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  2013年10月03日    郭宇寬 《綠公司》      
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 “稻作一代”退出,“電玩一代”登場

  富士康跳樓事件與本田等企業(yè)出現(xiàn)的勞資關(guān)系緊張,本質(zhì)上不是一個勞動力價格問題。否則他們?yōu)槭裁床惶郏翘鴺?、罷工?為什么以前沒有這么多人跳樓、罷工,難道以前富士康、本田的工作就不乏味、不單調(diào)?真正給企業(yè)家敲響的警鐘,是要去理解人是什么、一個生命體是怎么成長的,去體會人性需求的復(fù)雜性。

  富士康跳樓的12個年輕人,都在二十歲上下,這是有標志性意義的。他們是在1992年小平南巡講話后成長起來的一批人,南巡講話推動了真正的開放,代工貿(mào)易高速發(fā)展起來。80年代的農(nóng)村,即使孩子考上大學(xué),當(dāng)上政府干部,暑期回家也還是要幫家里干農(nóng)活,收割、插秧的手藝不能丟;92年以后預(yù)期變了,家長希望孩子好好讀書以便跳出農(nóng)門,即使考不上大學(xué),在城市打工兩個月比種田一年掙得還多,所以這一批成長起來的農(nóng)村孩子,幾乎少有真正的農(nóng)村勞作經(jīng)驗。

  也正是在90年代中期,游戲廳開始在村鎮(zhèn)普及。從小學(xué)到初中,最吸引孩子們的活動就是電子游戲。有很多學(xué)者研究電子游戲?qū)τ趦和愿竦挠绊?,有一點可以形成共識的是,電腦和網(wǎng)絡(luò)游戲是高刺激性且興奮點快速轉(zhuǎn)移的,有一種鼓勵人雄心勃勃和競爭性的機制,比如對積分和不斷“通關(guān)”、“升級”的追求,預(yù)期高并有“秘笈”可以實現(xiàn)。

  一個人從小的生長環(huán)境對其一生有著潛移默化的影響。干農(nóng)活長大的孩子與玩游戲長大的孩子,對于勞動的承受力是完全不同的。水稻算得上糧食作物里最讓人操心的了,水層的深淺對水稻生長會產(chǎn)生很大影響,于是要求田面平整,水面深淺一致,這就需要對稻田長期精細維護,控制每日 的水位,尤其是雙季稻的“雙搶”——搶收早稻、搶栽晚稻,恰好是在南方天氣最熱的時候,基本上從天蒙蒙亮到天黑,需要不歇氣地勞作,對人的抗壓能力要求極高。富士康員工跳樓之時,剛好趕上世界經(jīng)濟復(fù)蘇,訂單密集增加,加班加點地高強度工作,漫長的流水線沒有新鮮感,都讓這一代員工看不到升級通關(guān)的希望。對他們的父輩來說習(xí)以為常、宿命般的勞作,對他們來說如同煉獄。于是有些人最終在絕望之下選擇了跳樓。也許,在飛身一躍的時候,他們想起的是游戲里經(jīng)常出現(xiàn)的“Game over”!

  這里不是籠統(tǒng)地講誰能吃苦,誰不能吃苦。19世紀中葉的美國西進運動,為什么不雇傭印第安人,而雇傭華工修鐵路?印第安人在馬背上長大,天性無拘無束,放牧、狩獵也很能吃苦耐勞,但讓他們做重復(fù)性勞動就很難受得了。16世紀西班牙殖民者南美開礦中,印第安裔工人自殺率非常高,而華裔工人自殺就鮮有記載。

  在我看來,玩電子游戲長大的一代和從小在水稻田里干活的一代,根本就是不同的生命經(jīng)驗體。中國有水稻勞作經(jīng)驗的這一批民工,現(xiàn)在最年輕的也40歲上下了,他們很快就將跟不上流水線的工作節(jié)奏,逐漸退出流水線工業(yè)的勞動力市場。而打電子游戲成長起來的一代,注定難以長期忍受乏味、枯燥的流水線工作。打電子游戲形成的性格和流水線作業(yè)的要求注定是格格不入的。這種巨大的反差所產(chǎn)生的心理壓力甚至痛苦,遠遠不是富士康和本田靠漲工資就能解決的。 把罷工看成企業(yè)常態(tài)

  從“稻作性格”到“電玩性格”,富士康與本田同樣面對“管理主體變了”的挑戰(zhàn),但二者性質(zhì)不同。本田員工定向從職高、寄校招募,員工間相互信任,有很強的組織能力,能夠集體行動。在中國工會組織尚不健全的情況下,罷工企業(yè)內(nèi)部通常存在老鄉(xiāng)、同學(xué)這種傳統(tǒng)組織資源。為什么富士康員工選擇跳樓,而不是罷工維權(quán)?企業(yè)是有責(zé)任的。富士康有極權(quán)主義的影子,孤獨和缺少正常社會聯(lián)系的員工組成原子化的社會,個人暴露在強大的資本機器面前,沒有任何團體來幫助他,孤立無援的處境就可能把人推向絕望。

  本田雖然發(fā)生了罷工,但這是一家值得尊敬的企業(yè),應(yīng)作為正面案例理解。當(dāng)企業(yè)與員工通過談判,形成妥協(xié)和共識,建立一種合作共贏的溝通機制以后,員工才會有真正的歸屬感,企業(yè)才能獲得長久的競爭力。市場營銷學(xué)有一條理論:越愛發(fā)牢騷的顧客越是忠實的顧客!恰恰那些經(jīng)不起罷工考驗的企業(yè)扛不住未來的競爭。

  當(dāng)下,最大的危險不是罷工本身,而是企業(yè)家、政府、員工因驚慌失措做出非理性行動,相互刺激,引發(fā)非理性的連鎖反應(yīng)。其實,企業(yè)越把罷工當(dāng)成常態(tài),罷工就越向常態(tài)發(fā)展。企業(yè)家扮演的角色越開明,越主動,問題就越會向良性發(fā)展。八十年代變革 開放之初,廠長剛遇到有顧客對產(chǎn)品進行指責(zé),也一度驚慌失措,而今天企業(yè)早已能妥善處理這個問題。

  因此,企業(yè)內(nèi)部需要建立一套系統(tǒng)化溝通機制,包括工資談判、特殊情況下的應(yīng)急反映,核心是構(gòu)建信任。信任不是相互沒有意見,而是感受到彼此的誠意,一個信任富足的組織會有很多博弈,但能通向理性的結(jié)果,而一個信任匱乏的組織表面上看不到博弈,但要出就出大問題。

  對富士康而言,首先可以在生產(chǎn)環(huán)節(jié)引入人性化組織管理。電子元器件加工固然是很枯燥的,但可以思考如何通過人機工程使工作環(huán)境人性化。西方在管理實踐中發(fā)明了下午茶,中國也該有自己的創(chuàng)新,比如流水線能否設(shè)計成圓形,讓員工間能互相看見,形成一個激勵的場?其次,提供給員工一條可預(yù)期的晉升通道。東莞一些企業(yè)把工人技術(shù)級別定成十級,好比電玩里的游戲升級,對新一代勞動力就很有吸引力。

  有種行業(yè)比富士康更枯燥,心里壓力更大,就是洗腳業(yè)。而就在洗腳業(yè)中,出現(xiàn)了一家企業(yè)文化很有凝聚力的富橋洗腳,全國連鎖店上百家,擁有幾萬名技工。富橋洗腳的秘訣在于,老板自己正是洗腳出身,這種影響力是很大的,員工心里就會想,努力工作,我也可以成為領(lǐng)班、店長,我的工作也可以成為一個受人尊敬的職業(yè)。反觀郭臺銘,媒體上連篇累牘地報道與女明星共舞,乘私人飛機度假,尤其在富士康這樣的勞動密集型企業(yè)里,如果領(lǐng)導(dǎo)者不能身先士卒,提供給員工可信度和說服力,員工就會覺得心寒,企業(yè)怎能不出問題?。
 

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隨機讀管理故事:《驢肉卷餅》
一哥們?nèi)ベI驢肉卷餅,對老板說:“給我卷一個,不要蔥, 給我多放點肉,放,放,再放,再放點,再多放點……” 
老板抬頭看著他,幽幽地說:“我給你卷頭驢吧?”   
啟示    
服務(wù)的前提是利潤,利潤空間可以被擠壓,但絕不能消失,否則連同利潤一起消失的還有服務(wù)。
所以不要一味的過度要求,每個人都要生存,你拿走了他生存的空間,服務(wù)也就消失了。
請尊重每個行業(yè)每一位盡心盡力為我們服務(wù)的人。
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