大多數(shù)商業(yè)模式創(chuàng)新是由進入這個行業(yè)的新手引進的，后來者居上，是因為那些早已建立的公司沒有注意這些商業(yè)模式創(chuàng)新，或者沒有動機去引進另一種商業(yè)模式。

    至少有三種情況可以促使已建立的公司開始創(chuàng)新，成為創(chuàng)新的動機：

    ·目前商業(yè)模式日益走下坡路的時候；

    ·當(dāng)已建立公司要進入另一個已建立市場，結(jié)果在那個市場遭遇已經(jīng)占先的競爭者；

    ·當(dāng)已建立公司在逐步擴大初見規(guī)模的市場時。

    走出失敗的商業(yè)模式

    第一種情況顯而易見——當(dāng)現(xiàn)存的商業(yè)模式開始走下坡路、公司在尋找轉(zhuǎn)機的時候，創(chuàng)新是不可避免的。

    我們來看看凱瑪特這個例子。1959年5月，當(dāng)HarryCunningham成為S.S.Kresge的總裁的時候，公司（始創(chuàng)于1897年）在各種百貨連鎖店中地位僅次于Woolworth。但是它面臨嚴(yán)重的財務(wù)問題。Cunningham花了2年時間研究便利店（尤其是Korvette）經(jīng)營，然后決定把擁有803家分店的百貨連鎖店轉(zhuǎn)變成美國最大的便利店。在這個過程中，他把公司重新命名為凱瑪特。做這個決定當(dāng)時非常困難，因為就像Cunningham所解釋的那樣，“當(dāng)時的便利店名聲很差，如果我早早就宣布了做便利店的意圖，就不會讓我擔(dān)任總裁這個職務(wù)。”但是轉(zhuǎn)向便利店使公司咸魚翻身，到1976年前凱瑪特的銷售量幾乎是Woolworth的兩倍，在所有的百貨零售商中也僅次于Sears。

    另一個尋找新戰(zhàn)略代替失敗模式、結(jié)果產(chǎn)生競賽重整式創(chuàng)新的例子，是Lan&Spar銀行在20世紀(jì)80年代在丹麥引進了低成本、直銷式銀行經(jīng)營模式。該銀行是1880年由丹麥商會創(chuàng)建的，1988年P(guān)eterSchou上任的時候，這家銀行陷入財務(wù)危機、急需轉(zhuǎn)型。從一開始，Schou就開始把坐等儲戶上門進行儲蓄的銀行轉(zhuǎn)變成基于電話、傳真和郵件的直銷式銀行。在這個過程中，他在丹麥引進了所謂的“在線銀行”業(yè)務(wù)，而這個業(yè)務(wù)比互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展在美國造就這樣的商業(yè)模式早了至少6年。

    在轉(zhuǎn)型的早期（1989－1992），銀行給客戶提供了兩個不同觀念：它繼續(xù)通過分支機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)提供正規(guī)的服務(wù)，同時也跟直銷式銀行聯(lián)系提高較低價格服務(wù)（首先使用電話然后使用互聯(lián)網(wǎng)）?？蛻艨梢赃x擇在分支銀行進行所有交易（在這里要收取一定的手續(xù)費），也可以在家進行直接銀行業(yè)務(wù)（可以享受價格優(yōu)惠）。在1993年，這兩個合并成了直銷銀行這個概念?？蛻艨梢赃x擇適合自己的渠道（分支銀行、私人計算機、電話和傳真），收取的價格都是一樣的，而且比競爭對手都低一些。例如，Lan&Spar的利息稅只有3％，而業(yè)內(nèi)的平均利息稅是10％。

    在3年里，Lan&Spar是丹麥最盈利的銀行，市場份額也翻了4倍。這個成功模式延續(xù)了20世紀(jì)90年代——從1991到1996，該銀行一直是丹麥最盈利的銀行。

    凱瑪特和Lan&Spar的例子都表明了第一種情況：已建立的公司非常有必要放棄失敗的商業(yè)模式，采用一種可能（僅僅是可能）會顛覆游戲規(guī)則的新的商業(yè)模式。

已建立市場的闖入者

    我們來看佳能的例子。追溯到20世紀(jì)60年代，施樂遵循了一個設(shè)計精美（也很成功）的戰(zhàn)略，鎖定了復(fù)印機市場。這個戰(zhàn)略的主要特點如下：施樂以復(fù)印機的容量為標(biāo)準(zhǔn)進行了市場細分，有意識地決定去推廣高速復(fù)印機以拓展公司再生產(chǎn)市場。這不可避免地把施樂定位成一個大公司，自己決定分銷方式：直銷。同時，施樂決定出租而不是出售自己的機器，這個戰(zhàn)略在施樂跟3M公司進行早期競爭時很起作用。施樂的戰(zhàn)略證明是個勝利者應(yīng)該采用的戰(zhàn)略——在整個20世紀(jì)60年代和70年代早期，施樂獲得了大約20％的凈資產(chǎn)收益率。

    這個戰(zhàn)略證明如此成功，很多大的競爭者（例如IBM和柯達）想通過采用相同或類似的戰(zhàn)略進入這個大市場。例如，IBM在1970年帶著自己的第一個產(chǎn)品，IBM復(fù)印機1號進入了市場，目標(biāo)是中高級細分市場，自己的銷售人員也采取了租借的方式。同樣，柯達1975年進入了市場，帶著Ektaprint100，目的是高端細分市場，想通過物美價廉來取代施樂的機器。

    這兩個公司巨頭都沒有在復(fù)印機業(yè)務(wù)方面形成很大沖擊。雖然失敗有很多原因，他們不能為自己進行有區(qū)別的產(chǎn)品定位無疑是原因之一。不像施樂，IBM和柯達都沒有在市場上確認或營造一種差異化的戰(zhàn)略地位。相反，他們模仿了施樂的戰(zhàn)略，想比施樂做得更好。因為施樂的占位優(yōu)勢，IBM和柯達的失敗也不令人覺得意外。

    佳能，在另一方面，選擇了不同的游戲玩法。佳能通過最終用戶來進行市場細分，決定瞄準(zhǔn)中小市場，也生產(chǎn)個人用復(fù)印機。同時，佳能決定通過代理商網(wǎng)絡(luò)進行銷售而不是租借；施樂強調(diào)產(chǎn)品的速度，佳能就強調(diào)質(zhì)量和價格。簡言之，IBM和柯達在復(fù)印機市場上失敗了，但佳能成功了：跟施樂進行了20年的競爭之后，佳能成為市場上的主導(dǎo)者。當(dāng)然，佳能的成功原因有多方面。但是要注意到，就像施樂在20多年前所做的那樣，佳能在行業(yè)中自己獨創(chuàng)了一個新的不同別人的定位，跟施樂的相區(qū)別。施樂的目標(biāo)客戶是大公司，那么佳能就開發(fā)小公司和個人市場；施樂公司強調(diào)的是產(chǎn)品速度，佳能就突出自己的價格和質(zhì)量；施樂使用自己的直銷隊伍直接租借給客戶，佳能就使用代理商網(wǎng)絡(luò)售出復(fù)印機。不是在同樣的游戲中試圖打敗施樂，佳能找好了自己的產(chǎn)品定位，因此取勝。其他幾個公司也成功地進入了新市場（攻擊具有占位優(yōu)勢的競爭者）：戴爾越過了中間商、直接賣產(chǎn)品給最終客戶，從此進入了私人計算機市場；Nucor鋼鐵公司使用小工廠——一種完全不同的制作鋼鐵的流程來攻擊最大的鋼鐵制造商；西南航空公司使用了點到點飛行的模式而不是軸－幅體制，因此打入了擁擠的航空業(yè)；等等。

    所有這些例子都證明：成功地擊敗行業(yè)領(lǐng)頭羊或成功地進入其它公司已經(jīng)捷足先登的新市場，這些做法是困難的，但也不是絕對不可行：任何致力于進入已確立行業(yè)地位的競爭者的市場領(lǐng)域里的公司，都必須考慮通過商業(yè)創(chuàng)新方式來達到目標(biāo)。

    逐步擴大新市場

    在大部分情況下，有產(chǎn)品創(chuàng)意的公司——先驅(qū)往往都不是能為這種產(chǎn)品創(chuàng)造大眾市場的那個公司。

    CompuServe在1979年利用它的第一個在線服務(wù)系統(tǒng)，CompuService信息服務(wù)開創(chuàng)了這個新市場。

過了一段時間之后，CompuServic把它的開拓工作用在了電傳視訊技術(shù)上，以使得用戶可以不僅可以獲得信息，也可以在家實施銀行業(yè)務(wù)和購物交易。附加的服務(wù)例如電子郵件、電子公告板和論壇等都在20世紀(jì)80年代被加了進來，因為這時競爭者（例如AOL和Prodigy）進入了這個市場。之后市場就爆炸性發(fā)展起來：市場在十多年的時間里首次發(fā)展到100萬個用戶，但市場再次擴大十倍時用了不到7年的時間，到1998年初有了1000多萬用戶。到那時，AOL很明顯成為這個市場的領(lǐng)軍人物，在1998年2月獲得了Compuserve的用戶基礎(chǔ)以及內(nèi)容操作等業(yè)務(wù)。這個例子表明了一個簡單道理——發(fā)現(xiàn)一種新產(chǎn)品或新服務(wù)，最初在市場上進行測試，如果成功造就一個市場商機（像ComServe做的），創(chuàng)新就把一個小小的商機轉(zhuǎn)變成大眾化市場（就像AOL所做的）。

    早期的先驅(qū)一般通過強調(diào)產(chǎn)品對技術(shù)的貢獻來打開一個新市場。也正是這種產(chǎn)品的功能吸引了早期的消費者。這些先驅(qū)的努力造就了第一次商機。蜂擁而至來購買新產(chǎn)品的一般是技術(shù)偏好者或早期的趕時髦者。他們不介意產(chǎn)品有瑕疵、昂貴。他們只想最先享受新產(chǎn)品。很明顯，早期趕時髦著只占人口中的一小部分。因此，從定義上說，先驅(qū)們看重的是小的市場商機。

    就是在這個階段，競爭者潛入進來，偷分了市場。他們所做的就是把競爭基礎(chǔ)從技術(shù)特性轉(zhuǎn)到了其他的產(chǎn)品特性，例如價格和質(zhì)量。他們的做法是，把價格砍到大眾化市場水平，同時提高產(chǎn)品質(zhì)量以讓一般消費者都可以接受。

    他們知道，他們所做的就是生產(chǎn)出一種性能足夠好但是價格比目前市場價低的產(chǎn)品。他們的產(chǎn)品可能沒有先驅(qū)者的質(zhì)量好，但這無關(guān)大礙。趕時髦的人不會被這些質(zhì)量低劣的產(chǎn)品所吸引——但是普通的大眾消費者會！對于后者和更多的群體來說，這種產(chǎn)品質(zhì)量可以接受而且價格低廉。突然，產(chǎn)品有了吸引力，一般消費者都接受它們了。Palm公司怎樣控制手持計算機的故事很好地表明了這個道理。蘋果計算機公司在1993年9月引進了蘋果牛頓，以此營造了市場。Palm緊隨其后，在10月引進了PalmZoomer。兩種產(chǎn)品都失敗了——不僅因為手寫－識別軟件很差，也因為產(chǎn)品很貴、很重，因為過多承載了私人計算機的功能（就像電子制表和打?。┒磻?yīng)速度很慢。

    到20世紀(jì)90年代中期以前，Palm確實到了山窮水盡的地步。就是在那個時候美國Robotics接收了它，這是個大公司，很有財務(wù)和營銷影響力。次年，引進了PalmPolit，這對消費者來說是個福音。輸入大量資源、建立分銷店、借用母公司的品牌效應(yīng)，這些做法都很自然地幫助Palm公司逐步占領(lǐng)了私人數(shù)字助手的市場。但是這里有意義的事情是使得Palm達到輝煌產(chǎn)品的性質(zhì)。

    和PalmPilot相比較，蘋果牛頓在技術(shù)方面更精良，它就像小型化的個人計算機，安裝了各種軟件。相比之下，PalmPilot被認為是一個個人計算機上的一個附件，主要用作組織器來跟個人計算機進行連接。它簡單、反應(yīng)快，更重要的是它便宜（299美元?。ilot滿載而歸，雖然沒有牛頓那么精良，但它正是大眾消費者想要的、需要的！在世紀(jì)之交，Palm控制了市場70％以上的份額。Palm的例子表明了一個道理：要想從一個市場縫隙開始做成一個大的大中型市場，必須采用一個跟先驅(qū)根本不同的商業(yè)模式。特別地，競爭者需要側(cè)重不同產(chǎn)品特點，針對不同的消費者，銷售和分銷方式也要跟先驅(qū)們所使用的不一樣。