文/王磊

戰(zhàn)略是量化管理體系的第一契約。

從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（Plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）；如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position）；而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）。

可以說，一個組織中的所有成員如果沒有對戰(zhàn)略目標(biāo)達成共識，他們就會不由自主地按照各自的想法展開行動，當(dāng)然，最終的結(jié)果只能導(dǎo)致組織效率低下。在世界所有高效組織中，無一不對戰(zhàn)略規(guī)劃有清晰地描述，只有當(dāng)組織的前景確定之后，組織成員才能按照既定的目標(biāo)展開各自的工作，組織結(jié)構(gòu)之間的摩擦才會越來越少，配合越來越默契。

很遺憾，中國的大多數(shù)企業(yè)沒有戰(zhàn)略，有的企業(yè)老總的想法就是戰(zhàn)略，并且這樣的戰(zhàn)略是經(jīng)常更換的。我們前進的方向總固定不住，今天向東，明天轉(zhuǎn)向東北，后天有可能掉頭向西。這也是中國到目前為止，沒有出現(xiàn)國際化企業(yè)的原因之一。

企業(yè)制定什么樣的戰(zhàn)略，就會產(chǎn)生什么樣的行為。不能被執(zhí)行的戰(zhàn)略是空想，沒有長遠目標(biāo)的行為是盲動。沒有建立起戰(zhàn)略契約的組織，無法確定統(tǒng)一的行動方案。

企業(yè)戰(zhàn)略是1965年美國管理學(xué)家安索夫（Ansoff）在《企業(yè)戰(zhàn)略論》中最早指出的。經(jīng)過多年的發(fā)展，目前的含義一般是指：企業(yè)為謀求長期生存和發(fā)展，在對外部環(huán)境和內(nèi)部資源條件分析研究的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的目標(biāo)、經(jīng)營方向、重大經(jīng)營方針、實施步驟做出總體性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略具有對整體市場綜觀全局的能力，其中包含了對所有企業(yè)運作的商業(yè)元素與關(guān)系的透視性、相關(guān)性、前瞻性、客觀性的思維。

戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)最重要的管理內(nèi)容，是組織內(nèi)所有成員第一個要統(tǒng)一起來的契約。一個沒有戰(zhàn)略契約的公司，就好像心率不齊的病人，心臟搏動一會兒快、一會兒慢，一會兒超前、一會兒又滯后。如果一個公司沒有戰(zhàn)略契約的話，我們的體系、組織就會出現(xiàn)這種情況，就像心臟跳動一樣，沒有固定的頻率，一會兒朝東、一會兒朝西。所以，戰(zhàn)略契約的形成，實際上是一個機體長期發(fā)展和健康發(fā)展的重要基礎(chǔ)，心率不齊你還可以暫時活下去，但是時間長了，肯定會出問題。

那么，有人說，我的企業(yè)有戰(zhàn)略，我的戰(zhàn)略就是要成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。還有嗎？沒了，就是要成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。注意，這只是戰(zhàn)略的目標(biāo)，不是戰(zhàn)略，更不是契約，戰(zhàn)略不但要清晰目標(biāo)，還要找到實現(xiàn)目標(biāo)的路徑，遠不是這么簡單。

戰(zhàn)略規(guī)劃的三條基本要求

第一條：戰(zhàn)略規(guī)劃必須要書面化。

沒有存在于頭腦中的戰(zhàn)略規(guī)劃，如果在領(lǐng)導(dǎo)者自己腦子里的話，那不叫戰(zhàn)略規(guī)劃。你的想法只在你自己的頭腦里面，所有的員工都不知道，那怎么保證執(zhí)行？戰(zhàn)略規(guī)劃本來是用來統(tǒng)一大家思想的一個方法，所以一定要書面化，大家都可以知道。

第二條：戰(zhàn)略規(guī)劃一定要完整。

在書面化戰(zhàn)略的時候，戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)一定要完整，該寫的東西一定要寫上去，不能有的寫有的不寫。戰(zhàn)略由四部分組成，戰(zhàn)略整體目標(biāo)，戰(zhàn)略階段目標(biāo)，執(zhí)行策略，評估標(biāo)準，四者缺一不可。

第三條：戰(zhàn)略規(guī)劃必須要進行全員的學(xué)習(xí)和宣傳。

如果你的戰(zhàn)略規(guī)劃寫完了以后，沒有對員工進行宣導(dǎo)的話，戰(zhàn)略規(guī)劃等于沒有，因為戰(zhàn)略規(guī)劃是統(tǒng)一思想的，都不知道就不行，所以一定要反復(fù)地對員工進行宣導(dǎo)，讓大家都知道我們公司有什么樣的戰(zhàn)略規(guī)劃。

前一段時間，我和某公司的總裁探討問題，他公司所處的行業(yè)現(xiàn)在遇到經(jīng)濟危機的沖擊，產(chǎn)生了很多問題。這是一家生產(chǎn)小電器的公司，經(jīng)常給美的做一些配套設(shè)備，美的讓他做什么，他就做什么，自己其實不知道做什么好。

因為在組織內(nèi)部沒有達成統(tǒng)一的契約，他的資金配置很混亂，很多時候都不知道資金應(yīng)該怎么調(diào)動。到底是賣自己的品牌呢？還是替美的做配件加工？資源怎么整合？這兩種想法整天都在他的腦海里爭吵，在爭奪資源，其實，這實際不是一個平衡資源的問題，最主要的原因是他缺乏一個戰(zhàn)略性的發(fā)展目標(biāo)。

現(xiàn)在大家都面臨經(jīng)濟危機，最好的救火方式是什么？其實火不用救，因為經(jīng)濟危機來的速度還沒有那么快，雖然銷售額下滑了，但是一時半會兒你的公司倒不了，除非你的公司太小了，或者對于出口依賴太大，否則短期之內(nèi)你還不會遇到立刻倒閉的風(fēng)險。這時候你迫切需要解決的問題，是立刻把公司未來發(fā)展的大方向確定好，并讓組織內(nèi)部形成統(tǒng)一的共識，也就是建立起契約關(guān)系，只有這樣，才能幫助你整合資源，躲開那些浪費資源的領(lǐng)域，所以一定要先從戰(zhàn)略入手。

事實上，我現(xiàn)在在廣東省很多企業(yè)的咨詢工作中，發(fā)現(xiàn)幾乎所有的企業(yè)剛做完戰(zhàn)略規(guī)劃以后，大家都有同一個感覺，其實我們的事業(yè)很有希望的，雖然遇到了困難，但是很有希望。沒做戰(zhàn)略規(guī)劃之前，很多企業(yè)家都打算放棄，最好這個事別干了。

那么，什么樣的戰(zhàn)略規(guī)劃是一個完整的戰(zhàn)略規(guī)劃呢？我們怎么做，才能量化戰(zhàn)略目標(biāo)呢？現(xiàn)在世界上對于戰(zhàn)略的描述一般由四個部分組成：第一是企業(yè)發(fā)展的遠景；第二是企業(yè)發(fā)展的使命，第三是企業(yè)發(fā)展的價值觀，第四是5—10年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。完成了這四部分內(nèi)容，戰(zhàn)略目標(biāo)的描述算是完成了。