避實(shí)以就虛

  　在渠道競(jìng)爭(zhēng)中，作為攻擊方，所需付出的代價(jià)往往比防守方高出幾倍，因此不宜正面交鋒，而是針對(duì)對(duì)手的薄弱環(huán)節(jié)制定市場(chǎng)策略，避其鋒芒，趁虛而入，在提高資源效率的同時(shí)，有力打擊對(duì)手，這樣的例子俯拾皆是：

　　舒蕾?gòu)耐翻h(huán)節(jié)角度來(lái)尋找對(duì)手的軟肋，利用寶潔對(duì)終端環(huán)節(jié)的忽視而從終端發(fā)力，以強(qiáng)有力的終端促銷(xiāo)、高密度的終端陳列等手段迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額，取得輝煌戰(zhàn)果。從不同的角度出發(fā)，我們都可以找到對(duì)手的致命死穴，后而出奇制勝。

 　　統(tǒng)一鮮橙多已是家喻戶曉，在它上市之初，統(tǒng)一企業(yè)從季節(jié)的角度來(lái)找競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薄弱環(huán)節(jié)，在飲料品牌導(dǎo)入期，上市時(shí)間常常在三、四月份，而公司把上市定在十月份，是考慮到競(jìng)爭(zhēng)品牌經(jīng)歷了旺季的拼殺，大多已經(jīng)鳴金收兵，十月份切入市場(chǎng)，可避過(guò)鋒芒而“攻敵所不守”，在展開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)攻勢(shì)之時(shí)，大有“如過(guò)無(wú)人之地”的感覺(jué)，如果選在三、四月份，大多廠商開(kāi)始啟動(dòng)市場(chǎng)，新上市的產(chǎn)品很容易在眾多成熟品牌的競(jìng)爭(zhēng)中被埋沒(méi)。

　　很多廠家從區(qū)域的角度來(lái)尋找對(duì)手的虛位，如中國(guó)本土的手機(jī)生產(chǎn)廠商卻異軍突起，從農(nóng)村包圍城市，正在慢慢蠶食這塊原本由外國(guó)聯(lián)軍爭(zhēng)奪的蛋糕。正當(dāng)愛(ài)立信這樣的國(guó)際巨頭在中國(guó)市場(chǎng)上叫苦不迭時(shí)，諾基亞、摩托羅拉等市場(chǎng)份額都有所下滑。本土品牌中，波導(dǎo)最為人稱(chēng)道的是它的渠道建設(shè),15000余家經(jīng)銷(xiāo)商、數(shù)萬(wàn)個(gè)零售終端，延伸至縣級(jí)乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)的覆蓋全國(guó)的銷(xiāo)售渠道。波導(dǎo)這種獨(dú)特的渠道體系極大地提高了手機(jī)的銷(xiāo)售力度，并為波導(dǎo)有效抗衡國(guó)外品牌增添了重要砝碼，波導(dǎo)在四、五級(jí)市場(chǎng)的渠道建設(shè)能力還著實(shí)讓洋品牌汗顏。

 　　尤其對(duì)于弱勢(shì)品牌而言，與強(qiáng)勢(shì)品牌對(duì)壘，無(wú)異于雞蛋碰石頭，打擊區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的原則中首當(dāng)其沖為避實(shí)就虛原則，惟有這樣才是把錢(qián)用在刀刃上。

   集中一點(diǎn)渠道的價(jià)值在于產(chǎn)品能夠通過(guò)一個(gè)金字塔形的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，從頂端通過(guò)渠道體系機(jī)理的運(yùn)作而達(dá)到將產(chǎn)品分配到每個(gè)消費(fèi)者手中的目的，雖不同的營(yíng)銷(xiāo)模式對(duì)應(yīng)不同的渠道模式，但渠道體系一旦成熟，形成一個(gè)有機(jī)的整體，每一個(gè)環(huán)節(jié)、層級(jí)都不可或缺，而且相互間相輔相成，緊密相關(guān)。

 　　由此可見(jiàn)，在渠道競(jìng)爭(zhēng)中，只需集中所有資源，致力于一點(diǎn)，將其某一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)打成“短板”，無(wú)疑整個(gè)體系的運(yùn)作效率將會(huì)大幅下降，甚至崩潰。

　　是許多名不見(jiàn)經(jīng)傳的品牌就是采取這樣的策略以切入市場(chǎng)，在“終端為王”的營(yíng)銷(xiāo)理念大行其道之時(shí)，眾多廠商矯枉過(guò)正，過(guò)多地將注意力轉(zhuǎn)移到終端，從而忽視了中間批發(fā)商，這些弱勢(shì)品牌針對(duì)二批商，集中資源制定誘人的激勵(lì)政策，“收買(mǎi)”中間商，如此也能在一夜間爭(zhēng)取到相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)占有率，一方面，此舉在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道上游截?cái)嗥渫?，使他的終端推廣和促銷(xiāo)因?yàn)槿狈Ξa(chǎn)品鋪市率和曝光率的支持而事倍功半，甚至徒勞；另一方面，廠家集中資源攻敵所不守，在資源運(yùn)作效率得到保證的前提下，還能事半功倍，有效利用二批商掌握終端的巨大商業(yè)價(jià)值，將自己的產(chǎn)品鋪向終端。

　　在競(jìng)爭(zhēng)中如果把戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng)，勢(shì)必容易導(dǎo)致首尾難顧的局面。無(wú)疑會(huì)將方案的執(zhí)行效率與效果大打折扣。

    攻城為次，攻心為上在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中，最有執(zhí)行力，最理想的渠道莫過(guò)于完全由廠家自建的渠道，換言之，既從代理商，中間商，零售終端等整個(gè)金字塔體系由廠家自建或由廠家所有，這樣很明顯從溝通，協(xié)同運(yùn)作，團(tuán)隊(duì)凝聚力等各方面大有改觀。

 　　然而事實(shí)上，自建網(wǎng)絡(luò)受企業(yè)規(guī)模、管理技術(shù)與人員等諸多條件限制，基本上不可行。而這種渠道模式依舊是渠道建立的理想模型，于是廠家紛紛通過(guò)渠道扁平化來(lái)減少經(jīng)銷(xiāo)商，從而給予剩下的經(jīng)銷(xiāo)商更多的關(guān)心，或者通過(guò)渠道一體化策略來(lái)籠絡(luò)人心的目的，如清華紫光就是采取此策略，對(duì)每個(gè)核心的經(jīng)銷(xiāo)商，總經(jīng)理將會(huì)親自溝通，而且還推行“渠道董事會(huì)”制度，讓每一個(gè)渠道商都有發(fā)言的機(jī)會(huì)。

 　　還有統(tǒng)一企業(yè)，廠商共建分銷(xiāo)單位，在整合雙方優(yōu)勢(shì)資源的同時(shí)，將廠商關(guān)系從體制上進(jìn)行根本性的變革 ，達(dá)到廠商一體化，加強(qiáng)對(duì)渠道的控制。

 　　無(wú)獨(dú)有偶，格力首創(chuàng)股份制銷(xiāo)售公司模式，通過(guò)在每個(gè)省選定幾家大的經(jīng)銷(xiāo)商，共同出資、參股、組建銷(xiāo)售公司，組成“利益共同體”，共同來(lái)操控區(qū)域市場(chǎng)。

 　　各廠商在設(shè)計(jì)渠道模式的過(guò)程中，已經(jīng)透出幾分殺氣，，通過(guò)從體制上做根本性的變革，采取以守為攻的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，步步為營(yíng)，不給對(duì)手可趁之機(jī)，先鞏固自己的渠道，再一步步吞噬對(duì)手的渠道。他們雖只邁出渠道一體化的一小步，但也由此可見(jiàn)一斑。渠道的爭(zhēng)奪戰(zhàn)更多的是獲得人心，正所謂“得道者多助，失道者寡助”。