01格局其實(shí)是一種更高層次的利益計(jì)算。

生活中我們司空見慣的一些例子，特別能說明問題。

比如，朋友相約吃飯，臨到買單時(shí)，有人裝出很踴躍的樣子，可在掏錢時(shí)動(dòng)作總比人慢半拍；也有一種人，總是趁人不注意，不知不覺提前把單給買了。

如果我們對這兩種人做一個(gè)跟蹤分析，那么大概率結(jié)果恐怕是這樣：假裝買單的人，人生多半不怎么成功，悄悄地去把單買了的人，反而很多成了人生贏家（現(xiàn)實(shí)情況也的確如此）。

這就是格局使然：

假裝買單的人，往往把買單看作是以共情為目的的成本投入，一頓飯都心疼不已，格局能大到哪兒去？很難想象他們能成多大的事兒；

喜歡悄然買單的人，往往把飯局視作是以共情為手段、以共利為目的的價(jià)值投資，飯局不過是一種形式罷了，背后指向的其實(shí)是積累人脈、獲取支持、獲得資訊、爭取資源、尋求合作……等等。

既然是投資行為，頭腦里自然就會(huì)有投資回報(bào)的計(jì)算，故他們成功的概率比一般人要大是必然的，由此可知價(jià)值思維優(yōu)于成本思維。

在企業(yè)，一般來說運(yùn)營類或執(zhí)行類管理者傾向于成本思維，價(jià)值思維是領(lǐng)導(dǎo)者的思維，決策的依據(jù)是整體的趨勢而不是短期利益上的患得患失和算計(jì)。

目標(biāo)博弈在企業(yè)里可以說是普遍現(xiàn)象。

一些管理者在面對經(jīng)營挑戰(zhàn)的時(shí)候，為了給部門或個(gè)人減壓，不惜以各種理由和困難，向管理層提出調(diào)低經(jīng)營目標(biāo)的要求。目標(biāo)一減，壓力似乎確實(shí)輕了，可企業(yè)的負(fù)擔(dān)有增無減，員工的成長訴求有增無減，外部的競爭壓力有增無減。

目標(biāo)博弈好比鴕鳥把頭埋在沙子里，對企業(yè)經(jīng)營有害無益。

目標(biāo)博弈之風(fēng)為什么不可長？

因?yàn)槟繕?biāo)反映了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本定位，目標(biāo)是企業(yè)各種矛盾對立統(tǒng)一的基本假設(shè)，目標(biāo)蘊(yùn)涵了企業(yè)所必需的負(fù)熵輸入，是組織意志的體現(xiàn)。

更直白一點(diǎn)，目標(biāo)博弈的目的，是為了部門或個(gè)人利益而犧牲組織利益，放任目標(biāo)博弈的結(jié)果是企業(yè)為此付出成長的代價(jià)。

任何偉大的事業(yè)，必須有偉大的目標(biāo)，這一點(diǎn)毋庸置疑。

一些人不敢挑戰(zhàn)高的目標(biāo)和要求，一個(gè)重要原因是，他們把眼光停留在資源、能力、條件、風(fēng)險(xiǎn)等障礙因素上，缺乏對機(jī)會(huì)的洞察和把握。

目標(biāo)應(yīng)根據(jù)外部的市場和機(jī)會(huì)來定，而不是根據(jù)內(nèi)部的資源、能力和條件來定，把業(yè)務(wù)放到商業(yè)大環(huán)境來看非常必要。

當(dāng)然，一些企業(yè)在設(shè)置部門或個(gè)人業(yè)績指標(biāo)時(shí)，喜歡采用目標(biāo)完成率之類的指標(biāo)，這無形中給人提供了鉆空子的機(jī)會(huì)，只要把目標(biāo)博弈下來了，目標(biāo)完成率自然就高了，這樣的“業(yè)績”來得實(shí)在太簡單，它拼的不再是努力，而是博弈水平！

企業(yè)要嚴(yán)防出現(xiàn)壞的制度設(shè)計(jì)。就此例而言，一般情況下，最好用業(yè)績的完成值而不是完成率作為部門或個(gè)人的業(yè)績衡量指標(biāo)，以壓縮博弈空間。

本質(zhì)上講，目標(biāo)博弈體現(xiàn)的是以自我為中心的自然人思維，不是以角色責(zé)任為中心的職業(yè)人思維。

人才合理流動(dòng)是企業(yè)為其戰(zhàn)略目的服務(wù)、響應(yīng)客戶需求和促進(jìn)人才發(fā)展的重要舉措，可在很多企業(yè)里非常難以實(shí)行。究其原因，還是格局使然。

舉個(gè)例子。

說起創(chuàng)新，我們很容易聯(lián)想到產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新或者管理創(chuàng)新，但其實(shí)真正有價(jià)值的創(chuàng)新，都發(fā)生在市場前端，在增量空間里，由外而內(nèi)收割利潤大頭，而不是通過后端創(chuàng)新，由內(nèi)而外去搏殺存量市場。

因此從價(jià)值最大化的角度，把一些優(yōu)秀的專業(yè)人員放到市場前端，有利于從源頭上重構(gòu)客戶的認(rèn)知，把握客戶的本質(zhì)需求，構(gòu)筑企業(yè)的競爭優(yōu)勢和價(jià)值壁壘，加速企業(yè)成果轉(zhuǎn)化和提升后端工作的有效性。

前端順了，后端才能更順。這么好的事兒，一些管理者甚至企業(yè)高層卻非常不配合（由于認(rèn)知盲區(qū)的原因），理由是什么呢？

理由是員工承擔(dān)了部門重要崗位，離開了對部門工作影響大。他們想到了人員輸出可能給部門造成的工作壓力和工作留白，卻對企業(yè)整體利益視而不見。

吊詭的是員工離職了，卻鮮見有人說部門工作受到什么大的影響，更有甚者，寧愿員工離職，也不愿意員工調(diào)崗。

其實(shí)人員合理流動(dòng)除了前面列出的價(jià)值外，對部門乃至管理者本人也是有諸多好處的，比如：

留下崗位空缺，不僅為流出的員工，而且為部門其他員工創(chuàng)造了職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，激活了組織；

可以檢驗(yàn)組織建設(shè)的健康性，預(yù)防可能的人員流失對業(yè)務(wù)產(chǎn)生沖擊；

激活了管理者本人，防止滋生惰怠心理，有利于管理者自己脫離舒適區(qū)；

……

人才合理流動(dòng)是企業(yè)發(fā)展中的經(jīng)常性管理訴求，企業(yè)在建立人才合理流動(dòng)機(jī)制的同時(shí)，各級管理者也應(yīng)把部門工作放到全業(yè)務(wù)系統(tǒng)來看，避免局部利益，傷害了全局利益，企業(yè)在考核和分配機(jī)制上，也要有配套的設(shè)計(jì)。

一些企業(yè)想當(dāng)然地把客戶接待工作當(dāng)成一項(xiàng)行政事務(wù)來抓，理由很簡單，客戶接待要用到企業(yè)的行政資源。

這絕對是一個(gè)認(rèn)知誤區(qū)，客戶接待工作在業(yè)務(wù)屬性上毫無疑問屬于營銷范疇，是營銷業(yè)務(wù)的重要一環(huán)。

為什么從營銷視角詮釋客戶接待工作很重要？

因?yàn)榭蛻艚哟ぷ鹘^不是單純的行政服務(wù)，而是一個(gè)藉由行政服務(wù)和一系列有計(jì)劃的客戶體驗(yàn)活動(dòng)，重構(gòu)客戶價(jià)值感知，強(qiáng)化客戶價(jià)值認(rèn)同的營銷組合。

客戶來訪本身說明客戶是帶著特定的需求的，同時(shí)也說明客戶是抱著某種價(jià)值期待的，營銷，就是把客戶的需求與企業(yè)的價(jià)值進(jìn)行橋接，以達(dá)到吸引客戶，實(shí)現(xiàn)與客戶在價(jià)值層面高級交換之目的。

行政服務(wù)不過是在需要的時(shí)候扮演了其中某個(gè)角色罷了。把客戶接待工作等同行政事務(wù)，其有效性必然大打折扣。

企業(yè)宜根據(jù)營銷業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，重新定位客戶接待工作，按照客戶的價(jià)值和來訪目的，基于場景，建立分級、可靈活組合的客戶接待標(biāo)準(zhǔn)及引爆點(diǎn)。定位不同，傳遞的客戶價(jià)值迥異。

以上案例，都不同程度地反映了人與人之間的格局差異。

02我們不禁要問：人與人之間為什么會(huì)有格局差異？

從上面的案例，我們可以歸納出一個(gè)共性現(xiàn)象，那就是每個(gè)人都有自己的利益計(jì)算，然而每個(gè)人看到的利益或看待利益的方式卻不盡相同——有人價(jià)值思維，有人成本思維；有人職業(yè)人思維，有人自然人思維；有人全局思維，有人局部思維；有人定位高，有人定位低……不一而足。

日常生活中，人們往往會(huì)不假思索地把一個(gè)人沒有格局歸咎為這個(gè)人自私，多數(shù)人思考基本上到此為止。這未免有些太過簡單了。

自私就一定不好嗎？未必！自私乃人的自然屬性，是基因進(jìn)化的結(jié)果，如果我們還有一丁點(diǎn)兒實(shí)事求是的精神，我們就沒理由談私色變！

恰恰相反，個(gè)人認(rèn)為自私是推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步的綿綿不絕的內(nèi)生力量——自私產(chǎn)生需求，需求創(chuàng)造機(jī)會(huì)，機(jī)會(huì)成就交易——這是一個(gè)內(nèi)在作用的社會(huì)價(jià)值鏈邏輯。

不正是這套邏輯，帶動(dòng)了多姿多彩的經(jīng)濟(jì)生態(tài)，豐富了我們的日常生活嗎？

企業(yè)成熟的標(biāo)志之一，就是談錢不傷感情。總談感情卻不談錢，終歸傷感情。

為什么一些企業(yè)創(chuàng)立之初大家齊心協(xié)力，發(fā)展到一定階段后反而發(fā)生內(nèi)訌？很大原因在于利益不透明，利益分配在私密中進(jìn)行，與其互相猜忌，不如以明規(guī)則代替潛規(guī)則，擺在桌面上。

所以自私不等于沒有格局。

當(dāng)然，我們這里說的自私，是一種建立在共贏基礎(chǔ)上的、無社會(huì)污染的自私。同時(shí)我也不認(rèn)為不考慮個(gè)人利益就是有格局，因?yàn)檫@違反了基本的人性，我們必須遵從人性的基本規(guī)律。

人性的基本規(guī)律是什么？就是個(gè)人利益最大化——原因顯而易見，利益是每個(gè)人生存的機(jī)會(huì)！

于此我們可以非常自信地推論，一個(gè)人沒有格局，根本原因其實(shí)不在于他無視組織或他人利益，而在于他把個(gè)人利益看得太小了。

把個(gè)人利益看大，才是格局的本意！

這未免有些危言聳聽，但生活中大量的案例，足以證明這一點(diǎn)。

拿行人闖紅燈來說，大家都知道汽車須禮讓行人，于是有人據(jù)此錯(cuò)誤地認(rèn)為，即便自己闖紅燈也不會(huì)有事兒，甚至還有肆無忌憚地邊低頭玩手機(jī)、邊漫不經(jīng)心地過馬路的情況，殊不知并非所有駕車人都能及時(shí)應(yīng)對突發(fā)情況，萬一哪位駕車人反應(yīng)不過來，豈不是白白搭上了自己的性命？為了省那么點(diǎn)兒等候時(shí)間，居然可以罔顧自己的性命，更甭提想到自己的行為可能禍及駕車人了。

這應(yīng)該算是極端的因小失大的情形了，若不自我糾正，一生中遭遇車禍的概率恐怕不會(huì)小。

2018年10月28日，重慶萬州一輛公交車因乘客與司機(jī)激烈爭吵和互毆，致車輛失控墜江，釀成15人死亡的重大悲劇事件。

扼腕歔欷之余，我們不禁要問：為什么全體置身于公共危險(xiǎn)之下，大家寧愿用生命為自己的冷漠買單，也想不到要共同守護(hù)公共安全？背后到底是什么思想觀念在作祟？

肇事者只想著自己要盡快下車，卻想不到全體乘員的安全；司機(jī)滿腦子想著據(jù)理力爭，卻忘了自己的重大安全責(zé)任；乘客想當(dāng)然地認(rèn)為這是司機(jī)和肇事者之間的事，卻完全想不到肇事可能也會(huì)殃及自己。

哪怕其中有一個(gè)人的利益計(jì)算是完整的，這一悲劇就不可能發(fā)生！

一些企業(yè)老板不愿意給員工讓渡公司股權(quán)，也是個(gè)人利益計(jì)算出了問題，數(shù)學(xué)沒學(xué)好。

一、老板要認(rèn)識到，單純擁有多少股權(quán)是沒有意義的，餅太小，擁有100%的股權(quán)又有什么意義？關(guān)鍵是把餅做大。

二、凡是不讓員工交錢的企業(yè)，員工的使命感都會(huì)打折扣，交錢了，員工和老板之間就通過利益共同體，形成了事業(yè)共同體，員工在工作中就會(huì)自覺計(jì)算自己的長期利益，從而兼顧公司長遠(yuǎn)利益。但一些老板據(jù)此給員工贈(zèng)送股份，這又犯了另一個(gè)錯(cuò)誤，但凡贈(zèng)送的東西，員工心理上會(huì)覺得是額外的，沒有代價(jià)就沒有風(fēng)險(xiǎn)感，也就不會(huì)珍惜。

三、一些老板真正的擔(dān)憂是怕失去對企業(yè)的控制權(quán)，但控制權(quán)未必等同于所有權(quán)，企業(yè)完全可以通過某種合理的機(jī)制設(shè)計(jì)（例如虛擬股權(quán)），確保員工與公司風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)并獲得一定的分配權(quán)，同時(shí)又能確保老板對企業(yè)的掌控力。用員工的錢做生意，如同銀行貸款一樣，企業(yè)可以因此獲得杠桿收益，這是雙贏而非零和。

四、企業(yè)發(fā)展壯大了，企業(yè)的溢價(jià)遠(yuǎn)大于已分配的實(shí)際價(jià)值，這是不言而喻的事情。

因此一個(gè)會(huì)算賬的老板，一定知道給員工適當(dāng)讓渡股權(quán)是一件多么合算的事兒，讓渡股權(quán)看上去無私，但恰恰是這種無私，成就了老板最大的自私。

再進(jìn)言一句，企業(yè)不妨圍繞主產(chǎn)業(yè)相鄰領(lǐng)域嘗試多種業(yè)務(wù)模式，設(shè)計(jì)不同的股權(quán)激勵(lì)，以吸納員工的閑錢，吸納得越多，員工的凝聚力和企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的活力越強(qiáng)。

把利益看小的例子實(shí)在是數(shù)不勝數(shù)。

一些企業(yè)生怕客戶看到了企業(yè)的問題，擔(dān)心影響合作，對待客戶問題的慣常做法是解釋。

試問解釋有用嗎？解釋的意思是客戶錯(cuò)了，自己才是對的，從而讓客戶的認(rèn)知服從于企業(yè)的認(rèn)知。

但商業(yè)常識告訴我們，只有客戶的認(rèn)知才算數(shù)。故解釋不僅換不來客戶的忠誠，反而會(huì)讓客戶產(chǎn)生逆反心、距離感，解釋如果能當(dāng)飯吃，這個(gè)世界上就不會(huì)有貧窮。

假設(shè)你是兩個(gè)孩子的父親，一個(gè)孩子犯了錯(cuò)誤卻拼命解釋，另一個(gè)孩子乖乖地承認(rèn)了錯(cuò)誤，且和你一起探討如何避免錯(cuò)誤，你更喜歡哪一個(gè)？當(dāng)然是后者！

同理，客戶好比是企業(yè)的衣食父母，我們在客戶面前承認(rèn)自己的錯(cuò)誤并勇于改正錯(cuò)誤有什么不妥？！

幾乎所有企業(yè)天天都在喊滿足客戶需求，但客戶需求到底是什么，其實(shí)很多企業(yè)并不知道，這種情況下滿足客戶需求的最有效辦法，就是讓客戶來挑剔我們，因?yàn)樘籼薜谋澈?，潛藏著未被滿足的需求，潛藏著未被開發(fā)的市場。

仔細(xì)體會(huì)我們不難得出，接受客戶挑剔的過程，其實(shí)就是客戶需求導(dǎo)入的過程，就是提高企業(yè)能力與客戶需求匹配度的過程，就是客戶主動(dòng)為企業(yè)創(chuàng)造成交機(jī)會(huì)的過程，就是企業(yè)積極為客戶創(chuàng)造價(jià)值的過程。

一家世界500強(qiáng)企業(yè)在開拓歐洲市場時(shí)，需通過客戶的準(zhǔn)入審核，但企業(yè)對到底該做哪些方面的準(zhǔn)備并不是特別清楚，便把客戶請到公司，以開放的心態(tài)，接受客戶全方位的挑剔。

第一次審核認(rèn)證未通過，公司又即刻成立了一個(gè)公司級的變革項(xiàng)目組，不折不扣地按照客戶的要求，逐一改進(jìn)。一年后再把客戶請過來，進(jìn)行第二次審核認(rèn)證，最終獲得了通過，成功進(jìn)入客戶供應(yīng)商短名單，收獲了客戶的認(rèn)可，撬開了進(jìn)入發(fā)達(dá)國家的市場大門。這就是大格局。

以上說明，客戶知道企業(yè)的問題并不是問題，企業(yè)不能正視自己的問題才是真正的問題。

一般來說，企業(yè)正視和及時(shí)改正了問題，客戶滿意度反而會(huì)更高。

當(dāng)然話說回來，客戶往往只給企業(yè)一次改正問題的機(jī)會(huì)，企業(yè)要避免重復(fù)犯錯(cuò)。

綜上，努力把個(gè)人利益看大，格局才顯大。

03那如何把個(gè)人利益看大？

老實(shí)說這個(gè)問題很難有一個(gè)完整的答案。

就企業(yè)經(jīng)營而言，大致有幾個(gè)考慮的方向：

一是企業(yè)愿景要根植于人類價(jià)值，社會(huì)發(fā)展永遠(yuǎn)是不均衡的，不均衡就會(huì)源源不斷地產(chǎn)生新的需求，惟有根植于人類價(jià)值，企業(yè)才能生生不息；

二是尋找大市場，大市場才有大機(jī)會(huì)，大機(jī)會(huì)才能孵化出大企業(yè)；

三是聚焦企業(yè)核心能力，拓展主業(yè)和周邊產(chǎn)業(yè)，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)；

四是創(chuàng)新商業(yè)模式（如多邊平臺），最大限度地與更多客戶建立廣泛的連接。

另外，沒有哪個(gè)企業(yè)不期望員工有格局，但員工的格局從何而來？

觀察發(fā)現(xiàn)，員工的格局與他們在企業(yè)里的工齡、履歷和教育等因素沒有必然聯(lián)系，員工格局的提升很大程度上取決于他們在職業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)報(bào)酬等方面的滿足程度，即格局與欲望的滿足有關(guān)。

世界上有一樣?xùn)|西和欲望是類似的，那就是質(zhì)量。

根據(jù)相對論理論，質(zhì)量隨速度的增加而增加；同理，隨著欲望的滿足，員工的欲望也隨之增加，員工欲望增加了，他自然會(huì)去琢磨如何通過做大自己的貢獻(xiàn)，以兌現(xiàn)更大的欲望。

所以格局從來不是自然增長的結(jié)果，而是不斷激活欲望的結(jié)果。

很難想象一個(gè)初級員工在企業(yè)經(jīng)營上會(huì)有石破天驚的構(gòu)想，因?yàn)樗X得這些離自己太遙遠(yuǎn)。企業(yè)由此獲得的啟示是，企業(yè)要通過各種激勵(lì)手段，激活員工的欲望，從而達(dá)到放大員工格局的目的。

一個(gè)不舍得激勵(lì)的企業(yè)，員工哪來的格局！

04

至此，我們愈加清晰了什么是格局：人的自然屬性決定了人需要利己，人的社會(huì)屬性決定了人需要利他，能在利己和利他的對立中找到統(tǒng)一，就叫格局。

人類一切文化形態(tài)的東西，不外乎一個(gè)目的——以文化人，教化人們以利他的方式利己，惟如此，社會(huì)、團(tuán)體才能構(gòu)建起互賴矩陣。這當(dāng)然是理想情形。

人類生存的資源是有限的，而利益是每個(gè)人生存的機(jī)會(huì)，如果沒有邊界約束條件，人的生存挑戰(zhàn)一旦達(dá)到某個(gè)臨界點(diǎn)（閾值），本我和自我就很容易戰(zhàn)勝超我，轉(zhuǎn)而走向互害模式。這就是人性使然。

可以說人類一切不完美，皆因人性的不完美。人類無數(shù)先哲，都在苦尋駕馭人性的靈丹妙藥，以彰顯人性之光輝，抑制人性之邪惡。但找到的多半是恢復(fù)解。

究其原因，可能在于人人都有太多可作弊的時(shí)空，且一些人不具有慎獨(dú)能力，于是人性趨向失控，等到事后懲戒時(shí)，結(jié)果已然發(fā)生。

在人類還沒有找到靈丹妙藥之前，我們只能寄望人要有格局。格局，是人一生的修煉。

在這里不妨?xí)诚胍幌?/span>，未來也許可以通過區(qū)塊鏈，以契約精神自動(dòng)執(zhí)行財(cái)富和資源分配，從而大大壓縮人們操控利益的機(jī)會(huì)，同時(shí)通過陽光化的信用管理，抬高人作弊的機(jī)會(huì)成本。當(dāng)人類的熵增得到了有效的管控，人類的造富模式就可以方興未艾，到那個(gè)時(shí)候，也許格局就是一種多余。

《道德經(jīng)》第十三章，論述了作為一個(gè)諸侯國君，應(yīng)該抱有什么樣的格局。核心思想是，諸侯國君在得到國民擁戴時(shí)，應(yīng)該不驕不躁，安不忘危，時(shí)刻保持高處不勝寒的使命意識；在失去國民擁戴時(shí)，應(yīng)該自我檢討，過而能改，棄小我之慮，懷大我之心。正所謂惶者才能生存。

《寵辱若驚》章節(jié)翻譯如下：

寵辱若驚，貴大患若身。

（諸侯國君處尊和失去處尊都要有誠惶誠恐的心態(tài)，諸侯國君處尊時(shí)，大的禍患其實(shí)是自己。）

何謂寵辱若驚？寵之為下，得之若驚，失之若驚，是謂寵辱若驚。

（什么是寵辱若驚？因?yàn)樘幾鸨举|(zhì)上是一種處下的思想和心態(tài)，處尊時(shí)誠惶誠恐，以防自滿和自負(fù)，失去處尊時(shí)誠惶誠恐，以檢討自己的行政過失，這就是寵辱若驚的真義。）

何謂貴大患若身？吾所以有大患者，為吾有身也，及吾無身，有何患！

（什么是貴大患若身？諸侯國君處尊時(shí)之所以有大的禍患，是因?yàn)樗麄冇袕?qiáng)烈的自我存在感、個(gè)人欲望等自我意識，如果拋棄了這些自我意識，以超我的心態(tài)服務(wù)自己的國民，他們哪有什么禍患！）

故貴為身于為天下，若可以托天下矣，愛以身為天下，汝可以寄天下。

（所以只有那些重視以治天下的標(biāo)準(zhǔn)來嚴(yán)格自我修身的諸侯國君，才有資格和能力擔(dān)當(dāng)天下之任；只有那些以飽滿的激情、全情投入治理天下的諸侯國君，國民才可以放心地委之以天下。）