組織管理變革往往牽一發(fā)而動(dòng)全身，因此企業(yè)決策者對(duì)創(chuàng)新都很慎重。但若錯(cuò)過(guò)創(chuàng)新時(shí)機(jī)，又可能造成企業(yè)陷入困境，甚至萬(wàn)劫不復(fù)。究竟該什么時(shí)候變？

“要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)定，還要考慮變革能力問(wèn)題。換句話說(shuō)，既要看時(shí)機(jī)正不正確，又要看能力具不具備。否則，企業(yè)可能一變革，就收不了場(chǎng)。”方太集團(tuán)總裁茅忠群接受《經(jīng)理人》采訪時(shí)說(shuō)，“組織管理變革應(yīng)該是自然而然的事情，就像老子所說(shuō)的無(wú)為而治，這樣變革就沒(méi)有太大阻力。”

方太的組織管理創(chuàng)新就是在這種“無(wú)為而治”狀態(tài)下一步步實(shí)現(xiàn)的。

雙線管理

方太的組織管理變革經(jīng)歷了從上到下的直線職能制組織，到多產(chǎn)品線的事業(yè)部組織，再發(fā)展到現(xiàn)在直線和虛線交叉呈現(xiàn)的事業(yè)部與矩陣型組織管理格局。目前，方太有三個(gè)品牌，成立了相應(yīng)的三個(gè)事業(yè)部，同時(shí)還有獨(dú)立的海外事業(yè)部。茅忠群說(shuō)：“方太的組織管理變革是伴隨著企業(yè)產(chǎn)品線的增多和其他業(yè)務(wù)的延伸而逐步進(jìn)行的。”

那方太的雙線組織管理是如何有效實(shí)現(xiàn)的呢？比如廚電業(yè)務(wù)目前在全國(guó)有約50個(gè)辦事處。每個(gè)辦事處設(shè)有經(jīng)理，其下又設(shè)財(cái)務(wù)、服務(wù)、市場(chǎng)等不同職能經(jīng)理。這些職能經(jīng)理既受辦事處經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，又受總部職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)。而辦事處上面又設(shè)有四個(gè)大區(qū)經(jīng)理，大區(qū)經(jīng)理下面又有財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、服務(wù)和人力資源等大區(qū)職能經(jīng)理。辦事處各職能經(jīng)理受大區(qū)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，又歸總部職能部長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)。但雙重領(lǐng)導(dǎo)有直線和虛線之分。比如，辦事處各職能經(jīng)理，直線是向當(dāng)?shù)剞k事處經(jīng)理負(fù)責(zé)，虛線是向總部大區(qū)職能經(jīng)理匯報(bào)。茅忠群說(shuō)：“原則上，直線是歸他所在的業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。虛線是他的專(zhuān)業(yè)技能學(xué)習(xí) 和考核等政策，需要由總部職能部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)。比如從對(duì)他的考核權(quán)重來(lái)說(shuō)，一般是五五開(kāi)，直線和虛線領(lǐng)導(dǎo)各50%，或者六四開(kāi)，直線領(lǐng)導(dǎo)是60%，虛線領(lǐng)導(dǎo)是40%。”

但雙線管理往往出現(xiàn)不好協(xié)調(diào)的問(wèn)題。比如，當(dāng)兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)不一致而導(dǎo)致目標(biāo)方向性沖突，或同時(shí)布置任務(wù)而在時(shí)間上出現(xiàn)沖突時(shí)，下屬該怎么辦？茅忠群說(shuō)：“雙線領(lǐng)導(dǎo)確實(shí)需要一個(gè)過(guò)渡區(qū)，包括公司對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)。對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講，遇到兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)有沖突時(shí)，主要是跟領(lǐng)導(dǎo)溝通，若溝通無(wú)效，他可以按公司的價(jià)值觀和文化去做判斷，如明顯違背公司價(jià)值觀和制度的，可以選擇不聽(tīng)他的。領(lǐng)導(dǎo)者也要經(jīng)常溝通，確保下發(fā)的指令沒(méi)有原則性沖突，或者發(fā)現(xiàn)有沖突時(shí)，聽(tīng)下屬匯報(bào)后再做溝通，以妥善解決問(wèn)題。”

但對(duì)被管理者來(lái)說(shuō)，若根據(jù)企業(yè)文化或價(jià)值觀去對(duì)領(lǐng)導(dǎo)指令做取舍的話，依然難以消除心理上的壓力。茅忠群說(shuō)：“大家需要一段時(shí)間來(lái)適應(yīng)，等習(xí)慣了就沒(méi)有問(wèn)題。其實(shí)，企業(yè)管理到最后就是一種文化，并不是完全靠制度能夠說(shuō)得清楚的。”

分銷(xiāo)組織變革

在方太的組織管理變革過(guò)程中，茅忠群說(shuō)，其分銷(xiāo)組織的變革跨度最大，從承包制到分公司制，再向?qū)嵉?a href="http://m.hebeifangzhukou.com/wenku/xiaoshouguanli/" target="_blank" class="keylink">銷(xiāo)售組織轉(zhuǎn)變。方太的分銷(xiāo)組織在與時(shí)俱進(jìn)的變革中實(shí)現(xiàn)了步步為“贏”。

在公司創(chuàng)立時(shí)，由于無(wú)力依靠自身力量在全國(guó)建立分銷(xiāo)組織，因此方太在組織管理上采用了銷(xiāo)售員承包制，業(yè)務(wù)運(yùn)作采用跑單幫模式，即在一定時(shí)間內(nèi)，公司免費(fèi)給銷(xiāo)售員提供產(chǎn)品，產(chǎn)品差價(jià)歸個(gè)人，并給予重獎(jiǎng)。通過(guò)這種方式運(yùn)作，從1996年到1999年，方太的市場(chǎng)地位由末位上升至第二位，并為方太日后發(fā)展全國(guó)分銷(xiāo)組織奠定了基礎(chǔ)。

顯然，這種組織管理方式不僅粗放，而且容易助長(zhǎng)銷(xiāo)售人員的短期行為。于是，方太經(jīng)過(guò)半年時(shí)間的醞釀，決定在組織管理上采用分公司制來(lái)代替銷(xiāo)售員承包制。為避免因全盤(pán)否定銷(xiāo)售員承包制而出現(xiàn)集體倒戈，以及新的分公司制一時(shí)難以完全對(duì)接市場(chǎng)所帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，方太沒(méi)有一刀切，而是采用“一廠兩制”模式，讓新舊兩種組織和業(yè)務(wù)模式并存，把不能適應(yīng)公司發(fā)展需要的區(qū)域銷(xiāo)售員承包制轉(zhuǎn)變?yōu)榉止局?，而那些不阻礙公司發(fā)展的優(yōu)秀區(qū)域則依然保留。這樣，方太的分銷(xiāo)組織在競(jìng)合中得到優(yōu)化。

到2002年，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常加劇，方太不得不重新審視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和分銷(xiāo)模式，發(fā)現(xiàn)“一廠兩制”已不能適應(yīng)流通業(yè)態(tài)的變革，需要導(dǎo)入第三方物流等專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作。為此，方太將分公司制轉(zhuǎn)型為實(shí)地銷(xiāo)售組織，剝離和整合非銷(xiāo)售職能，把二級(jí)法人分公司制調(diào)整為專(zhuān)注于銷(xiāo)售職能的實(shí)地虛擬辦事處制。

但在分銷(xiāo)組織管理創(chuàng)新過(guò)程中，常常牽涉到利益分配問(wèn)題，若處理不當(dāng)，可能出現(xiàn)內(nèi)亂。為此，茅忠群說(shuō)：“我們沒(méi)有采用突變式變革，而是順勢(shì)而為，采用漸進(jìn)式變革。這樣時(shí)間跨度比較長(zhǎng)，變革比較平穩(wěn)，就不會(huì)出現(xiàn)強(qiáng)制性變革所帶來(lái)的很多問(wèn)題。”

研發(fā)組織導(dǎo)入IPD

據(jù)茅忠群介紹，以前在研發(fā)組織管理的架構(gòu)上，方太和國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)一樣，采取的是以某個(gè)主設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的直線式組織運(yùn)作模式，各產(chǎn)品部門(mén)負(fù)責(zé)各自的研發(fā)。但在產(chǎn)品線日益增多和公司不斷壯大的情況下，諸多弊端也開(kāi)始暴露出來(lái)，如研發(fā)效率不高，技術(shù)、生產(chǎn)、采購(gòu)、市場(chǎng)等部門(mén)之間的協(xié)調(diào)變得日益困難。

為此，茅忠群對(duì)研發(fā)組織管理進(jìn)行了變革，引進(jìn)IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）管理模式，即建立以產(chǎn)品線為牽引，以能力中心為依托，以跨部門(mén)開(kāi)發(fā)小組為基礎(chǔ)的研發(fā)組織架構(gòu)，由此形成由PDT（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組）、IPMT（集成組合治理委員會(huì)）兩大跨部門(mén)小組和PDT流程、市場(chǎng)治理流程兩大流程構(gòu)成的研發(fā)管理框架。這樣，整個(gè)研發(fā)系統(tǒng)生成以研發(fā)人員為主的能力部門(mén)和以臨時(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組成的產(chǎn)品部門(mén)兩大塊，其中一般以研發(fā)人員或產(chǎn)品經(jīng)理為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。

在這種組織架構(gòu)下，方太確定了統(tǒng)一IPD業(yè)務(wù)流程，包括概念、計(jì)劃、開(kāi)發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布和生命周期6個(gè)階段流程，以及業(yè)務(wù)決策評(píng)審、技術(shù)評(píng)審、項(xiàng)目治理等8個(gè)支持性子流程。這樣，由技術(shù)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)等部門(mén)人員組成的不同產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組，可以在開(kāi)放的空間里協(xié)同運(yùn)作，避免了按直線性的事業(yè)部組織劃分所帶來(lái)的各自為政弊端。

但在IPD實(shí)施過(guò)程中也面臨一些難題，因?yàn)橹袊?guó)人習(xí)慣于直線型領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)虛線性的跨部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)常常感到難以接受。為此，公司對(duì)員工進(jìn)行了大量學(xué)習(xí) 和宣傳，以轉(zhuǎn)變產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織模式和員工的角色認(rèn)知觀念，同時(shí)果斷采取“拆墻行動(dòng)”，將各開(kāi)發(fā)部門(mén)辦公室之間的墻拆掉，并按PDT運(yùn)作特點(diǎn)重新布局辦公環(huán)境。茅忠群坦言：“這個(gè)創(chuàng)新的研發(fā)流程變化很大，需要能力部門(mén)和產(chǎn)品部門(mén)相互密切配合。我們導(dǎo)入這個(gè)流程就花了兩年，再花了兩年不斷優(yōu)化，現(xiàn)在按照這個(gè)流程來(lái)做，無(wú)論一年開(kāi)發(fā)多少新產(chǎn)品，都會(huì)井井有條。其實(shí)，企業(yè)文化的本質(zhì)就是一種習(xí)慣。通過(guò)不斷優(yōu)化管理流程，并把它轉(zhuǎn)變成一種文化和習(xí)慣，這樣很多問(wèn)題就解決了。”