中國科技企業(yè)走出去的模式和道路，正在逐步走向成熟。過去，企業(yè)以產(chǎn)品出口為主，如今轉(zhuǎn)向在海外建立生產(chǎn)基地、研發(fā)中心；過去是單純以占領(lǐng)市場為目的，如今轉(zhuǎn)向獲取國際人才與科技信息等創(chuàng)新資源。

　　以深圳高新技術(shù)企業(yè)為例，目前已經(jīng)逐步形成3個(gè)梯隊(duì)。

　　以華為和中興為代表的第一梯隊(duì)，在全球布局其市場銷售和研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，利用全球人才資源、技術(shù)資源提升企業(yè)競爭力；第二梯隊(duì)以產(chǎn)品出口為主，在海外建立了一些銷售網(wǎng)點(diǎn)，雖然企業(yè)規(guī)模不大，但在專業(yè)領(lǐng)域能與國際一流企業(yè)“叫板”；大量中小型科技企業(yè)是第三梯隊(duì)，與國際市場聯(lián)系緊密，但實(shí)力有限，缺乏資金、國際人才和渠道。

　　“對于大多數(shù)小型高科技企業(yè)來說，‘走出去’的方式可能是在境外設(shè)立研發(fā)中心，而不是大規(guī)模的投資或并購。”深圳市科技和信息局相關(guān)負(fù)責(zé)人認(rèn)為，研發(fā)中心可大可小，其作用一是跟蹤發(fā)達(dá)國家在本領(lǐng)域的最新動(dòng)態(tài)，二是引進(jìn)更多的實(shí)用技術(shù)。這種模式對于研發(fā)型的高科技企業(yè)尤為重要。

　　而華為、中興等巨頭的發(fā)家史也是如此：從第三世界國家低端網(wǎng)絡(luò)開始，一開始的時(shí)候采取小投入，逐漸投入策略，等比較明朗的時(shí)候再加大投入。“這種方式是一種細(xì)水長流的方式。”上述負(fù)責(zé)人說，這樣速度看起來似乎比較慢，但風(fēng)險(xiǎn)較低。

　　速度更快的無疑是直接海外并購。這方面，柳傳志對節(jié)奏的把握為后來者提供了難得的借鑒。

　　聯(lián)想集團(tuán)董事長柳傳志事后回憶，早在2000年IBM派人與聯(lián)想談并購事宜時(shí)，被他當(dāng)場回絕。一直到4年后最終達(dá)成協(xié)議。“做出收購舉動(dòng)，企業(yè)一定得看清了形勢，找準(zhǔn)了自己在行業(yè)中的地位，收購后，能否掌控新公司，心里得有底。”