斯坦福大學(xué)可持續(xù)發(fā)展與全球競爭力中心主任吉姆•李克教授和執(zhí)行主任王捷教授

　　在1月底舉行的2010瑞士達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇年會(huì)上，“反思”成為出現(xiàn)頻率最高的一個(gè)字眼。同時(shí)，企業(yè)管理人員普遍面臨著如何認(rèn)識(shí)和把握金融危機(jī)后的戰(zhàn)略環(huán)境——有些人稱為“新常態(tài)”(new normal)以及如何在這種新的戰(zhàn)略環(huán)境中提升競爭力的課題。

　　在諸多變量當(dāng)中，可持續(xù)發(fā)展已經(jīng)成為備受關(guān)注的核心問題之一。在這一領(lǐng)域，斯坦福大學(xué)可持續(xù)發(fā)展與全球競爭力中心(SDGC)作為斯坦福大學(xué)針對(duì)可持續(xù)發(fā)展和全球競爭力課題而設(shè)立的研究機(jī)構(gòu)，成立幾年來做了很多研究。這里我們特邀請(qǐng)SDGC的主任、美國國家工程院院士吉姆·李克教授和執(zhí)行主任王捷教授分別從自己的研究專長出發(fā)，闡述他們?cè)诳沙掷m(xù)發(fā)展和全球競爭力問題上的見解。

　　金融危機(jī)后的戰(zhàn)略環(huán)境

　　記者：作為一個(gè)長期關(guān)注可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的環(huán)境問題專家，您如何看金融危機(jī)后的戰(zhàn)略環(huán)境問題？

　　吉姆·李克：現(xiàn)在大家談?wù)摰淖兏镖厔莶⒎峭蝗唤蹬R，過去幾十年來，世界一直處于變革當(dāng)中。這次金融危機(jī)帶來了挑戰(zhàn)，同時(shí)也帶來了變革的機(jī)會(huì)。有人曾經(jīng)說過，“千萬不要錯(cuò)過每次危機(jī)帶來的變革機(jī)會(huì)”。

　　從戰(zhàn)略管理的視角來看，管理者需要從兩個(gè)維度做出思考。第一個(gè)維度是關(guān)于當(dāng)前業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行和優(yōu)化，第二個(gè)維度是關(guān)于企業(yè)的長期愿景和可持續(xù)的商業(yè)機(jī)會(huì)之探求過程。關(guān)于第一個(gè)維度的討論已經(jīng)有很多，而關(guān)于第二個(gè)維度的討論則還非常薄弱，原因基本上在于預(yù)見未來趨勢的困難。但是優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)在這個(gè)維度上做出努力——通過發(fā)揮自己的智慧或者基于深思熟慮的運(yùn)氣(calculated luck)。

　　縱觀今天的商業(yè)世界，可以發(fā)現(xiàn)有兩大趨勢：一是世界的重心已經(jīng)由西方向東方轉(zhuǎn)移，世界經(jīng)濟(jì)秩序和相應(yīng)的一些規(guī)則因此需要重新改寫，下一個(gè)10年將是新秩序新規(guī)則確定的關(guān)鍵時(shí)期。二是隨著中國、印度、東南亞、巴西、墨西哥等發(fā)展中國家工業(yè)化和經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，對(duì)世界自然資源和環(huán)境提出了巨大的挑戰(zhàn)?？梢灶A(yù)見，各國對(duì)自然資源的爭奪會(huì)日益激烈。西方國家在資源和環(huán)境方面曾經(jīng)付出了巨大的代價(jià)，我們?cè)诮窈蟮陌l(fā)展應(yīng)當(dāng)汲取歷史上的教訓(xùn)。

　　對(duì)于中國來說，你們今后20年或者更長一段時(shí)間將會(huì)有3億多人口從農(nóng)村轉(zhuǎn)移到城市，你們要在20多年時(shí)間里走完美國200多年才完成的過程。這是一個(gè)一次性的機(jī)會(huì)，而且是在對(duì)資源激烈競爭的環(huán)境中進(jìn)行，所以我們必須確保它能夠以一種高效、可持續(xù)的方式來完成?？沙掷m(xù)發(fā)展的新范式要求我們必須在發(fā)展過程中積極地探索各種新技術(shù)、新材料、新觀念以及新的領(lǐng)導(dǎo)力和管理方法。

　　記者：根據(jù)您的理解，可持續(xù)發(fā)展的新范式如何落地生根呢？

　　吉姆·李克：這首先需要各國政府做出努力，但是同時(shí)，也是更重要的一點(diǎn)是需要商界和企業(yè)管理人員的認(rèn)同和積極參與。從我作為一位科學(xué)家的視角來看，可持續(xù)發(fā)展的新范式在世界范圍內(nèi)落地生根需要兩個(gè)“多”：一是多國間的合作、交流；二是多學(xué)科之間溝通、協(xié)作。挑戰(zhàn)極其復(fù)雜，需要跨國界、跨學(xué)科的知識(shí)分享和綜合的理解。這方面，斯坦福大學(xué)走在了前列。我們的各個(gè)學(xué)院之間以及與校外的產(chǎn)業(yè)界以及政府、非政府組織等一直在進(jìn)行積極的合作。

　　在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境中，我們需要更好地理解綜合思考與協(xié)作的重要性。我們需要認(rèn)識(shí)到自身過往經(jīng)驗(yàn)的局限性，勇于挑戰(zhàn)關(guān)于戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力的所謂主流觀點(diǎn)。最重要的戰(zhàn)略思考不是從過往的經(jīng)驗(yàn)中產(chǎn)生的，而是來自創(chuàng)新性的學(xué)習(xí)和探索。

　　記者：斯坦福大學(xué)以科技和創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)以及與企業(yè)界的溝通合作聞名于世，請(qǐng)您介紹一下斯坦福在鼓勵(lì)創(chuàng)新方面的經(jīng)驗(yàn)。

　　吉姆·李克：斯坦福大學(xué)的宗旨是要培養(yǎng)能夠解決實(shí)際問題的人才。在創(chuàng)新方面，我們一直積極鼓勵(lì)跨學(xué)院、跨學(xué)科的交流合作。例如我本人同時(shí)是地球?qū)W院以及工程學(xué)院的教授。像這種情況在斯坦福大學(xué)有很多。一個(gè)有趣的例子是華裔企業(yè)家楊致遠(yuǎn)和他的太太山崎晶子一起捐建的環(huán)境與能源綜合大樓，因?yàn)樗麄儍晌恍帐蟉ang和Yamazaki的首字母都是“Y”，環(huán)境(environment)和能源(energy)兩個(gè)詞的首字母都是“E”，所以被稱為“Y2E2”。Y2E2辦公大樓不僅本身是節(jié)能和環(huán)保的典范，在使用上也跨越了傳統(tǒng)的學(xué)科界限，把斯坦福大學(xué)的生物學(xué)家、地球科學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家、工程學(xué)家以及法律和政策研究者匯集在一起，為人類面臨著日益嚴(yán)重的環(huán)境和能源危機(jī)尋找解決辦法。

　　斯坦福鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)精神，這種精神擴(kuò)展到了整個(gè)硅谷地區(qū)，為美國乃至世界范圍內(nèi)創(chuàng)新的浪潮提供了持續(xù)的動(dòng)力。另外，斯坦福鼓勵(lì)學(xué)生不要害怕失敗，勇于探索。硅谷和斯坦福的成長，都是在失敗當(dāng)中不斷學(xué)習(xí)，一步步走過來的。這種文化可能和亞洲的文化不太一樣。

　　可持續(xù)的知識(shí)資源

　　記者：可持續(xù)發(fā)展的新范式對(duì)于企業(yè)管理人員來說意味著什么？

　　王捷：這個(gè)問題是斯坦福大學(xué)可持續(xù)發(fā)展和全球競爭力研究中心(SDGC)關(guān)注的核心課題之一。概括地來講，企業(yè)管理者要從一個(gè)綜合的視角看待可持續(xù)發(fā)展問題。他們需要認(rèn)識(shí)到，“可持續(xù)發(fā)展”實(shí)際上涉及三種資源的可持續(xù)性問題：第一是可持續(xù)的知識(shí)資源，第二是可持續(xù)的自然資源，第三是可持續(xù)的資本(投資)資源。一般講可持續(xù)發(fā)展，講的都是可持續(xù)的自然資源，我們這里提供了一個(gè)綜合的視角。特別是可持續(xù)的知識(shí)資源，是一個(gè)某種程度上被忽視，但是卻極其重要的問題，也是我們研究的重點(diǎn)。

　　記者：請(qǐng)您展開講一下“可持續(xù)的知識(shí)資源”的概念。

　　王捷：對(duì)于企業(yè)高層管理人員來說，“決策”是領(lǐng)導(dǎo)力和公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵；對(duì)于中層管理人員來說，“技能”是執(zhí)行力的關(guān)鍵。但是對(duì)于上述所有管理人員來說，他們都需要裝備足夠的知識(shí)，這樣才能卓有成效地開展工作。而在商業(yè)環(huán)境快速變化以及全球化、信息過載的時(shí)代背景下，企業(yè)內(nèi)部知識(shí)老化和過時(shí)的速度也在加快。因此，我們可能需要從一個(gè)新的角度來重新思考高管教育和學(xué)習(xí) 這個(gè)老課題。一直以來，高管教育學(xué)習(xí) 都是圍繞著領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理、投資管理等課程進(jìn)行的。當(dāng)然，這些課程都很重要，但是它們無法為管理者帶來優(yōu)秀的商業(yè)洞察力，從而無法獲得實(shí)現(xiàn)差異化競爭的核心能力。為了培養(yǎng)優(yōu)秀的商業(yè)洞察力，我們需要仔細(xì)審查商業(yè)決策和戰(zhàn)略執(zhí)行中使用的知識(shí)。

　　具體來說，“可持續(xù)的知識(shí)資源”的概念基于這樣一些理由：1. 持續(xù)的知識(shí)創(chuàng)造。全球化和信息化時(shí)代里知識(shí)擴(kuò)散快速，一些你認(rèn)為的“獨(dú)家秘笈”可能在很短的時(shí)間里即成為行業(yè)通識(shí)。所以，我們需要馬不停蹄地持續(xù)創(chuàng)造知識(shí)。2. 聰明的知識(shí)獲取方法。知識(shí)來源不同，其質(zhì)量和限度也有相應(yīng)的差別。我們需要明白自己所需要的是什么樣的知識(shí)以及從哪里可以以最低的成本獲取它們。3. 對(duì)知識(shí)進(jìn)行充分再利用，這需要有一個(gè)有效的框架。另外，需要有專門的方法來進(jìn)行知識(shí)分類和限定。4. 知識(shí)使用上的優(yōu)化。在合適的時(shí)間、合適的場合使用合適的知識(shí)。

　　在當(dāng)前全球化和信息化的時(shí)代里，由于信息過載，挑選合適的知識(shí)對(duì)于企業(yè)的成功至關(guān)重要，也具有非常大的挑戰(zhàn)。為此，我們需要從知識(shí)使用者的角度出發(fā)，開發(fā)出體系化的知識(shí)地圖。我們也需要了解不同知識(shí)資源的生命周期，了解它們各自演進(jìn)變革的規(guī)律和應(yīng)用潛力。

　　記者：可否結(jié)合企業(yè)實(shí)踐的案例來說明一下，這個(gè)框架如何為企業(yè)的創(chuàng)新、變革等領(lǐng)域的實(shí)踐提供幫助？

　　王捷：我們先來看一下創(chuàng)新。對(duì)于企業(yè)管理人員來說，要促進(jìn)和保持創(chuàng)新的活力，首先要厘清這樣一些問題：如何創(chuàng)造可持續(xù)的創(chuàng)新所需要的知識(shí)資源？顛覆性創(chuàng)新和普通的產(chǎn)品改進(jìn)所需要的知識(shí)創(chuàng)造、獲取有什么不同？例如，蘋果公司的iPod、iPhone都是一種普通的產(chǎn)品改進(jìn)，但是獲得了很大的成功。在這個(gè)過程當(dāng)中蘋果公司用到了哪些知識(shí)資源？這樣的問題就非常值得我們?nèi)パ芯亢徒梃b。

　　我們還可以看一下目前備受關(guān)注的電動(dòng)汽車的例子。哪種電池技術(shù)將會(huì)在未來的電動(dòng)車行業(yè)中獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷？這個(gè)領(lǐng)域會(huì)有顛覆性的技術(shù)橫空出世嗎？美國硅谷的特斯拉汽車公司(Tesla Motors)在這方面提供了一個(gè)有趣的案例。特斯拉2008年開始量產(chǎn)的電動(dòng)汽車“Tesla Roadster”是面向高端市場開發(fā)的跑車，具有優(yōu)秀的加速性能，時(shí)速從0加至100公里僅需4秒；充電一次可行駛約350公里，這個(gè)行駛距離比汽油車略短，但對(duì)于電動(dòng)車來說已經(jīng)相當(dāng)出色。而特斯拉這款車所使用的電池卻是普通的用于消費(fèi)類產(chǎn)品的18650型鋰離子電池，由6831個(gè)電池單元組成了一個(gè)車載電池組。通常情況下，車載電池組由數(shù)十個(gè)專為汽車開發(fā)的電池單元組成，每個(gè)單元的外形尺寸也比較大。但是特斯拉認(rèn)為，消費(fèi)類產(chǎn)品多年積累的先進(jìn)電池技術(shù)有很多優(yōu)點(diǎn)，例如每個(gè)電池單元的尺寸小，即使電池組的某個(gè)單元發(fā)生故障，也能降低故障帶來的影響。此外，全球每年要生產(chǎn)數(shù)十億個(gè)18650型單元，安全級(jí)別不斷提高。特斯拉就這樣使用普通電池技術(shù)，集成開發(fā)出一種顛覆性的電池控制系統(tǒng)。

　　記者：可否用這個(gè)可持續(xù)知識(shí)資源框架對(duì)當(dāng)前正在熱議的豐田全球召回事件做一下分析？

　　王捷：企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)是正確的知識(shí)資源、價(jià)值判斷系統(tǒng)和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。企業(yè)在構(gòu)建能力的過程中往往會(huì)面臨知識(shí)資源不對(duì)稱的情況。良好的企業(yè)商譽(yù)的打造需要大量的知識(shí)資源，但是企業(yè)運(yùn)行過程中的一點(diǎn)只是使用不當(dāng)，即可讓多年積累的良好的企業(yè)商譽(yù)受到嚴(yán)重?fù)p害。因此，企業(yè)需要思考，為了防范這種危機(jī)，需要什么樣的知識(shí)資源。

　　從優(yōu)化知識(shí)使用的觀點(diǎn)來看，豐田在對(duì)錯(cuò)誤知識(shí)的糾正成本的認(rèn)識(shí)上犯了一個(gè)很大的錯(cuò)誤。豐田的管理層可能在此次大規(guī)模質(zhì)量問題發(fā)生之前很長一段時(shí)間就已經(jīng)認(rèn)識(shí)到自己的汽車產(chǎn)品存在潛在質(zhì)量問題，但是卻未嚴(yán)肅對(duì)待。眾所周知，錯(cuò)誤概念或知識(shí)在產(chǎn)品研發(fā)階段的糾正成本對(duì)后期的大規(guī)模制造階段要小很多。豐田現(xiàn)在的事件除了造成直接的處理成本之外，更嚴(yán)重的是對(duì)企業(yè)品牌的損害。因?yàn)椋瑩?dān)負(fù)決策重任的企業(yè)管理者需要洞察知識(shí)使用和優(yōu)化之道。

　　吉姆·李克教授

　　吉姆·李克(James O. Leckie)教授現(xiàn)任美國國家工程院院士，斯坦福大學(xué)可持續(xù)發(fā)展與全球競爭力中心(SDGC)主任、土木環(huán)境工程系講席教授。李克教授本科就讀于圣何塞州立大學(xué)，碩士和博士畢業(yè)于哈佛大學(xué)。李克教授是1979~1980年富布賴特學(xué)者；1981年榮獲美國土木工程學(xué)會(huì)“魯?shù)婪?middot;赫林勛章”(ASCE Rudolf Hering Medal)。資深的環(huán)境化學(xué)家之外，李克教授也是可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略以及發(fā)展中國家的技術(shù)轉(zhuǎn)移、人才培養(yǎng)等領(lǐng)域的專家。

　　王捷教授

　　王捷教授現(xiàn)任斯坦福大學(xué)管理與工程信息學(xué)咨詢教授，可持續(xù)發(fā)展及環(huán)境信息學(xué)項(xiàng)目主任，斯坦福大學(xué)可持續(xù)發(fā)展與全球競爭力中心(SDGC)執(zhí)行主任，斯坦福大學(xué)可持續(xù)商業(yè)、運(yùn)營與制造創(chuàng)新學(xué)習(xí) 項(xiàng)目執(zhí)行主任。王捷教授本科畢業(yè)于上海交通大學(xué)，獲斯坦福大學(xué)博士學(xué)位。王捷教授是管理與工程信息學(xué)、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和全球競爭力相關(guān)決策及知識(shí)管理、電子商務(wù)和企業(yè)信息化領(lǐng)域的專家。

　　斯坦福大學(xué)可持續(xù)發(fā)展與全球競爭力中心(SDGC)

　　SDGC是斯坦福大學(xué)為全球可持續(xù)發(fā)展與競爭而設(shè)立的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟機(jī)構(gòu)，宗旨是加速產(chǎn)業(yè)與科技創(chuàng)新一體化，共享最新商業(yè)機(jī)會(huì)，培養(yǎng)全球型企業(yè)家，建立全球精英網(wǎng)絡(luò)。SDGC目前正在致力于“斯坦?？沙掷m(xù)發(fā)展與全球競爭力高層管理領(lǐng)導(dǎo)力”學(xué)習(xí) 項(xiàng)目，內(nèi)容涵蓋全球化領(lǐng)導(dǎo)所需重點(diǎn)關(guān)注的三個(gè)領(lǐng)域：全球經(jīng)濟(jì)趨勢與產(chǎn)業(yè)發(fā)展機(jī)遇，經(jīng)營管理系統(tǒng)化新思維以及以創(chuàng)新為主導(dǎo)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力。