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  2013年10月03日    《商界》      
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 七年前,李寧相繼被耐克、阿迪達(dá)斯趕下中國市場的龍頭寶座,陷入了前有耐克、阿迪達(dá)斯兩頭攔路猛虎,后是晉江軍團(tuán)兇狠群狼的危險處境。

  七年后,李寧超越阿迪達(dá)斯,緊逼耐克,重握戰(zhàn)場主動權(quán)。

  ——戎馬七年,左沖右突,于硝煙和炮火中,李寧成就了一段超越強敵的經(jīng)典戰(zhàn)例。

  李寧阿迪運動戰(zhàn)

  文/本刊記者 曹一方

  2010年6月,距李寧超越阿迪達(dá)斯的消息爆出,已有三個月。

  那邊舉世矚目的世界杯,讓阿迪達(dá)斯和耐克出盡了風(fēng)頭。這邊士氣正盛的李寧,哪愿偃旗息鼓?6月末,李寧高調(diào)發(fā)布新的品牌標(biāo)志,集中火力欲與耐克、阿迪達(dá)斯在一線城市市場死磕到底。

  此時此刻,經(jīng)歷了“渠道之困”的阿迪達(dá)斯正重整三軍,將原先“品牌、銷售一線”的組織架構(gòu),改變?yōu)?ldquo;跨品牌(阿迪達(dá)斯和銳步)、銷售和品牌分離”的新架構(gòu)。銷售部隊由全球CEO赫伯特親自督戰(zhàn),其中還有一支特種部隊——零售業(yè)務(wù)部隊。

  正是這支零售業(yè)務(wù)部隊,將逐步開設(shè)自營門店,控制零售終端。崇尚“輕資產(chǎn)”的阿迪達(dá)斯,這次決定“重起來”,用重火炮轟擊中國二三線城市市場。

  回溯從2003年至今的7年,隨著李寧的反敗為勝,業(yè)內(nèi)戰(zhàn)爭格局已悄然改變。

  李寧的仰攻

  有一件事情,李寧一直郁悶至今。

  2002年李寧推出新的品牌口號“一切皆有可能(Anything is possible)”。兩年后,阿迪達(dá)斯也推出了新口號“沒有不可能(Nothing is impossible)”,隨即阿迪達(dá)斯超越李寧,緊隨耐克成為中國市場第二。這時,中國消費者再看到這兩個極為相似的口號,反而誤認(rèn)為是李寧在模仿阿迪達(dá)斯。

  李寧與阿迪達(dá)斯的梁子,就此結(jié)下。

  如果被兩個勁敵相繼超越,強勢的人會火冒三丈,腦袋里立即蹦出四個字——立馬反超。而真正強大的人,懂得臥薪嘗膽,懂得迂回戰(zhàn)術(shù),懂得留有余地。

  2003年,被趕下王座的李寧為自己設(shè)定了一個反超勁敵的期限——15年。這是一段長遠(yuǎn)得令人有些灰心的期限,但里面卻包含了理智與決心——兩種強者的必備素質(zhì)。

  李寧理智地對比了自己與強敵的實力差距:耐克、阿迪達(dá)斯畢竟是國際巨頭,2003年銷售額分別為100億美元和50億歐元,而自己此時的年銷售額則在10億人民幣左右。之前的本土渠道優(yōu)勢,也被兩大巨頭用品牌拉動的渠道擴(kuò)張,沖得不復(fù)存在。在人們腦海中,談及體育品牌,第一反應(yīng)已經(jīng)逐漸被耐克、阿迪達(dá)斯霸占。

  或許,站在2003年這個時間節(jié)點上,15年的期限才能理性地反映李寧與兩大巨頭的差距。

  除了理智,李寧還有決心,其突破口就是足球、籃球。在運動品牌的疆土中,足球和籃球這兩大影響人群最廣的項目可謂兩個制高點,而這兩個制高點一直被耐克、阿迪達(dá)斯占據(jù),這也是兩個國際巨頭在中國市場迅速崛起的重要原因。

  2002年,中國男足史無前例地殺進(jìn)世界杯,贊助商阿迪達(dá)斯憑借此役,在中國消費者心目中加深了自己第一足球品牌的印象。就在阿迪達(dá)斯春風(fēng)得意之時,李寧調(diào)集炮火,向“足球制高點”發(fā)起了突襲。

  戰(zhàn)機(jī)出現(xiàn)在國腳李鐵加盟英超勁旅埃弗頓。李鐵是當(dāng)初健力寶組織赴巴西留學(xué)的球員之一,憑借與健力寶的關(guān)系,李寧輕松地拿到李鐵的贊助權(quán),隨即大張旗鼓地推出“鐵系列”足球鞋,李鐵也將穿著李寧的足球鞋,在中國廣大球迷們的注視下,征戰(zhàn)英超賽場。

  然而,一條業(yè)內(nèi)的鐵律是,體育明星的命運永遠(yuǎn)聯(lián)系著贊助品牌的命運。只有沖到了“足球制高點”的陣地上,李寧方才知曉高處不勝寒。其幾乎從反面證明了一個道理:出來混,選人眼光很重要。

  李鐵在英超聯(lián)賽的表現(xiàn)不盡如人意,不久后又遭傷病困擾,逐漸淡出球迷們的視野。李寧“鐵系列”足球鞋的銷量也一路走低。

  仰攻制高點受阻的李寧,抬頭望了望阿迪達(dá)斯的球星陣營,僅皇家馬德里一支球隊,就足以讓李寧難以望其項背。貝克漢姆、齊達(dá)內(nèi)、勞爾……李寧無奈只好退兵。

  從“足球制高點”上敗下陣來,李寧又揮師向“籃球制高點”發(fā)起猛烈轟擊。2005年,李寧成為“NBA官方市場合作伙伴”,次年贊助了球星奧尼爾,引起業(yè)界轟動。但隨后幾乎重蹈了足球上的覆轍,奧尼爾年事已高,競技狀態(tài)下滑,也很快淡出了NBA頂尖球星的行列。而耐克卻一直緊握科比、詹姆斯等頂尖巨星資源,不給外人任何可趁之機(jī)。在籃球的陣地上,李寧也一時難以匹敵于耐克。

  兩回合交手,李寧皆落下風(fēng)。不過,這使得李寧明白了一條極為重要的商業(yè)邏輯——

  阿迪達(dá)斯和耐克能在足球和籃球上稱霸,是因為他們分別能在自己國家,找到具有全球號召力的體育資源。阿迪達(dá)斯所在的德國,是三屆世界杯冠軍,公認(rèn)的足球強國,耐克所在的美國擁有世界頂級的籃球聯(lián)賽NBA。

  而李寧所在的中國,足球幾乎成了一種悲哀,籃球也不算世界強隊。在這兩個項目上,李寧根本找不到與兩個巨頭匹敵的球隊或球星,品牌號召力的對抗更無從談起。

  郁悶無比的李寧開始思考一條新的突圍之路。而與此同時,一場更為重要的戰(zhàn)斗打響了第一槍。

  決斗奧運

  李寧CEO張志勇至今記得,2004年他在北京東四十條附近的酒店里,準(zhǔn)備2008年奧運會贊助競標(biāo)書的情形。為了防止泄密,在臨出發(fā)前30分鐘,他才戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地寫下競標(biāo)金額。隨后,李寧本人親自提著裝有標(biāo)書的箱子,步行走了十分鐘來到奧組委所在的辦公樓。

  這是一次史無前例的冒險,當(dāng)時李寧還未上市,營業(yè)額剛剛突破10億元,利潤則不足億元。“我們押上了所有的身家性命。”張志勇回憶說。

  要知道,在當(dāng)時,對于業(yè)內(nèi)各路群雄,北京奧運贊助權(quán)幾乎等于號令天下的核武器,只要將其握在手中,成就霸業(yè)便指日可待。

  競標(biāo)結(jié)果讓李寧大失所望——阿迪達(dá)斯以13億元的價格,擊敗李寧成為2008年北京奧運會贊助商。

  手握“核武器”的阿迪達(dá)斯氣勢如虹,徑直將炮火對準(zhǔn)了龍頭老大耐克。

  2006年,阿迪達(dá)斯全球CEO赫伯特來到中國親自督戰(zhàn),其高調(diào)宣稱,阿迪達(dá)斯將乘贊助奧運之勢,在2008年之前超越耐克,成為中國市場的領(lǐng)頭羊。

  當(dāng)時的戰(zhàn)局是,阿迪達(dá)斯擁有2500多家門店,主力部隊集中于一二線城市,而李寧則有4000多家門店,優(yōu)勢兵力主要屯于二三線城市。雙方布陣互有優(yōu)勢,卻又犬牙交錯,都將“瘋狂開店”奉為增長王道。相應(yīng)的,耐克在中國也擁有近2000家門店。

  赫伯特立下軍令狀:要在2010年之前開到5000家專賣店,銷售業(yè)績達(dá)到10億歐元!

  可是,偷襲的槍聲將赫伯特的美夢陡然打斷。

  迎面殺來的勁敵,赫伯特再熟悉不過了。擎起耐克“勾型”戰(zhàn)旗的,正是耐克全球CEO馬克,此人已經(jīng)與阿迪達(dá)斯在6屆奧運會上展開廝殺。

  就在阿迪達(dá)斯把所有兵力都放在爭取贊助權(quán)時,耐克暗度陳倉,繞開奧組委,與22支中國運動隊簽下協(xié)議,為他們提供比賽服裝和運動鞋。

  耐克的炮火正可謂擊中了阿迪達(dá)斯的防守軟肋。在這22支運動隊中,若有運動員奪金,雖然他將穿著阿迪達(dá)斯的服裝領(lǐng)獎,但其比賽時仍然身穿耐克的服裝。而真正吸引觀眾眼球、被電視更多反復(fù)播放的,不是頒獎時的輝煌,而是比賽過程本身。

  耐克更厲害之處在于,掌握了劉翔和姚明兩大王牌資源,足以匹敵阿迪達(dá)斯那十萬志愿者大軍。十萬志愿者至少一大半都是兩大王牌的粉絲。

  其實,阿迪達(dá)斯更注重團(tuán)隊,在品牌訴求中傳達(dá)團(tuán)隊合作的精神,而耐克則以美國文化和王牌明星為殺手锏。上世紀(jì)七八十年代,耐克就是憑著以喬丹和劉易斯為代表的美國文化一舉攻下了阿迪達(dá)斯的老家歐洲市場。在耐克的眼里,劉翔和姚明正是中國的喬丹和劉易斯,他們成績出眾,個性獨特,且為人溫和,為廣大中國人所喜歡。

  耐克以體育明星為矛,阿迪達(dá)斯則以團(tuán)隊精神為盾,雙方殺得難解難分。正在此時,斜刺里殺出一支生猛的部隊——李寧。

  阿迪達(dá)斯的憂傷

  阿迪達(dá)斯的總部在德國,德國有個著名音樂家叫肖邦。可是,再牛逼的肖邦,也彈不出阿迪達(dá)斯的憂傷。

  真正讓阿迪達(dá)斯憂傷的,正是李寧。

  當(dāng)初,阿迪達(dá)斯以13億元的天價,讓李寧失落地打道回府。13億元的價格,是李寧2006年凈利潤的4倍,CEO張志勇說了一句話:“與阿迪達(dá)斯比花錢?那是不可能的事情。”

  然而,李寧怎會錯過這場影響深遠(yuǎn)的巔峰之戰(zhàn)?

  李寧對阿迪達(dá)斯的突襲,比耐克來得還要生猛,可分為三波。

  第一波突襲,李寧采取了跟耐克一樣的戰(zhàn)術(shù)——贊助運動隊。但李寧更懂得精確打擊,將中國射擊隊、跳水隊、兵乓球隊和體操隊招致麾下,每支隊伍都是中國體育的夢之隊,極具品牌號召力。此外,李寧還簽下了最有希望擊敗耐克旗下美國男籃的阿根廷、西班牙男籃,增強在籃球項目上的火力。

  第二波突襲,李寧聰明地實施了終端攔截——與中央電視臺體育頻道簽訂了兩年協(xié)議。中國消費者都是通過央視體育頻道來收看奧運會。在2007年~2008年播出的賽事節(jié)目中,主持人和記者出鏡時必須身著李寧的服裝。

  李寧的計謀是:管你耐克、阿迪達(dá)斯怎么在賽場上火拼,我只管電視終端,消費者們看到最多的,還是我李寧的標(biāo)志。

  李寧這一下戳到了阿迪達(dá)斯的痛處。13億元的真金白銀,豈容人如此踐踏。阿迪達(dá)斯立即找到奧組委,抗議李寧的偷襲營銷。為了保障官方贊助商的權(quán)利,央視最終在奧運會開幕前兩個月,暫停了與李寧的合作。

  阿迪達(dá)斯死死地封住了李寧這第二波突襲。但李寧CEO張志勇只說了一句意味深長的話:“沒關(guān)系,我們有的是主意,而且保證都是好主意。”

  很多時候,決定戰(zhàn)爭勝負(fù)的,除了戰(zhàn)術(shù)、實力之外,還有一種極為重要、且玄乎的因素——運氣。此時的阿迪達(dá)斯開始走霉運,大戰(zhàn)正酣卻損兵折將。

  “與胡佳一起2008,沒有不可能”、“與隋菲菲一起2008,沒有不可能”……就在阿迪達(dá)斯奧運廣告如火如荼地上演之時,其廣告代言人陸續(xù)出現(xiàn)了諸多不可能的狀況:女籃隊員隋菲菲腳傷、跳水隊員胡佳眼傷,兩人都一直在奧運門檻外徘徊;鄭智雖然人氣漸漲,但后來在奧運賽場上“表演中國武術(shù)”的中國男足,能給人們多大的信心?

  阿迪達(dá)斯很憂傷,但更憂傷的,還在后頭——李寧的第三波突襲。

  奧運之戰(zhàn),乃是各路英雄使出渾身解數(shù),遣盡主力的決戰(zhàn)。阿迪達(dá)斯千算萬算,算盡了李寧可能采取的突襲戰(zhàn)術(shù),并嚴(yán)加防范。但事情有時候往往是,你發(fā)現(xiàn)了許多隱藏的細(xì)節(jié),卻忽略了最明顯的關(guān)鍵點。

  阿迪達(dá)斯機(jī)關(guān)算盡,卻忽略了最明顯的兩個字——李寧。作為中國體育史上的英雄,李寧公司董事長李寧先生,怎可能不在中國舉辦的奧運會上露把臉?這一露臉,露得舉世震撼。

  后面發(fā)生的事情眾人皆知,李寧先生在全球30億觀眾的注視下,在鳥巢上空點燃了奧運圣火。隨即,李寧股票應(yīng)聲上漲,公司市值猛漲2億元,有業(yè)內(nèi)人士預(yù)測,李寧點火的商業(yè)價值高達(dá)40億元。亦有市場調(diào)查稱,超過30%的中國消費者,誤認(rèn)為是李寧贊助了北京奧運會。

  當(dāng)李寧點火之時,阿迪達(dá)斯全球CEO赫伯特,以奧運官方贊助商的身份坐在貴賓看臺上。若非本人,絕無法體會到,這是一種怎樣的憂傷。

  爭鋒供應(yīng)鏈

  奧運會如同一針強心劑,使得2008年的中國體育用品市場處于一種前所未有的亢奮狀態(tài)。市場的實際增幅為30%,而每一個品牌的訂貨增幅都超過了40%。這并不是各路英雄沒有看到兩個數(shù)字之間的差距,而是他們都懷著趁奧運之機(jī)實現(xiàn)超越的瘋狂心態(tài)。

  這種投機(jī)心態(tài)的結(jié)果很悲慘——金融危機(jī)一來,渠道壓力陡增。

  其中最慘的,是憂傷的阿迪達(dá)斯。高達(dá)幾億元、印有奧運會標(biāo)記的存貨令其頭痛不已。事實上,從2008年9月開始,阿迪達(dá)斯開始收到來自經(jīng)銷商的壞消息:壓貨情況非常嚴(yán)重,導(dǎo)致流動資金不足,無法再進(jìn)更多的貨。一名山東臨沂的經(jīng)銷商透露:“本來我們這里的奧運氣氛就沒有那么重,基本上就領(lǐng)獎服賣得比較好。奧運會之后就更不行了。”

  經(jīng)銷商希望打折促銷,阿迪達(dá)斯嚴(yán)守品牌形象,雙方矛盾開始激化,一些經(jīng)銷商甚至揚言要與阿迪達(dá)斯終止合作關(guān)系。阿迪達(dá)斯不得不一方面安撫經(jīng)銷商、梳理渠道,另一方面回收自營一部分門店。

  對手的錯誤就是自己的機(jī)會。2008年末,年銷售額已經(jīng)達(dá)到67億元的李寧,猛然發(fā)現(xiàn)超越年銷售額83億元的阿迪達(dá)斯,已經(jīng)并不困難。

  對比價格,李寧比阿迪達(dá)斯便宜;對比渠道,2008年李寧已經(jīng)擁有6000多家門店,而阿迪達(dá)斯則有5000多家。這兩方面,李寧均有優(yōu)勢。但繼續(xù)順著產(chǎn)業(yè)鏈往上游走,李寧發(fā)現(xiàn)了一個自身的重大缺陷。

  2003年李寧從王座被趕下來之時,庫存周轉(zhuǎn)率高達(dá)160多天,而耐克、阿迪達(dá)斯的庫存周轉(zhuǎn)率則維持在80天左右。李寧賺一次錢的時間,耐克、阿迪達(dá)斯可以賺兩次。

  其實,兩家外國公司背后自有高人相助——臺灣寶成集團(tuán),其旗下子公司、位于東莞的裕元工業(yè),有全球最大制鞋工廠之稱。此外,耐克還在江蘇擁有自己的物流基地。這種集約化的供應(yīng)鏈,正是兩大巨頭馳騁中國的保障。

  要完成趕超勁敵的致命一擊,就必須建立一個集約化供應(yīng)基地。2008年12月,一條消息震撼業(yè)界,李寧率領(lǐng)7家核心供應(yīng)商齊聚湖北荊門,建立一個占地3200畝、兼具生產(chǎn)和物流功能的超級工業(yè)園。

  這個位于中國中部的基地,徹底改變了李寧的供應(yīng)鏈。以前,李寧供應(yīng)鏈模式是“從分銷中心,到客戶的中轉(zhuǎn)分倉,再到零售店面”。現(xiàn)在,這個基地的配送能力,可以在兩天之內(nèi),輻射到900公里。李寧的供應(yīng)鏈模式就此變?yōu)?ldquo;從分銷中心直接到零售店面”。

  由此,李寧庫存周轉(zhuǎn)率降低到70多天,足以與耐克、阿迪達(dá)斯一較高下。剩下的問題是,炮火該往哪里打?

  足球、籃球兩個制高點,仍然被耐克、阿迪達(dá)斯牢牢占據(jù),固若金湯。不過,李寧找到一個絕佳的突破高地——羽毛球。

  羽毛球在中國的普及程度高,近年來,參與者越來越多,各大城市的羽毛球場館常常爆滿。更重要的是,中國的羽毛球是世界頂級水平,最有號召力的球星都在中國。李寧選擇羽毛球,與阿迪達(dá)斯選擇足球、耐克選擇籃球有異曲同工之妙。

  2009年,被李寧收購的本土羽毛球品牌凱勝,奪取了被尤尼克斯占據(jù)七年之久的中國羽毛球國家隊贊助權(quán),進(jìn)攻炮火雨點般地傾瀉在羽毛球這座高地上。

  電視廣告中,超級偶像林丹握著李寧的球拍酣暢淋漓地殺球,“如果不是好球拍,我能隨便更換嗎?”明星效應(yīng)迅速攻占了消費者們的大腦份額,關(guān)于羽毛球品牌的第一聯(lián)想,逐漸變?yōu)榱值ず蛧谊牬缘睦顚帯V?010年6月,短短一年間,李寧在羽毛球市場的份額已達(dá)到30%。

  在羽毛球上的異軍突起,極大地拉動了李寧整體的品牌形象和銷售業(yè)績。2010年3月,各路諸侯相繼發(fā)布2009年財報。李寧年銷售上漲25%,達(dá)到83億元,而阿迪達(dá)斯則下滑至70億元,李寧成功超越阿迪達(dá)斯,占據(jù)了市場第二的位置,而與老大耐克也僅有一箭之遙了。

  此時,李寧于2003年定下的15年期限,才過去一半。

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隨機(jī)讀管理故事:《盲人過橋》
有個盲人經(jīng)過一條干涸的溪流上的木橋,從橋上摔下,兩手抓住了橋欄。他戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地抓緊欄桿,自己估計松手后肯定會掉進(jìn)深淵里。過路人告訴他:“別害怕,只管撒手好了,下面就是平地。”

盲人不相信,緊抓著欄桿高聲呼叫。時間長了,手上累得沒力氣了,一松手就落到橋下干涸的地面上。于是他自己也笑起來,說:“嗨!早知道橋下就是干涸地面,何必讓自己受這么長時間的罪。”

管理故事哲理

這個盲人是有些夸張,但企業(yè)管理中常常會遇到相同的境遇,不敢“往下看”,寧可把下面想的恐怖點,預(yù)期相信是安全,不如相信這個是危險的,所謂的憂患意識,要把問題想得更加復(fù)雜點,把問題想得更加困難點,這從某種角度而言沒有錯,但對企業(yè)戰(zhàn)略來說是存在問題。

企業(yè)戰(zhàn)略過程中對于未來預(yù)估,往往會采取相應(yīng)的措施,某種預(yù)估將會對當(dāng)下的行為發(fā)生扭曲,企業(yè)會將大量的人力和物力用在可能無謂的因素上。寧可想得復(fù)雜點,不要想得太容易,這種思維其實是掉以輕心的反面,中國人有句話叫船到橋頭自然直,這其實就是中國人的思維模式,從另一角度而言是“阿Q”,但在企業(yè)管理中,若沒有這種阿Q精神,做事情可能會事倍功半,當(dāng)然有這種阿Q精神,成事的概率也可能大大降低。

因此灰天鵝現(xiàn)象在當(dāng)下信息如此之多,管理理論與模式如此之多的當(dāng)下,企業(yè)著眼于當(dāng)下的未來預(yù)估,將成為企業(yè)發(fā)展過程中核心要解決的問題。

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