整體作戰(zhàn)。企業(yè)里面越能干的人，他拿的越多，但同時也要讓渡出一部分利益來給其他的人。比如，醫(yī)生做手術后，不能因為手術是他做的，錢就全部歸他，護士也有很大作用，沒人遞紗布、遞鉗子，手術也搞不成的。再就是一些企業(yè)只關注了少數(shù)人的激勵，多數(shù)人不關注，它的組織性、平臺性就體現(xiàn)不出來了，容易養(yǎng)一批個人英雄主義的人，那不就出問題了。華為以奮斗者為本，我們講的是員工慢慢富裕，不能一夜暴富。一些企業(yè)給創(chuàng)業(yè)團隊的人搞原始配股，一上市兌現(xiàn)后立刻身家上億。在華為看來，翅膀綁上金條的鳥，怎么能飛得起來呢？

問：有覺得哪家車企比較貼合華為的這些標準嗎？你覺得有嗎？

胡賽雄：我覺得在以客戶為中心上，蔚來做的挺好，他的銷售人員不是刻意賣車，而是幫助用戶解答疑難，通過口碑帶動他們銷售，我覺得比較符合用戶至上特點。

問：剛剛說的是整個組織架構(gòu)，到員工考核層面，現(xiàn)在很多企業(yè)轉(zhuǎn)為OKR，在智能組織架構(gòu)之下，OKR更能激勵員工嗎？

胡賽雄：首先我不認為這個工具本身會帶來什么本質(zhì)不同。OKR，其實就是目標與關鍵結(jié)果的考核，也就是說我們做任何事情，要對準最終的結(jié)果性目標是什么？KPI我認為也是一樣的，一定要找到關鍵績效指標，我不認為這兩個工具有什么本質(zhì)不一樣。

你像華為，幾十年做得很成功，它一直就是KPI考核。好多企業(yè)它是KPI做得很爛，搞砸了，再找一個工具過來，它還是會搞砸，對不對？它沒有理解考核指標。你覺得世界上有完美的工具能夠解決管理問題嗎？這些人實際上是不提高對管理的認知，然后對工具產(chǎn)生這種差異化的訴求，我覺得這可能是本末倒置的方式。其實企業(yè)里面關鍵是什么，是要考真正能夠給企業(yè)帶來增值的指標、結(jié)果性的指標，而不要去考過程性的東西，過程性的東西是管理者用來做自我測量或管理的。

問：剛剛您也一直也提到華為，如果用一個詞去形容華為的智能組織，你會選擇用哪個？

胡賽雄：全攻全守，我覺得這是靈魂。即華為說的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。

傳統(tǒng)的組織它特別講究邊界，把職能分工畫的特別清楚，這種組織它沒有活力。外面的世界不是我們可以定義的，它壓力傳回來后，會有很多變化的東西，組織內(nèi)部事先進行劃分定義后，怎么去應對當初沒有定義的東西，怎么去定義變化的東西？我從來沒聽說過哪一支全攻全守的足球隊，場上會畫邊界。

所以柔性組織的特點，我認為它內(nèi)部要很柔，像我們身體一樣很靈活的去應對外部的變化，要手、腳、大腦互動起來。華為這一點做的非常好，它整個組織體系是前線呼喚炮火，后方提供支援，并能夠快速協(xié)同起來。智能組織應該要達到這么一種效果，大家共同對公司的目標負責。

好多企業(yè)的問題在于，腦子里太多責任、邊界。把組織邊界畫的再清晰，未來它也會變的不清晰，因為情況是不斷變化的，這反而給了一些部門提供了推卸責任的理由。華為不怎么劃分組織邊界，我們更多的是強調(diào)責任中心定位，各個組織單元動態(tài)捕捉邊界變化，適度跨界，讓每一個組織保持一種敏感性，讓每個組織都保持它的一種張力，一種商業(yè)敏感。這個組織不就智能起來了嗎？

昨天（12月12日）我和華為一高管喝茶。他說在華為工作，感覺腦子一直處于警覺的狀態(tài)，手機得24小時開機，老是擔心有信息沒接到耽誤事，你想想這是不是華為很厲害的地方，讓20萬人的團隊，每個個體都保持這么一種警覺性。它除了成功，真的沒有別的路可走。

問：華為確實一直能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務的快速調(diào)整應對，這主要得益于全攻全守戰(zhàn)略，對嗎？

胡賽雄：除了這個原因之外，我認為它有一些底層的東西，同樣是非常重要的，不是說單純某一方面成就了華為。

第一，保持學習力。一些傳統(tǒng)組織認為你在哪方面有特長，你就可能更精深于某一個領域。但是華為不這樣認為，它要求每一個人都保持一種持久的學習力，而不是說強調(diào)個人的勝任力。因為你今天勝任了，明天給你壓更重的擔子，你又不勝任了。所以勝任力只是一個假象。但是一個人持續(xù)保持學習力，不管走到什么崗位上去，都能夠快速進入狀態(tài)。

第二，保持組織能力強大。很多企業(yè)認為，能力是建在個人身上的，所以總太依賴于個人。華為是整個組織體系做的很好，是組織能力的強大，實際上對人的能力要求變小了，人對崗位的適應性更加容易，人才的可獲得性也變得容易，人也更容易在各崗位流動。

第三，保持長期激勵。一些公司是你的價值發(fā)生在哪里，利益就在哪里，華為不是，它的長期激勵是在大平臺上體現(xiàn)的，崗位機會、長期激勵等都是全球化的，不會受到崗位調(diào)動影響，是一個大團體。華為的長期激勵，我認為是一個利益均沾的機制。你的有一部分利益跟業(yè)務板塊相結(jié)合（工資、獎金等）；還有一部分利益，是利益均沾的機制。

5、華為與小康的合作更多是在打樣

問：受到美國方面壓力，華為今年以來不斷往汽車領域深入，在您看來，目前華為在車圈的探索，已經(jīng)算是觸及到造車了嗎？還是說真的只滿足于做供應商？

胡賽雄：我認為這不是能力問題，華為造車肯定是沒問題的，它是一個戰(zhàn)略的問題。

根據(jù)我的理解，華為一直強調(diào)是什么呢？還是向毛主席學習，團隊一切可以團結(jié)的力量。所以企業(yè)原來走過的路也是這樣的，你用直銷的方式一定是把很多人變成了你的敵人。但是如果是我做上游，我的東西被別人集成進去，我是不是就可以團結(jié)所有的汽車廠家。至少它不會走到我的對立面。

還是我剛才說的借力思維，假如我的東西進入小康、進入長安，他每生產(chǎn)一款車就相當于我的印鈔機，是不是？但要自己做車，就跟所有的汽車廠家有競爭的關系，所以這就涉及到利益選擇問題，你到底選擇什么樣的利益。

問：但我們看到華為和小康的合作，已經(jīng)設計到軟硬件，包括工廠了，在您的理解中，華為對“造車”這個詞是怎么理解的呢？

胡賽雄：和小康的合作，我理解華為是在打樣，做一個demo，要給別人一種相信的力量。就像您跟一個非常優(yōu)秀的人合作，那成功的時候是你的原因嗎？不一定吧。但是你要和一個相對較弱的人合作，如果表現(xiàn)很好，就是實力的展示了。

所以我認為，華為甚至比一般的供應商走的更靠前一些，這也是華為公司很厲害的地方，它也在打破邊界，幫助客戶成功，沒有說造車是你的事，我只給你供貨，而是把邊界劃在客戶端，跟客戶共同開發(fā)、聯(lián)合創(chuàng)新。這是華為在傳統(tǒng)運營商領域，我們總結(jié)出來的非常重要的成功經(jīng)驗，把經(jīng)驗挪到汽車領域來。

6、“軍團”旨在幫助客戶找客戶

問：實際上，不止汽車業(yè)務，前段時間華為還舉行了軍團組建成立大會，您是怎么看待軍團戰(zhàn)術呢？

胡賽雄：軍團就是面向行業(yè)的。消費者BG在被美國打壓后，到目前為止還處在一種沒有恢復的狀態(tài)，華為那么多人要吃飯，必須要開辟一些新的事業(yè)領域，這是現(xiàn)實的挑戰(zhàn)，決定了我們必須要去尋找一些新的增長點。

軍團成立，實際上是華為站在客戶的角度看問題，幫助客戶找他們的客戶，是行業(yè)應用領域的事情?，F(xiàn)在5G網(wǎng)絡已經(jīng)建很多了，但5G應用還有很大瓶頸。相當于建了一條高速公路但是沒車跑，它會影響后面業(yè)務的發(fā)展。所以華為選擇幫助運營商找它們未來的客戶，幫助把末端環(huán)節(jié)打通。

5G真正的大數(shù)據(jù)流量來源于哪里？工業(yè)應用。C端應用流量拉動是非常小的，工業(yè)大數(shù)據(jù)的應用才是大流量的應用，所以華為成立那些軍團，我覺得它的目標應該是瞄準了大流量的數(shù)據(jù)應用，讓客戶的客戶有了需求，客戶有了生意，華為的生意不就有了嗎，形成了良性的循環(huán)。

而為什么要成立那么多軍團呢？因為不知道哪一個會成功，這就是華為經(jīng)常講的賽馬機制，總有一、兩個環(huán)節(jié)賽出來，賽出來打樣不就成功了嗎，打樣成功其他行業(yè)領域再進行復制。

問：所以您覺得這個軍團的建立是必要的，在當下這個時候？

胡賽雄：對，那是沒有辦法的，也是必須的。