越來越多的證據(jù)表明，中國經濟在今后的國際競爭中將在諸多領域遭遇到一個越來越強勁的對手——印度。關于中國與印度國家競爭力的對比研究，是一個龐大而且要不斷進行下去的課題，任何“言簡義賅”的議論和斷言都會流于虛浮和大而無當。 但這不妨礙我們對以中印兩國在產業(yè)的具體形態(tài)、社會制度和文化屬性上對某些局部問題作對比研究，推進對中國企業(yè)面臨的迫切問題的思考。比如我們可以問：中國企業(yè)如何完成從產品到服務的轉變？如何知己知彼，在服務業(yè)上構筑競爭力？

　　印度企業(yè)參與國際競爭中，有兩點表現(xiàn)得格外突出：一是提供產品的企業(yè)憑借可移植的核心能力（比如超強的成本控制能力，而非難以移植到他國的低成本資源）進行相當有效的跨國并購；一是提供服務的企業(yè)借助于互聯(lián)網實現(xiàn)“在地式國際化”。后一點，通常稱之為“服務外包”。印度企業(yè)的外包早已超出了產品外包的層次。軟件曾經是印度最引人注目的外包產品，但隨著軟件產品的服務化（Software as Service，即SAS），印度的軟件外包已經成為其服務外包的一部分。除此之外，個人的理財服務、機構的會議和辦公服務，都成為印度企業(yè)頗具競爭力的服務外包業(yè)務，中國企業(yè)尚無力進入到這些極具增長性和盈利性的區(qū)域市場中。與此形成對照的是，中國制造的產品雖然在這些區(qū)域占據(jù)了可觀的市場份額，但其成長性和盈利性都相當有限。

　　有人把印度服務外包的發(fā)達歸結為印度人的英語能力。作為英國殖民統(tǒng)治留下的意外的好處，印度人的英語能力的確對印度企業(yè)的國際化起到了相當大的作用。這如同當年工業(yè)革命從英國傳導到美國，英語起到了“超導”作用，但語言的便利在新興市場的企業(yè)國際化過程中所起的作用不可任意夸大，否則我們無法解釋德國和日本等國經濟的崛起。

　　中國服務業(yè)在國際市場上的競爭力，遠非提高中國人的英語表達能力那么簡單。一個顯而易見的事實是：在不需要英語能力的中國本土，現(xiàn)代服務業(yè)也處于相當不發(fā)達的狀態(tài)。從向服務產品的轉型，本質上不是經濟形態(tài)的轉型。正如馬克斯?韋伯指出的，一種經濟形態(tài)的背后是一種倫理體系和文化精神。從表面上看，產品與服務的差別表現(xiàn)為前者是生產與消費過程分離，后者是生產和消費過程同步發(fā)生，但真正的差別是前者是見物不見人，后者是見物且見人，同步發(fā)生的生產過程與消費過程其實是生產者與消費者之間的持續(xù)對話和溝通的過程。服務提供者對需求的識別能力和滿足能力，以及與被服務者實時互動的能力，遠非普通的語言能力所能涵蓋的。卓越的服務者需要掌握的是一種“語言背后的語言”，他能準確地感知“言外之意”、“弦外之間”，滿足“需求背后的需求”，消費者轉向新的需求路徑的時候，發(fā)現(xiàn)服務者早已在這個路口等著他。

　　在英文中，“服務者”的意思是“仆人”（Servant）。但在現(xiàn)代漢語中，這兩個詞的內涵只有部分的重疊。這正好透露出某種意味深長的文化信息。我們可以接受“服務者”這個稱號，但對“仆人”身份有一種本能的抵觸。這個詞讓我們產生的聯(lián)想是“侍候人”、“低人一等”、“忍氣吞聲”。當我們說到“服務意識”的時候，我們很少把它與“仆人意識”聯(lián)系起來。中國的變革 是在一場巨大的文化浩劫后開始的，我們的“精神文明”重建開始于在全民中推廣使用“請”、“對不起”這些詞匯，而這些詞是在任何文明的日常用語都不可或缺的。以斗爭哲學和階級意識為底色的“人人當家作主”的意識成為文化斷裂后的一種新的文化。“服務”作為一種口號仍然被提倡，但在“主人意識”如此濃厚的氛圍中，它的意義早已被抽空。這是一個很多人都還記得的典型場景：一個顧客對服務員的服務態(tài)度忍無可忍，指著墻上貼著的“為人民服務”與他或她據(jù)理力爭，服務員反唇相譏：“你能代表人民嗎？”在一個“主人意識”普遍流行的社會里，“仆人意識”是一種早已滅絕的意識，服務意識當然是一種稀缺到讓人不感到稀缺的意識，就像赤貧的人對奢侈品不感到稀缺一樣。

　　日本京瓷公司的創(chuàng)始人稻盛和夫講過一個關于天堂與地獄的故事。據(jù)說，在天堂和地獄里人們就餐的方式是差不多的，都是圍著一個裝滿了面條的木盆，拿著一雙長長的筷子吃面。地獄與天堂的唯一差別，是地獄里的人只管自己如何吃到面，但長長筷子只能讓人從面盆里搶到面，由于筷子太長，人卻無法把搶到的面送到自己的嘴里，所以他們永遠吃不到面。在天堂里，每個人從面盆里夾到面以后，把面條送到面盆那一邊的人嘴里，同樣，對面的人也把面條送到自己的嘴里。

　　由此我們看到，“主人意識”，其實是一種單向的、追求“單贏”的霸王意識。在霸王意識驅動下的服務，只能是一種以霸王條款為游戲規(guī)則的單贏的權力游戲。這種以壟斷資源來保證其可持續(xù)性的游戲，對霸王式服務提供者最大的潛在傷害是它的服務意識的匱乏和真正的服務能力的低下。

　　相反，仆人意識是一種雙向互動的、追求共贏的意識。仆人是一種卑微的權威而不是一種顯赫的權威，他的權力是一種“知識權力”而不是“職務權力”，這種權力的效果是被服事者自然而然的依賴和依附，而不是驅使者不得已的服從。正如哲學家康德說的，德性和能力是我們所有人內心最終依憑的標準。如果你的仆人具備優(yōu)異的品格和能力，你可以剝奪他的一切，但你無法剝奪他的德性和能力，你可以命令他在你面前躬身低頭，但在此之前你在內心早已讓他低下了頭。你最終會發(fā)現(xiàn)不是他離不開你，而是你離不開他。

　　印度詩人泰戈爾說，人類的歷史是受侮蔑者最終贏得榮耀和尊嚴的歷程。古老的種姓傳統(tǒng)和殖民統(tǒng)治的歷史留給印度的并非完全是慘痛的記憶。印度文化（包括古代的佛教文化，后來的印度教文化以及近代的殖民地文化）中有著對于“無權勢者的權勢”（與此相關的是“有權勢者的無能”）的深刻體察，這一點，我們可以從圣雄甘地的思想和行為中清晰地感受到。其實這就是一種“仆人倫理”：順從和退讓中不全是懦弱，卑微中不全是低賤，服侍并非單方面的付出。

　　中國傳統(tǒng)文化中并不缺乏仆人倫理的思想資源。以孝悌為本（教者，孝也）的儒教倫理上是一種強調服從倫理，與仆人倫理有諸多相通之處。但這種強調等級差序的倫理缺乏超驗價值和眾生平等的要素（這是佛教和基督教中都具備的），最終演變成了一種世俗的威權倫理。文化浩劫后的“主人意識”泛濫，讓“順從”、“服侍”成為一種負面價值，主人意識演變成一種崇尚威權的霸王意識。這是仆人意識的對立面。它以自己被多少人服務而不是自己能為多少人服務來衡量自身的價值，在多少人服從于自己而不是自己為多少人創(chuàng)造價值中感受成就和榮耀。在商業(yè)世界里，這種意識表現(xiàn)為對所謂“狼性文化”的推崇。這種簡陋的價值觀既是企業(yè)盲目擴張、產業(yè)內惡性競爭的根源，也是中國企業(yè)向服務業(yè)轉型的巨大的文化障礙。

　　斯蒂芬?柯維在為《仆人領導學》寫的序言中，講到了一個人從主人意識到客人意識的徹底轉變。這個名叫瓊斯的人這樣寫道：“當我念護理學校二年級時，教授給了我們一個測驗，我一路答得輕松愉快，直到我看到最后一道題：替我們學校打掃清潔的那位女士叫什么名字？我想這一定是開玩笑的。我看過那位女清潔工無數(shù)次了，但我怎么可能知道她的名字呢？我交了試卷，最后一道題沒答。當課堂結束前有位同學問：“最后一題算不算考試成績？”“當然算”,教授回答，你們在戰(zhàn)場上會遇到很多的人，每個人都是獨特的，他們值得你們注意與關懷，哪怕只是微笑或說一聲‘你好’。我永遠不會忘記這堂課所學到的，同時我也知道了她的名字，她叫多麗絲。”

　　這是仆人意識的第一步：不以仆人的身份為恥，不把服務與“低賤”、“不值得關注”等同，而是把它看作是一種榮耀和高尚的事（無論這種工作是什么）。如果無法完全這個世界觀和價值觀的轉變，你提供的服務都不可能是高質量的、具有競爭力的。

　　作為從產品向服務轉型的典范的美國卡地那健康公司（Cardinal Health，詳見《21世紀商業(yè)評論》2005年1月號“封面專題”）的公司核心價值是：“超越顯而易見的需求”（Beyond the visible demand）。這可以作為服務精神的定義。產品與服務的最大差異，就是產品滿足的是顯而易見的需求，而服務不是。人的需求是一個由許多個需求組成的鏈條，即“需求鏈”。但這個鏈條是隱秘的，我們常常只能看到這個鏈條上的某一環(huán)。提供產品是一個單一事件，而服務是一連串、不斷“別開生面”的事件。仆人和普通人最大的差別，就是他通過對主人的深切的關注，對明確的需求提供滿足，同時從明確的需求追溯、還原主人尚未明確意識到的需求，找到一個完整的需求鏈，并打造一個令人滿足甚至驚喜的“關愛鏈”。在主仆關系中，存在著一個忠誠的逆轉：仆人對主人的忠誠最終導致主人對仆人的“忠誠”。這也就是仆人倫理中的“無權勢者的權勢”。