具備優(yōu)秀判斷力的組織都有一些典型的特征。其中一項是，他們在制定重要決策時，會讓許多不同的人參與進來。他們的高管深知自己對知識和判斷并沒有壟斷權(quán)，因此會在決策過程中集思廣益。

我正在與拉里·普魯薩克（Larry Prusak）和布魯克·曼維爾（Brook Manville）合作寫一本新書。如果現(xiàn)在就要給它取個名字的話，我們想稱它為Judgment Days：How Great Organizations Make Great Decisions（判斷日：偉大的組織如何制定偉大決策）。書的內(nèi)容是組織（而不是個人）如何培養(yǎng)優(yōu)秀的判斷力和決策能力。我們將試著介紹組織如何對特定“判斷日”中制定的各項決策進行調(diào)整，接下來又是如何采取行動來增強組織的判斷力。

我們希望能描述形形色色的組織，包括公司、學校、醫(yī)院和基金會，自始至終，他們總是能制定出偉大的決策。為了先透露一些觀點并從讀者那里收到反饋，我將通過一系列的文章來介紹這本書，并打算讓拉里和布魯克也參與這項活動。

我們認為，具備優(yōu)秀判斷力的組織都有一些典型的特征。其中一項是，他們在制定重要決策時，會讓許多不同的人參與進來。他們的高管深知自己對知識和判斷并沒有壟斷權(quán)，因此會在決策過程中集思廣益。

讓我來舉個例子。皮克斯動畫公司（Pixar）——順便說一句，我真的很喜歡《玩具總動員3》（Toy Story 3）——在制作偉大的動畫電影方面保持著非凡的記錄。（最近，公司總裁及共同創(chuàng)辦人埃德·卡特莫爾為《哈佛商業(yè)評論》撰寫了一篇文章，名為“How Pixar Fosters Collective Creativity”。）至少到目前為止，我們還無法獲知皮克斯制定具體決策的詳情，不過一些決策的制定肯定是歷盡艱難：例如決定制作《飛屋環(huán)游記》（Up）這部電影。電影講述的是一位78歲的喪偶老翁，坐在由氣球牽引的自家房子里到南美旅行的故事。

皮克斯是如何制定出這項決策以及其他優(yōu)秀決策的？似乎有幾項因素在起作用：

管理者為導演賦予許多自主權(quán)。制片公司以“導演領導”為榮，并給這些導演以高度的自主權(quán)。“管理人員喜歡一切盡在掌握中。”但在《經(jīng)濟學人》（The Economist）雜志3月份舉辦的一次活動上，卡特莫爾在接受采訪時說，皮克斯反對這種傾向。

盡管導演擁有自主權(quán)，但他們也會從別人那里聽取反饋，例如給全體動畫制作人員播放“樣片”（也就是正在制作中的電影），讓他們提出意見。在《經(jīng)濟學人》的那次專訪中，卡特莫爾還描述了一個更為廣泛的同行定期互評流程：

我們建立了一種結(jié)構(gòu)，使他們能夠從同行那里收到反饋。……每隔兩三個月，他們就會將影片送到其他制片商那里……這些人會從頭至尾把電影看完，然后再把它批得體無完膚……導演們并非一定要對這些反饋做出回應，但他們通常會這樣做——而電影也往往會因此而得到改進。

皮克斯在電影制作完成后，使用一種“事后檢查”流程對電影的主要方面進行評估。埃德·卡特莫爾說這就“好比是服用魚肝油”，但公司仍堅持這樣做。在事后檢查的過程中，參與電影制作的團隊需要分別舉出五種他們會再次采用和不再采用的做法。事后檢查不僅僅能發(fā)掘出信息，而且還有助于防止問題在團隊成員之間惡化。但卡特莫爾評論說，現(xiàn)在大家已經(jīng)開始在這種事后檢查流程中?；ㄕ?，因此皮克斯正在考慮換一種方法。

皮克斯以一些另類的方式來承認錯誤。有時，當一部電影進展不順時，皮克斯就“重新啟動”它。例如，《玩具總動員2》（Toy Story 2）當初進展就不太順利，因此不得不重新啟動。卡特莫爾將這項重新啟動的工作視為清晰表述公司幾條關(guān)鍵價值觀的一種催化劑。

皮克斯在皮克斯大學（Pixar University）制定了豐富的學習 計劃，包含110多門不同的課程。這必定會增強組織的判斷力。即使在學校中，公司也鼓勵員工大膽犯錯并承認錯誤。皮克斯大學校長蘭迪·納爾遜（Randy Nelson）在Mavericks at Work（中譯名《商業(yè)怪杰：創(chuàng)意經(jīng)營的制勝之道》，中信出版社2007年12月出版）一書中說道：“這是我們模式的核心……給大家機會讓他們一起失敗，然后再一起糾正錯誤。”

顯然，皮克斯嘗試通過多種手段來改進創(chuàng)意性決策。個人仍然發(fā)揮重要作用，但他們的個人判斷會通過組織判斷得到加強。

你對皮克斯的故事有何看法？你能舉出組織圍繞具體決策做出優(yōu)秀判斷的例子嗎？你愿意讀一本論述這一話題的書嗎？

 作者：托馬斯•達文波特 翻譯：陳媛熙