研究企業(yè)自然增長與業(yè)務組合之間的關系密切程度。業(yè)務組合的最廣義分類，如“可選消費”等，根本無法用來解釋企業(yè)間存在的增長率差異。將業(yè)務組合再進一步細分為140個子類（如：飲料和包裝食品等）后，就能夠解釋企業(yè)間自然增長率差異的大約35%。類似結果也適用于企業(yè)間盈利能力的差異。如果企業(yè)運氣不佳，既有的業(yè)務組合不符合有利的發(fā)展趨勢，那么它該怎么做？實際上，這種情況比比皆是。企業(yè)的強勁增長與高額利潤往往來自于業(yè)務組合由于并購而發(fā)生的激烈變革、新業(yè)務的創(chuàng)建或徹底的預算再分配。事實上，在那些營收增長速度高于國內生產總值、股東回報率高于全球股指的企業(yè)中，有三分之二都進行過業(yè)務組合的重大變革。而相比之下，在那些營收增長速度低于國內生產總值的企業(yè)中，幾乎有三分之二沒有進行過業(yè)務組合的重大變革。
由此看來，許多實現了盈利增長的企業(yè)不僅熟悉市場的發(fā)展趨勢，而且能夠在微觀層面上，根據發(fā)展趨勢的作用規(guī)律采取相應行動。很少有高層管理者會否認：良好的戰(zhàn)略規(guī)劃能夠幫助企業(yè)找到增長機遇，并且?guī)椭髽I(yè)評估業(yè)務組合中哪些業(yè)務應當添加，哪些應當刪減。不過，與大型企業(yè)的管理者進行交流時卻發(fā)現，大多數人都有些懊悔地承認，雖然企業(yè)會對正式的戰(zhàn)略規(guī)劃流程進行優(yōu)化，并通過制定預算、推動漸進式增長和根據短期財務目標進行管理等來維持和發(fā)展核心業(yè)務，但在其他戰(zhàn)略目標的處理上卻非常隨意。
雖然這種戰(zhàn)略規(guī)劃流程通常能有效地推動核心業(yè)務的業(yè)績，但效率并不很高。常常是經過長達九個月的規(guī)劃周期，做了大量工作，最終只不過是拿出一份預算而已，該預算只是基本上反映了各業(yè)務單元的規(guī)模大小，并且將漸進式增長的預期值擺在首位。企業(yè)可以縮短和簡化這種正式的規(guī)劃流程，讓高層管理者集中精力進行戰(zhàn)略開發(fā)。企業(yè)應當將輔助流程從年度規(guī)劃及當前業(yè)務的財務和運營細節(jié)中剝離開來，通過因地制宜的輔助流程來達到這些目標。為設計輔助流程，企業(yè)應根據其業(yè)務組合的構成情況及其所處行業(yè)的特殊性質，來確定哪些戰(zhàn)略目標對企業(yè)自己的目的來講最為重要。
作為一項重要目標，企業(yè)應當定期制定和審查公司戰(zhàn)略；研究顯示，企業(yè)就重大并購和剝離事件作出決策時，往往采取臨時方式或機會主義方式，這是必須要克服的傾向。首先，企業(yè)最好研究一下同行們做了些什么。企業(yè)專門為戰(zhàn)略性項目成立一個新的職能部門，尋求核心業(yè)務以外的增長。企業(yè)的業(yè)務組合展開兩次評估，確定哪些業(yè)務更利于企業(yè)增長，哪些業(yè)務應當被剝離，從而將資金釋放出來，投資于新的增長領域。為幫助
企業(yè)管理
人員從慣常的財務與運營規(guī)劃思維方式中解放出來，將業(yè)務組合評估與年度規(guī)劃流程分開。
戰(zhàn)略規(guī)劃人員通過一系列遠程會議，提出一套想法，然后再將這些想法交由公司高級管理人員審查。隨后，戰(zhàn)略項目組對每個想法的經營可行性進行仔細研究，一般同時研究兩至三個想法；然后，將最好的想法交給合適的業(yè)務單元去實施。
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