克雷格·庫(kù)達(dá)海 詹姆斯·艾利斯 保羅·紐恩斯 

現(xiàn)在，幾乎人人都聽(tīng)說(shuō)過(guò)一些令人咋舌的低價(jià)產(chǎn)品，比如說(shuō)2500美元的汽車(chē)、100美元的筆記本電腦以及20美元的歐陸國(guó)際航線(xiàn)機(jī)票?？墒?，到底低成本思維是如何推動(dòng)各大行業(yè)——包括醫(yī)療設(shè)備、玩具制造、包裹運(yùn)輸?shù)刃袠I(yè)——進(jìn)行創(chuàng)新的？對(duì)于這一同樣重要的問(wèn)題，知道的人就沒(méi)那么多了。
產(chǎn)品設(shè)計(jì)和早期開(kāi)發(fā)階段的成本削減，對(duì)于很多企業(yè)都意味著巨大的機(jī)會(huì)。在埃森哲看來(lái)，這是由于這一做法直接回應(yīng)了市場(chǎng)需求的兩大長(zhǎng)期性轉(zhuǎn)變。
第一個(gè)轉(zhuǎn)變可以在亞洲、非洲和拉丁美洲的諸多新興經(jīng)濟(jì)體內(nèi)部看到。在這些地方，越來(lái)越多的人們正走出貧困，人們渴望享受更多種類(lèi)的產(chǎn)品和服務(wù)——如果后者的價(jià)位合適的話(huà)。市場(chǎng)需求的第二個(gè)潛在的長(zhǎng)期變化是發(fā)達(dá)國(guó)家消費(fèi)者開(kāi)支的削減與節(jié)儉風(fēng)尚的日益盛行。在這些地方，成本意識(shí)日趨強(qiáng)烈的消費(fèi)者對(duì)于商品性?xún)r(jià)比的要求不斷提高。與此同時(shí)，很多發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體內(nèi)部人口結(jié)構(gòu)的變化，如職業(yè)女性增長(zhǎng)速度的放緩，已經(jīng)開(kāi)始制約家庭收入的增長(zhǎng)，從而進(jìn)一步抑制了消費(fèi)開(kāi)支。
可是，在大量的市場(chǎng)機(jī)會(huì)面前，很多企業(yè)管理者很容易把成本削減與創(chuàng)新這兩大議題割裂開(kāi)來(lái)，以為成本削減項(xiàng)目主要針對(duì)那些已經(jīng)失去成長(zhǎng)活力的成熟產(chǎn)品(特別是在經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張時(shí)期)，而在增強(qiáng)新產(chǎn)品性能的進(jìn)一步創(chuàng)新過(guò)程中，對(duì)成本管理問(wèn)題則不大重視。
在經(jīng)濟(jì)放緩的壓力下，現(xiàn)在的企業(yè)更容易將成本管理注意力放在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)階段，通過(guò)成本驅(qū)動(dòng)型創(chuàng)新來(lái)吸引消費(fèi)者。一方面，企業(yè)可以提供超低成本但設(shè)計(jì)精良的基礎(chǔ)性產(chǎn)品；另一方面，可以通過(guò)方法創(chuàng)新，以盡可能低的成本賦予高檔產(chǎn)品更多性能特征。
成本創(chuàng)新
在過(guò)去一些年里，很多具有前瞻性思維的企業(yè)(其中既有消費(fèi)品企業(yè)，也有B2B電子商務(wù)企業(yè))，已經(jīng)開(kāi)始努力壓縮產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新早期設(shè)計(jì)階段的成本。圍繞這一目標(biāo)，它們把設(shè)計(jì)、工程、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)以及采購(gòu)與規(guī)劃部門(mén)統(tǒng)合起來(lái)，在擴(kuò)大市場(chǎng)占有率、抓住新的利潤(rùn)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)方面取得了不錯(cuò)的成績(jī)。
其中一些成本創(chuàng)新企業(yè)特別擅長(zhǎng)于從零開(kāi)始設(shè)計(jì)全新產(chǎn)品。簡(jiǎn)潔之至的Nano汽車(chē)就是一個(gè)很好的例子，這款由塔塔汽車(chē)公司開(kāi)發(fā)的汽車(chē)去年在印度上市，而且將很快被引入歐洲市場(chǎng)——它的零售價(jià)僅有2500美元。
其他一些創(chuàng)新企業(yè)則擅長(zhǎng)于將已經(jīng)在一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)獲得成功的產(chǎn)品進(jìn)行適當(dāng)改造，然后推向其他市場(chǎng)。例如，GE醫(yī)療集團(tuán)之前曾開(kāi)發(fā)了一種適用于印度農(nóng)村地區(qū)的小型低成本心電圖儀，現(xiàn)在這種產(chǎn)品又被GE帶到了美國(guó)市場(chǎng)。由于節(jié)約了開(kāi)發(fā)成本與縮短了面市時(shí)間，它的售價(jià)只有1000美元——僅僅只是現(xiàn)有大型心電圖儀價(jià)格的零頭。
成本驅(qū)動(dòng)型創(chuàng)新很難在大規(guī)模的老牌企業(yè)出現(xiàn)，因?yàn)檫@些企業(yè)往往不愿意嘗試可能對(duì)現(xiàn)有盈利能力和商業(yè)模型產(chǎn)生不利影響的機(jī)會(huì)。此外，區(qū)域性的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)部門(mén)也可能會(huì)抵制企業(yè)統(tǒng)一的成本削減標(biāo)準(zhǔn)。這也是突破性創(chuàng)新往往出現(xiàn)在成長(zhǎng)型企業(yè)(如美國(guó)西南航空公司與奈飛公司)和行外企業(yè)(如蘋(píng)果公司向音樂(lè)行業(yè)的滲透)的原因。此外，工程技術(shù)人員與管理者可能會(huì)對(duì)客戶(hù)真正關(guān)心的問(wèn)題存在過(guò)時(shí)或者過(guò)于狹隘的認(rèn)識(shí)，從而導(dǎo)致產(chǎn)品存在一些不必要的保守特征。
然而，領(lǐng)先的創(chuàng)新企業(yè)告訴我們，如果我們不把某項(xiàng)產(chǎn)品特征或者優(yōu)勢(shì)看得過(guò)于神圣，實(shí)現(xiàn)根本而持久的成本削減是完全有可能的。這些創(chuàng)新企業(yè)的經(jīng)歷為希望在創(chuàng)新流程中引入更多成本觀念的管理者提供了多方面的啟發(fā)，以下就是其中一些經(jīng)驗(yàn)之談。
重新思考設(shè)計(jì)和產(chǎn)品線(xiàn)的其他可能性
產(chǎn)品線(xiàn)擴(kuò)張以及活躍的并購(gòu)活動(dòng)很容易產(chǎn)生大量的品牌、產(chǎn)品以及零部件。例如，我們經(jīng)常能看到一個(gè)家電設(shè)備制造商擁有種類(lèi)繁多的產(chǎn)品和各種各樣的企業(yè)標(biāo)志。
在削減成本的過(guò)程中，減少零部件種類(lèi)是一個(gè)不錯(cuò)的介入點(diǎn)，因?yàn)樗兄诮档驼麄€(gè)流程的成本，包括庫(kù)存、原材料、設(shè)計(jì)成本、組裝時(shí)間以及后續(xù)服務(wù)成本。事實(shí)上，低成本與可靠的質(zhì)量是可以兼容的，而不是非此即彼。
例如，一家打印機(jī)制造商決定升級(jí)原有的基本商業(yè)模式。為此，它砍掉了60%的零部件——從150個(gè)減少到60個(gè)，同時(shí)還將打印速度提高了一倍多。在這一過(guò)程中，設(shè)計(jì)人員與生產(chǎn)制造人員的密切合作十分關(guān)鍵。負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的高管透露說(shuō)：“在日常工作中，制造人員與設(shè)計(jì)人員經(jīng)常在一起喝咖啡。”
有時(shí)候，追求設(shè)計(jì)創(chuàng)新還意味著要不斷推進(jìn)和改善那些已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了重大成本削減的創(chuàng)新。例如，自動(dòng)柜員機(jī)可以說(shuō)是對(duì)零售銀行業(yè)產(chǎn)生了革命性影響，但支票處理業(yè)務(wù)仍然被排斥在這個(gè)新商業(yè)模式之外。直到最近，經(jīng)過(guò)對(duì)ATM技術(shù)的反復(fù)嘗試，富國(guó)銀行在加利福尼亞州投放了近2000臺(tái)具備光學(xué)符號(hào)識(shí)別能力與更快處理速度芯片的新式柜員機(jī)。它們可以在為客戶(hù)打印回執(zhí)的同時(shí)掃描一份支票的復(fù)印件，從而讓客戶(hù)對(duì)自己的存款安全更加放心。這種自動(dòng)柜員機(jī)使支票處理成本降低了72%。
賦予員工跨國(guó)交流創(chuàng)意的能力
在你的企業(yè)周?chē)ㄆ髽I(yè)內(nèi)部和你的供應(yīng)商、合作伙伴中，可能有不少人(比你想象的要多)對(duì)如何提高產(chǎn)品和服務(wù)的成本效率擁有自己的獨(dú)特想法。例如，GE之所以能夠?qū)⑶笆鲂滦托碾妶D儀引入美國(guó)市場(chǎng)是出于下面這個(gè)機(jī)緣：一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理在中國(guó)完成市場(chǎng)測(cè)試后回到威斯康辛?xí)r，偶然同客戶(hù)談起了這種新設(shè)備，正好附近診所的一位護(hù)士插話(huà)說(shuō)，她會(huì)使用這種設(shè)備。隨后，這位經(jīng)理把這件事情報(bào)告給了她所在的高管團(tuán)隊(duì)，后者于是開(kāi)始考慮通過(guò)焦點(diǎn)小組來(lái)測(cè)試該設(shè)備在美國(guó)的市場(chǎng)反應(yīng)。
事實(shí)上，在GE，本地發(fā)展團(tuán)隊(duì)擁有很大的自主權(quán)，可以開(kāi)發(fā)屬于自己的戰(zhàn)略、產(chǎn)品，控制從采購(gòu)到銷(xiāo)售、服務(wù)的整個(gè)價(jià)值鏈。他們首先在基層培養(yǎng)新的產(chǎn)品和服務(wù)，然后由高管團(tuán)隊(duì)把這些產(chǎn)品帶到其它地區(qū)，以低于現(xiàn)有同類(lèi)產(chǎn)品的價(jià)格銷(xiāo)售——甚至不惜冒著侵蝕發(fā)達(dá)國(guó)家成熟市場(chǎng)的高利潤(rùn)率產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)。GE把這一過(guò)程稱(chēng)為“反向創(chuàng)新”。
生活方式研究
開(kāi)展實(shí)地人類(lèi)學(xué)研究——觀察人們的生活、工作和使用產(chǎn)品的方式——可以為企業(yè)提供豐富、具體、可靠的信息，而這些信息是正規(guī)的焦點(diǎn)小組研究很難獲得的。例如，在設(shè)計(jì)針對(duì)新興市場(chǎng)的低工資家庭的小型電視機(jī)、空調(diào)及其他家電產(chǎn)品的生產(chǎn)線(xiàn)時(shí)，松下公司就采取了生活方式研究的方法。
松下對(duì)這種生活方式研究并不陌生。例如，越南的消費(fèi)者對(duì)冰塊的需求量很大，所以在那里銷(xiāo)售的冰箱就是容量更大而且能在兩個(gè)小時(shí)之內(nèi)制成冰塊的冷凍箱，但卻不必像日本市場(chǎng)上常見(jiàn)的冰箱一樣安有四到六個(gè)門(mén)。通過(guò)簡(jiǎn)化產(chǎn)品特征、根據(jù)本地情況調(diào)整設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，松下真正做到了與本地廉價(jià)品牌并駕齊驅(qū)。
又如，在加納和摩洛哥，諾基亞的研究人員觀察到當(dāng)?shù)厝擞泄灿檬謾C(jī)通話(huà)的習(xí)慣?，F(xiàn)在，諾基亞在一些非洲市場(chǎng)推出的手機(jī)具備強(qiáng)大的擴(kuò)音器功能——這種功能的手機(jī)目前在美國(guó)市場(chǎng)上也買(mǎi)得到，年輕人可以用它共享一些手機(jī)體驗(yàn)，如觀看YouTube的視頻短片。
成本驅(qū)動(dòng)型創(chuàng)新對(duì)客戶(hù)中心原則的不斷探索，甚至影響到一些通常被認(rèn)為缺乏產(chǎn)品創(chuàng)新的行業(yè)。自電力管制放松與市場(chǎng)化定價(jià)以來(lái)，公共事業(yè)企業(yè)就在努力推廣智能電表，以此削減成本、賦予客戶(hù)管理自己用電量的能力。意大利公共事業(yè)企業(yè)ENEL公司是世界上安裝智能電表最多的企業(yè)之一，它在智能電表的安裝上投入了約22億歐元?，F(xiàn)在，這一措施每年可以為意大利節(jié)省近5億歐元——主要來(lái)自于運(yùn)營(yíng)成本的削減與效率的提高。
采用精密的成本模型
了解企業(yè)使用的零部件(無(wú)論這些零部件是從外部采購(gòu)來(lái)的還是由企業(yè)自己生產(chǎn)的)的成本結(jié)構(gòu)，并不總是一件容易的事。一些數(shù)據(jù)可以從公開(kāi)渠道獲得，如商品的市場(chǎng)價(jià)格。可是，要想建立一個(gè)將成本結(jié)構(gòu)細(xì)分的、更精密的供應(yīng)鏈模型，就需要長(zhǎng)時(shí)間的研究以及與供應(yīng)商之間的詳細(xì)商討——前提還是后者愿意把相關(guān)信息透露給你。
成功建立成本模型，還要知道終端用戶(hù)所承擔(dān)的產(chǎn)品生命周期成本——也就是從購(gòu)買(mǎi)到使用維護(hù)，再到報(bào)廢處理的總成本。降低生命周期成本可以給客戶(hù)帶來(lái)可觀的利益，當(dāng)然你還要通過(guò)持續(xù)的營(yíng)銷(xiāo)努力讓他們看到這些好處。在美國(guó)，獲得聯(lián)邦政府頒發(fā)的“節(jié)能之星”(Energy Star)證書(shū)，可以為節(jié)能洗衣機(jī)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)打下良好的基礎(chǔ)。此外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)向消費(fèi)者強(qiáng)調(diào)，這些產(chǎn)品可以節(jié)省19%的產(chǎn)品生命周期成本——所有這些節(jié)省下來(lái)的成本總和，占到初始購(gòu)買(mǎi)價(jià)格的一半還多。
采用電腦模擬軟件同樣有助于降低生產(chǎn)成本、縮短面市時(shí)間。以樂(lè)高集團(tuán)為例，這家丹麥玩具制造商在產(chǎn)品制造的早期就開(kāi)始利用模擬軟件分析塑料部件的彎曲情況，這一技術(shù)有效減少了該公司制作模型和樣品的成本。
發(fā)揮供應(yīng)商的創(chuàng)造力
大多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)都離不開(kāi)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。盡管這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系對(duì)于形成低成本解決方案至關(guān)重要，但有時(shí)候這些關(guān)系其實(shí)還比較松散。
移動(dòng)電話(huà)行業(yè)就是這種情形。移動(dòng)電話(huà)在新興市場(chǎng)的大規(guī)模普及，不僅取決于生產(chǎn)與營(yíng)銷(xiāo)超低價(jià)手機(jī)的能力，而且也不能缺少把實(shí)用的低成本軟件整合到手機(jī)中的能力。
目前，敏銳德集團(tuán)(Myriad)的軟件已經(jīng)被安裝到全球20多億部手機(jī)上。不久前，這家企業(yè)又推出了適合小型網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用程序運(yùn)行的平臺(tái)技術(shù)，使用者無(wú)需搜索就可以在屏幕上查看到氣象報(bào)告、體育賽事得分以及其他信息。這種簡(jiǎn)便的移動(dòng)應(yīng)用程序非常適合新興市場(chǎng)中缺乏互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的消費(fèi)者。
在其他行業(yè)，或者在真正具有突破意義的成本驅(qū)動(dòng)型創(chuàng)新案例中，開(kāi)發(fā)流程常常要求企業(yè)與供應(yīng)商結(jié)成密切的伙伴關(guān)系。例如，為了將Nano汽車(chē)控制在2500美元的價(jià)格水平，塔塔汽車(chē)公司必須獲得眾多供應(yīng)商的積極支持。其中，一家本地供應(yīng)商用了一年的時(shí)間來(lái)開(kāi)發(fā)Nano的傳動(dòng)軸，在最終定型前，該供應(yīng)商一共制作了32種樣品。為讓這個(gè)配件更加輕便和易于制造，這家供應(yīng)商還調(diào)用了它在歐洲分支機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)人員。作為回報(bào)，塔塔幫助這家供應(yīng)商(以及其它供應(yīng)商)找到了國(guó)際性的采購(gòu)合作伙伴。
讓現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)面向更多客戶(hù)群體
我們經(jīng)常會(huì)看到，一家企業(yè)針對(duì)不同的客戶(hù)群體可能會(huì)推出不同價(jià)位的不同品牌。類(lèi)似地，通過(guò)成本驅(qū)動(dòng)型創(chuàng)新對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改造，使之走向一個(gè)全新的客戶(hù)群體，就是一種值得研究而且頗具盈利潛能的做法。
鑒于目前很多消費(fèi)者開(kāi)始轉(zhuǎn)向低價(jià)位品牌，這一策略具有重大意義。例如，寶潔公司最近推出了汰漬牌洗衣粉的低價(jià)版——汰漬基本款，為人們?cè)诟邫n價(jià)位與優(yōu)良品質(zhì)的汰漬之外提供了新的選擇。事實(shí)上，大眾公司等汽車(chē)制造商很早以前就已經(jīng)開(kāi)始通過(guò)共用豪華汽車(chē)與大眾型汽車(chē)的零部件甚至整體模塊的做法來(lái)降低成本了。
除了成本優(yōu)化，漸進(jìn)式創(chuàng)新還可以強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的其他性能，從而擴(kuò)大產(chǎn)品的吸引對(duì)象。多年以來(lái)，雀巢公司在印度和巴基斯坦鄉(xiāng)村地區(qū)一直以每份20美分的價(jià)格銷(xiāo)售其備受歡迎的Maggi干面。2008年，雀巢開(kāi)始把Maggi引進(jìn)澳大利亞和新西蘭市場(chǎng)，但在配方上去掉了油和味精、減少了食鹽的用量。因此，在這些地區(qū)，Maggi干面的主打口號(hào)除了低價(jià)，還有它的健康特點(diǎn)。
做好風(fēng)險(xiǎn)成本管理
隨著消費(fèi)者日趨節(jié)儉并更加注重價(jià)值(種種跡象表明，這一市場(chǎng)需求的轉(zhuǎn)向?qū)⑹遣豢赡娴?，成本驅(qū)動(dòng)型創(chuàng)新將延伸到越來(lái)越多的行業(yè)和市場(chǎng)。而且，由于發(fā)跡于新興市場(chǎng)的成長(zhǎng)性企業(yè)將會(huì)為市場(chǎng)帶來(lái)越來(lái)越多的超低價(jià)產(chǎn)品，這一趨勢(shì)還將不斷加速，沒(méi)有哪個(gè)行業(yè)能夠置身事外。只有先知先覺(jué)的企業(yè)才能做好應(yīng)戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反戈一擊的準(zhǔn)備。
要想成功，企業(yè)還要預(yù)測(cè)和管理好一系列風(fēng)險(xiǎn)——對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的侵蝕即是一個(gè)最大的風(fēng)險(xiǎn)。
例如，寶潔在是否推出以及如何推出汰漬基本版的問(wèn)題上就曾經(jīng)歷痛苦的抉擇，因?yàn)樗鼡?dān)心這一舉動(dòng)會(huì)降低消費(fèi)者對(duì)原版汰漬(美國(guó)最受歡迎的洗滌用品)的品牌忠誠(chéng)度，削弱客戶(hù)與汰漬之間的情感聯(lián)系。為了克服這一障礙，寶潔的對(duì)策是讓這兩個(gè)品牌產(chǎn)生足夠大的差異，其中包括讓汰漬基本版使用黃色外包裝，而不是原版汰漬特有的橙色包裝。
當(dāng)然，企業(yè)必須謹(jǐn)慎行事。來(lái)自澳大利亞墨爾本商學(xué)院的瑪克.瑞特森指出，在很多公司，推出“戰(zhàn)斗性品牌”(fighter brand)來(lái)抗擊低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)竭力保護(hù)自己的高檔品牌的做法，往往會(huì)對(duì)這兩檔產(chǎn)品同時(shí)造成傷害。為了防止品牌之間的相互侵蝕，瑞特森認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能降低“戰(zhàn)斗性品牌”在高檔品牌目標(biāo)客戶(hù)心目中的價(jià)值和吸引力，盡量減少高端客戶(hù)接觸低端產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)通過(guò)創(chuàng)新手段改良高端品牌、提高其品牌價(jià)值。
最后，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)用心斟酌哪些產(chǎn)品特征有待改變，哪些需要保留，并且通過(guò)扎實(shí)的客戶(hù)研究對(duì)自己的決定進(jìn)行反復(fù)推敲。如果你傷害了一個(gè)備受信賴(lài)的產(chǎn)品或品牌，客戶(hù)會(huì)很快察覺(jué)到；而且，彌補(bǔ)因?yàn)殄e(cuò)誤地削減了產(chǎn)品特色或者降低了服務(wù)質(zhì)量所造成的損害，是十分困難的。
然而，如果企業(yè)推出的新產(chǎn)品、新服務(wù)能夠更好地滿(mǎn)足客戶(hù)的真實(shí)需求，而且相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格也非常具有吸引力、其背后的價(jià)格結(jié)構(gòu)也相對(duì)合理，那么即使是在這個(gè)錢(qián)包緊捂的時(shí)代，企業(yè)同樣也能走向輝煌。
有時(shí)候，舍棄一些才能得到更多。(本文由埃森哲公司獨(dú)家授權(quán)刊登，本刊有刪節(jié))
克雷格·庫(kù)達(dá)海(Greg Cudahy)是埃森哲運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃服務(wù)部全球董事總經(jīng)理。
詹姆斯·艾利斯(James M. Ellis)是埃森哲跨行業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)部董事總經(jīng)理。
保羅·紐恩斯(Paul F. Nunes)常駐波士頓，是埃森哲卓越績(jī)效企業(yè)研究院主任研究員。