企業(yè)并購的后續(xù)整合是一個艱辛和極具挑戰(zhàn)的過程，這個過程中的任何一個環(huán)節(jié)沒有突破都可能導(dǎo)致全盤失敗，所以并購案例中失敗的比例較高，而因企業(yè)文化融合原因?qū)е碌氖「鼮橥怀觥?/p>

　　除了體現(xiàn)在品牌、技術(shù)、人才、資源共享上，更多也表現(xiàn)在對管理資源的獲取。

　　管理資源的軟性概念與人緊密相貼，無論企業(yè)并購的第一步是進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，還是資源整合，乃至進(jìn)一步的流程再造等等，都離不開并購企業(yè)與并入企業(yè)中人在管理上的融合，這種以人為依托的行為整合，我們稱其為支撐人行為背后的企業(yè)文化整合。

　　吉利并購沃爾沃：是吉利文化、李書福文化、中國文化與沃爾沃文化、瑞典文化的整合。如果說，沃爾沃在想把自己賣給誰之前沒有想過企業(yè)文化之間的融合是不可能的，反過來，吉利在并購沃爾沃時沒有想過企業(yè)文化融合更是不可能的，那么交割完畢后，真正的血脈相通開始了，是否出現(xiàn)溶血還真是不得而知。

　　聯(lián)想在購入IBM PC后，做了幾次大的緩沖，分了幾個階段才讓IBM PC納入聯(lián)想戰(zhàn)略運轉(zhuǎn)軌道上，應(yīng)該說也是驚險重重，險象環(huán)生?？上驳氖锹?lián)想多年的發(fā)展打下了較好的管理基礎(chǔ)，培養(yǎng)和積累了大量的人才，因此在并購后進(jìn)行業(yè)務(wù)整合時能夠內(nèi)外共同提升，能夠承擔(dān)短期內(nèi)公司整合的成本及效率的犧牲。且在整合過程中能夠向并入企業(yè)源源輸入人才，最終以人為載體的企業(yè)文化融合并更新。

　　聯(lián)想并購IBM PC案例應(yīng)該說是成功的，與聯(lián)想發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)了匹配。那么吉利呢，吉利并購沃爾沃的文化融合能否一路順利呢。

　　吉利并購沃爾沃，顯然不僅僅是看中這些看得見的品牌、市場、技術(shù)和人才，還有就是沃爾沃成功軌跡留下的企業(yè)文化，為什么不能用并入企業(yè)反哺并購企業(yè)呢？吉利的目標(biāo)既不是吉利文化也不是沃爾沃文化，而應(yīng)該是新吉利文化或者說吉利??沃爾沃文化。這種反哺的企業(yè)文化融合會更加艱難，但收獲也會更大，進(jìn)步也應(yīng)該最快。

　　以沃爾沃為基礎(chǔ)向吉利進(jìn)行輻射，將汽車行業(yè)的嚴(yán)謹(jǐn)研發(fā)氣質(zhì)、精益制造技術(shù)、至上質(zhì)量操作帶入整個吉利，幫助老吉利的研發(fā)制造；同樣老吉利在市場銷售的意氣風(fēng)發(fā)給沃爾沃的沉穩(wěn)帶來新的氣息，也讓沃爾沃的經(jīng)驗塑造老吉利市場銷售的科學(xué)與創(chuàng)新。

　　并購中企業(yè)的文化融合是并購整合過程中的第一步也是最后一步，建立彼此之間的信任與真誠，這是拉開整個整合大幕的前提與保障。

　　無論是并購企業(yè)對并入企業(yè)文化的文化，還是并入企業(yè)對并購企業(yè)的文化反哺。其目的只有一個，就是在尊重彼此的基礎(chǔ)上構(gòu)建一個新的自己。文化的融合是一 個中間劑，用好了是潤滑劑，用不好就加大了摩擦。

　　尊重彼此是此次吉利與沃爾沃并購后文化整合最重要的價值主導(dǎo)，因為彼此雙方的成長經(jīng)歷與核心競爭力的差異，要求雙方首先要多去理解對方，看清楚事實，然后尊重事實。此次吉利并購了沃爾沃，絕對不是僅為了獲得民族的自豪感，也不是為了借此讓自己名噪一時，吉利是在夢想中踏著現(xiàn)實前行，在中國汽車市場大闊步前行的時候，吉利深知自己是在一片肥沃的土壤之上，此次的并購只是一次花開，其碩果將因企業(yè)文化的融合提升而更加豐滿，并為下一個里程打下堅實的基礎(chǔ)。

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